UNIVERSIDAD YACAMBU.
CURSO: PLANIFICACIÓN
PROF. LEONOR DILLON.
AUTOR: Frank Robles
Trabajo # 2
Según Kenichi Ohmae, la estrategia, es ventaja competitiva.
El único propósito de la planificación estratégica es permitir que obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Planeación
estratégica es un esfuerzo organizacional disciplinado que tiene por objetivo
diseñar estrategias capaces de influir determinante y positivamente en el
incremento de resultados globales de la empresa. Decidir acerca de qué hacer
hoy día para alcanzar el éxito en el futuro.
La estrategia definida desde
el punto de vista de su alcance podemos decir que consiste en:
·
Hacer
cosas distintas, pero sumamente convenientes: La idea central es no ser
distinta, porque debe ser diferente, sino porque resulta conveniente y
contributiva.
·
realizar
un plan de juego: Para obtener el resultado único que la organización desea
lograr, la estrategia implica desarrollar un sistema de actividades diseñado a
medida.
·
Tomar
un conjunto de decisiones coherentes interna y externamente: Difícilmente, la
decisión estratégica involucra una sola decisión importante, sino que se
conforma a través de un conjunto amplio de decisiones necesariamente
coherentes, que se complementan entre si, de allí su valor sinérgico.
·
Incluir
al cliente en la cadena de valor: Uno de los aspectos clave para que la
estrategia sea válida, es que contemple las expectativas de los clientes
objetivos que se pretenden conquistar. Además debe definir actividades,
evitando que las mismas sean incompatibles.
·
Que
debe ser superadora de la realidad: Cuando la realidad evidenciada en el
mercado, supera a la estrategia, inválida a ésta, lo cual requiere un rápido
rediseño estratégico por parte de la organización.
·
Innovar
sobre la decisión estratégica: Si en el contexto en el cual opera la
estrategia, la incertidumbre se incrementa y por otro lado cada día es más
dificultoso hacer rentable la operación, las estrategias en consecuencia,
necesitan ser revisadas con mayor periodicidad y atención.
En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han
dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo
de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones
sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también
tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en
diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido:
Los dos primeros estilos son considerados parte de la
historia y han dejado la evidencia que el mundo empresarial requiere
constantemente de cambios, para mantenerse competitivo y vivo. Sin la constante
innovación de estrategias es lo que permite sostenerse en el tiempo a los
grandes emporios.
En cuanto a la aplicación de la teoría del aprendizaje,
podemos decir que, sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor
control y un mayor aprendizaje, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En
suma, lo positivo de los estilos anteriores se adapta a los nuevos tiempos pero
no desaparecen.
El
pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en
la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento
estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una
perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una
manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es
ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles.
El
pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que
analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial
para la planeación efectiva.
El
pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el
concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro,
y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa.
Se ha vuelto cada vez más evidente en
años recientes que para tener éxito toda empresa necesita el compromiso activo
de todos sus tomadores de decisiones. En
tanto que el proceso formal del pensamiento estratégico empieza por lo común
con el director general y el equipo de alta administración y, para que sea efectivo,
debe trascender de inmediato al resto de la empresa.
Para lograr el pensamiento
estratégico es necesario que los
dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar todo el
proceso de implementación de la dirección estratégica.
Las estrategias
competitivas consisten en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa
va a competir, cuáles deben ser sus objetivos
y que políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La
estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales
se está esforzando la empresa
y los medios
(políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
Existe lo que se
denomina “las cinco fuerzas competitivas”, que impulsan y obligan a las
organizaciones a la generación de estrategias:
La formulación de nuevas empresas
aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado
y con frecuencia recursos
sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios
o inflar los costos
de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que
estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición
con la competencia de productos
sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos,
sirven a clientes
distintos, operan a diferentes niveles de calidad
o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo,
etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los
sustitutos, aun cuando todos los grupos
estratégicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo
estratégico contra productos sustitutos.
Los compradores compiten forzando a la
baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios
y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder
de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características
de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras
al sector en comparación con el total de ventas.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
o
Está
concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
o
Los
productos que se compran son estándar o no diferenciados
o
Se
enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
o
Devenga
bajas utilidades.
o
El
producto
no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
o
El
comprador tiene información
total
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los
que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así
exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de
costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están
sujetas a cambio,
sino a menudo fuera del control
de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa
puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede
intensificar su amenaza de integración
hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor,
etc.
Esto da origen a manipular su posición.
–utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos e incrementos en el servicio al
cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o más
de los competidores sienten la presión
o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores,
los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias
o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactúan:
o
Gran
número de competidores
o
Competidores
igualmente equilibrados
o
Crecimiento
lento en el sector.
o
Costos
fijos elevados
o
Falta
de diferenciación
o
Costos
cambiantes
o
Incrementos
importantes de la capacidad
o
Competidores
diversos.
o
Intereses
estratégicos elevados
o
Fuertes
barreras de salida.
Existen tres estrategias genéricas de
éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector
determinado, y poder enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas:
“Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la
empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar
de la presencia de una intensa competencia”.
Consiste en lograr el liderazgo
total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas
orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la
construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en
forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la
experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y
desarrollo, servicio, fuerza
de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo
con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
2.
Diferenciación.
“La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar
con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que
los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos
sensibles al precio.”
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como
único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño
de imagen
o marca; en tecnología,
características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución
o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa
ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico
primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores
al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La
diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva.
También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo
bajo.
3.
Enfoque o alta segmentación:
“La estrategia de enfoque siempre implica
ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por
alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el
volumen de ventas”.
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado
geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está
formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación,
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas
posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%206/cap6_h.htm
“Hacerlo bien desde la primera
vez” filosofía de la calidad total orientada a satisfacer, mejor que los competidores, de manera
permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
mejorando continuamente todo en la organización, con la participación activa de
todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus
integrantes, con impacto en el aumento del nivel de calidad de vida de la
comunidad.
“Estrategia de Negocio
Basada en Conocimiento” La estrategia, es ventaja competitiva. El único
propósito de la planificación estratégica es permitir que obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
http://winred.com/EP/estrategias/n/a2759.html
No debería existir la duda, si es necesario diseñar o no,
estrategias. La verdadera necesidad y conveniencia para toda empresa pequeña, mediana
o grande, que pretenda ser perdurable, es: más y mejor estrategia, que le
permita construir y agregar valor a sus negocios y a los clientes objetivos.
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk11.htm
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el
campo de
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/pilaresdirest.htm
Todo proceso de dirección estratégica que se
implementa en empresas lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las
cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base
la constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento
estratégico y la intención estratégica.
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva
consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa
va a competir, cuáles deben ser sus objetivos
y que políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos…