PROCESO HISTORICO ACERCA DE
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ADMINISTRACION CHINA:
El gran filósofo Confucio sentó las
primeras bases de un buen gobierno
en China,
a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en
los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro.
Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno,
incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporáneos de Confucio se
interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti
fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela,
que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios.
A través de varios siglos, los chinos
tuvieron un sistema
administrativo de orden, con un servicio
civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos
de los problemas
modernos de administración
pública.
Egipto tenía una economía planeada y, , un sistema
administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber
como "burocrático". Debido a los medios de
comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra,
fue necesario que tales servicios
y bienes
fueran administrados de manera pública y colectiva, a través de el gran poder
del gobierno
central.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado
egipcio durante
El sistema
de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración
de Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura,
el pastoreo, la industria
y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración
de personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema
de castas.
Tantas las formas burocráticas egipcias
como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno
e la región.
Después de varios siglos de monarquía, ejercida
por soberanos etruscos, la república es instaurada en
Conquistadores atrevidos, cultivadores y
comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el
arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración
encargada de fomentar su desarrollo.
Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de
soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
últimos, cada día mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema
subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una
obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción
de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y
canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros,
que acabarán con su poderío
a partir del siglo IV de nuestra era.
El espíritu de orden administrativo que
tuvo el Imperio Romano
hizo que se lograra, a la par de las guerras
y conquistas, la organización
de las instituciones
de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la
dos etapas principales por las cuales pasó la evolución
romana, a saber;
Años más tarde, al comienzo de
Entre las limitaciones mayores que se le
apuntan a los sistemas
administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma
de gobierno
de la ciudad de Roma
al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales,
a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos
de autoridad
que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsanó por la disciplina
que tuvieron en su organización
jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.
ADMINISTRACION
DEMOCRATICA GRIEGA:
La administración
gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados
tuvieron:
·
Monarquías
·
Aristocracias
·
Tiranías
·
Democracias
Con la única excepción de Esparta, en donde
siempre hubo una aristocracia.
La monarquía ateniense fue su primer
sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de
vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el
siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran
transcendencia. Mientras la democracia,
el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la
eclesia, en el cual residía la autoridad
máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa
la primera manifestación que tuvo del concepto
de gobierno de la mayoría y de que la soberanía
del Estado
la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de
nuestros sistemas
democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se
discutían los asuntos y se formulaban las políticas
a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos.
El feudalismo
y los señores feudales
La Edad Media
de Europa
se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo.
Los reyes sólo disponían de un poder
limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarquía de señores,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su
castillo, administraba la justicia,
dirigía la policía, recaudaba los impuestos
y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel
de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que
constituían en ese entonces el elemento esencial de la población.
Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían
directamente del señor (los ciervos).
La Edad Media
se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de
lo que había sucedido en el Imperio Romano,
y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados.
Fue así como apareció el feudalismo
bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano
se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección.
Durante la época medieval hubo una notable evolución
de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder
central durante los últimos días del Imperio Romano.
La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para
fines tributarios de policía dentro de su dominio
o saltos. Se extendió también la commendación o entrega voluntaria de tierra
a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que continuaba
viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por
vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta
época, floreció y se consolidó también
El más importante, ejercido por la asamblea
de representantes elegidos, consiste en hacer las leyes.
El poder ejecutivo
el cual es el gobierno, se encarga de la aplicación y de la ejecución de las leyes.
El poder judicial,
por último, tiene un doble cometido: por una parte castigar las violaciones de
la ley
cometidas por los individuos el cual es la jurisdicción penal, y por otra parte
dirimir los conflictos
entre los ciudadanos (jurisdicción civil).
Montesquie fue la persona
que dio a conocer una teoría
que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitución
de Inglaterra.
El Ensayo
sobre el gobierno civil, de John Locke
y la estancia de Monstesquieu el Estado
tiene tres clases de órganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que
él llama también el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil").
Según su teoría:
El legislativo es el que hace las
leyes
o deroga las existentes.
El ejecutivo tiene la responsabilidad
de aplicarlas.
El judicial es el poder
que castiga los delitos
y tiene a su cargo la interpelación de las diferencias entre las personas.
Montesquieu tenía una concepción distinta a
la que se sustenta hoy día en los países democráticos, sobre los cuáles han de
ser las condiciones de selección que deben satisfacer esos tres órganos. El
consideró conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y
salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes
legislativo y ejecutivo podrían ser permanentes "porque no ejercen particularmente
contra persona
alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teoría
de la separación funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia
relativa de los tres órganos. Lo más importante es, sin embargo, no la
separación sino la coherencia de sus funciones
para que el Estado,
actúe con unidad.. Esa misma teoría
funcionalista ha influido también para que en la empresa
privada de cierto tamaño y características,
como las sociedades
anónimas, las de responsabilidad
limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones,
de suerte que las determinativas o legislativas de le conceden, por delegación
de la asamblea general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas,
aplicativas o administrativas a la gerencia
y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por órganos especiales
o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa
división relativa de esas funciones,
como si sucede en la administración
pública.
A partir del siglo
XIII, el sistema feudal se debilitó. Las ciudades, cuya importancia no cesaba
de aumentar, adquirieron su independencia,
se organizaron en municipios y se gobernaron por sí mismas. Finalmente, los
reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerse
obedecer por los grandes señores feudales.
Las actuales concepciones administrativas
son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas.
Dicho proceso
administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previa y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos
con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los
individuos.
El estudio histórico de esa evolución
administrativa nos muestra
los enfoques que tuvo esta ciencia
en Egipto,
China,
Grecia
y Roma,
y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos
utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre
ellas de la organización
funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento
de la organización
de
Se adquiere un mejor entendimiento de la
transformación que tuvo la ciencia
de la administración; ella viene a consolidarse en
Las teorías
y experiencias de Fayol
y de Taylor
marcaron una nueva etapa en la evolución
de esa ciencia
y
La administración se define como el proceso
de crear, diseñar y mantener un ambiente
en el que las personas, laborar o trabajando en grupos,
alcancen con eficiencia
metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como
administración, las personas realizan funciones
administrativas de planeación,
organización,
integración
de personal,
dirección
y control.
·
La
administración se aplica en todo tipo de corporación.
·
Es aplicable a
los administradores en todos los niveles de corporación.
·
La meta de todos
los administradores en todos los niveles de corporación.
·
La
administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia
y eficiencia.
LAS FUNCIONES DE
Muchos académicos y gerentes han
descubierto que el análisis
de la administración se facilita mediante una organización
útil y clara del conocimiento
como primer orden de clasificación del conocimiento
se han usado las cinco funciones de los gerentes:
·
Planeación.
·
Organización.
·
Integración de personal.
·
Dirección.
·
Control.
Esta estructura
se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edición de esta
obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento
administrativo, la mayoría de los autores han adoptado esta estructura
u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de
estructurar el conocimiento.
Algunos académicos han organizado el conocimiento
administrativo en torno
a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna
contribución valiosa ya que este enfoque también se concentra en los que hacen
los administradores y son evidencia de planeación,
organización,
integración
de personal,
dirección
y control.
Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve
las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente
externo de una empresa,
así como en el ambiente
interno de los diversos departamentos dentro de una organización.
La organización es una unidad social
coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con
relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
Según esta definición, las empresas
productoras y de servicios
son organizaciones,
como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares,
tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos
locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de
otras, que son responsables de que las organizaciones
alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama
gerentes, en particular en organizaciones
no lucrativas).
PRINCIPIOS DE
El propósito de la organización:
El propósito de la organización
es ayudar a lograr que los objetivos
tengan significado y contribuyan a la eficiencia
organicional.
Principio de la
unidad de objetivos
La estructura
de una organización es eficaz si le permite al personal
contribuir a los objetivos
de la empresa.
Principio de la eficiencia
organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al
logro de los objetivos
de la empresa
con un mínimo de consecuencias o costos
no deseados.
Causa de la organización: La causa básica
de la estructura
organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera
esa limitación, una empresa
no organizada podría tener un solo gerente.
Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un
limite al número de personas que pueden manejar con eficacia
una persona,
pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables
subyacentes.
La estructura
de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de
la organización, el vínculo que la hace posible, los medios
mediante los cuales se pueden colocar grupos
de actividades bajo el mando de un administrador
y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la
herramienta con la que el administrador
esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente
para el desempeño individual. Algunos de los principios
más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.
Cuanto más clara sea la línea de autoridad
desde el puesto administrativo más alto de una empresa
cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad
para tomar decisiones y más eficaz la comunicación
organicional.
Principio de
delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes
individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los
resultados esperados.
Principio del
carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad
por la acciones
no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser
menor.
Mientras más completas sean las relaciones
de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones
opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
personal
por los resultados.
Principio de nivel
de autoridad
El mantenimiento
de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los
administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender
por la estructura de la organización.
La estructura organicional: actividades
departamentalizadas: La organización incluye el diseño
de una estructura departamental. Aunque hay varios principios
en esta área uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la
definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un
puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar
y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de
autoridad e informales con otros puestos, la persona
responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos
de la empresa.
El proceso
de organización: Los diversos principios
de delegación de la autoridad y de la departamentalización
son verdades fundamentales del proceso
organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de
organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios
que se refieren al proceso
de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de
proporción o una medida del proceso total de la organización.
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio
aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia
global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio
es común a todas las áreas de las ciencias
y a toda las funciones del administrador.
Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con
las ineficacias de largas líneas de comunicación.
Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las
ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad
funcional en los departamentos de "stall" y de servicios.
Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización
se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables
de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo
resulta evidente que la aplicación de la teoría
de la administración depende de la situación específica.
Mientras más increíbles se tomen para
otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá
ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos
y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
Toda empresa
avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa
que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al
cambio, procedimientos
demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a
ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos,
biológicos, políticos y sociales.
Principio de
facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia
depende en alto grado de la calidad
del liderazgo
de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la
estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador
pueda dirigir con mayor eficacia.
En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo.
Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación
en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean
considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo
la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.
IMPORTANCIA DE
En 1965 se hizo una encuesta
de los lectores de la revista
Harvard Business Review para determinar sus actitudes
hacia las mujeres a las organizaciones
lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran
diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o
incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en 1985, los
resultados mostraron que las actitudes
hacia las mujeres en las empresas
habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombre
y el 4% de las mujeres en la encuesta
pensaban que la mujer
no aspiraba posiciones altas. Además se descubrió que ahora los hombres ven a
las mujeres mucho más como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo
más del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca serían
aceptadas por completo en los negocios.
Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a
puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 años muy pocas personas
hubieran esperado el progreso hacia la igualdad
que se ha hecho desde 1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si
tienen dificultades para llegar a la cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres
camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista
Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha
cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que
para que una organización tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que
adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía que esta necesita, es decir
que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que
uno haga en la vida diaria, ya sea laboral
o casero.
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que
debe tener una organización, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es
también una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones
humanas y de la constitución
de un buen espíritu de cuerpo con alta moral
y equidad. Podría definirse como: la identificación con los objetivos sociales
de una empresa o institución y con los individuos y grupo
al cual se pertenece, dentro de un marco de moral
y equidad.
La lealtad se logra a través del espíritu
de cuerpo, porque él permite establecer un sentimiento de propósito y de
participación colectiva y de reconocimiento y apreciación sobre el esfuerzo que
cada uno da para materializar los propósito de la empresa o institución. La
lealtad no se puede comprar sólo con incentivos
económicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del desarrollo
de un verdadero sistema de identificación entre el individuo, su grupo
informal y la organización.
En toda organización humana existen
jerarquías de lealtades, según el grado de identificación de sus componentes
con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay
también conflictos
entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propósitos de unos
y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay
generalmente lealtad hacia el propio grupo,
por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organización formal.
Otro nivel de lealtad es aquel que tienen
ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo.
Este tipo de lealtad no es muy común, pero se presenta entre las personas poco
sociables "...insensibles a las actividades de su grupo
o compañeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales
resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al
grupo inmediato de trabajo en el cuál se encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por
las personas que desempeñan cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su
lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y
equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial
de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institución, enmarcadas
dentro de las políticas
de la misma.
Christian Gerald De Freitas H.
ARTICULO
2
EL ENFOQUE EMPRESARIAL DE
ESTRATÉGICA TERRITORIAL.
http://imagourbis.unq.edu.ar/seminario_virtual_2004/Enfoque%20empresarial_Pancorbo_Amaury.doc
José
Armado Pancorbo de Sandoval*
Amaury
Hevia**
Abstract:
En este artículo se estudia el enfoque
empresarial de la planificación estratégica territorial. Se parte de la tesis de que la nueva estrategia
modernizadora de la gestión urbana debe
centrarse, ante todo, en lo que es su nueva legitimidad: la prestación de
servicios, y por ello adoptar las técnicas
de gestión que persiguen una mejora de la calidad de éstos, además de
incorporar algunas de las alternativas o puntos
de vista propios de otras estrategias de tipo empresarial desarrolladas
hasta ahora.
Este enfoque empresarial surge como
consecuencia, entre otros motivos, de la
ampliación de la relación con los demandantes de la gestión urbana, por
una parte como titulares de derechos y garantías que el Estado debe respetar y
proteger y, por otra, como usuarios de los servicios públicos.
Keywords: gestión urbana- planificación estrategia - desarrollo urbano-localización
Introducción
Según estudios de
excepción de las
actividades primarias como la agricultura, la minería, etc., base y sustento de
la industria.
El comercio, formador de
vías y origen de la mayoría de nuestras ciudades, hoy más fácilmente global,
internacional, con la facilidad e inmediatez de las comunicaciones ayudado por
los avances en la cibernética y la telemática, promueve el planeta como una
“aldea global”; acabará con las ciudades tal como hoy las conocemos, dando paso
a “asentamientos urbanos” unidos entre sí por medio de un corredor vial de
comunicación; sin un perímetro urbano definido y, por consiguiente, sin un
“centro” establecido, trascendiendo aun otros países; como verdaderos polos de
desarrollo. En algunos sitios donde confluyan el crecimiento económico y el
demográfico, como sucede en el Asia, tal concentración urbana dará lugar, por
razones de la propiedad y del uso especulativo de la tierra, a verdaderas
ciudades verticales como Kuala Lumpur, en Malasia, o Tokio, en el Japón. Si se
estudian los ranking más recientes de
ciudades, como el publicado por la revista América
Economía en el año 2002, se hace evidente la actual mutación de las ciudades
de meros escenarios urbanos a protagonistas en el desarrollo económico
internacional, pasando a ser productos demandados de acuerdo con diferentes
parámetros en el mercado urbano.
Por lo tanto, las ciudades han pasado a ser
protagonistas de su propio destino y a convertirse en un importante valor
diferenciador para lograr ventajas competitivas a mediano y largo plazos para
las empresas, por ejemplo.
En este artículo se estudia el enfoque
empresarial de la planificación estratégica territorial. Se parte de la tesis de que la nueva estrategia
modernizadora de la gestión urbana debe
centrarse, ante todo, en lo que es su nueva legitimidad: la prestación de
servicios, y por ello adoptar las técnicas
de gestión que persiguen una mejora de la calidad de éstos, además de
incorporar algunas de las alternativas o puntos
de vista propios de otras estrategias de tipo empresarial desarrolladas
hasta ahora.
Este enfoque empresarial surge como
consecuencia, entre otros motivos, de la
ampliación de la relación con los demandantes de la gestión urbana, por
una parte como titulares de derechos y garantías que el Estado debe respetar y
proteger y, por otra, como usuarios de los servicios públicos.
En el segundo epígrafe se presentan algunas de
las implicaciones estratégicas en la gestión
urbana. La conclusión general de este epígrafe es que para la promoción del bienestar urbano, los
gobiernos locales deben, por todos los medios, utilizar una estrategia
global para capitalizar todo el potencial del que disponen y, al mismo tiempo,
no pueden ignorar las relaciones existentes entre los elementos del sistema
urbano. Para un desarrollo estratégico son
indispensables, una política equilibrada y orientada al mercado, y la
creación de sociedades estratégicas con otras ciudades.
En este sentido, la
planificación estratégica trata de establecer un conjunto de
objetivos, a largo plazo, de una organización territorial (en nuestro caso, de
una ciudad o un conjunto de ayuntamientos) y definir las actuaciones que
permitirán alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta el comportamiento probable del entorno exterior en el que compite
la ciudad. El epígrafe tercero se refiere precisamente a la importancia
de la planificación estratégica territorial en la creación y desarrollo de una
nueva cultura en la ciudad, para mejorar la capacidad de respuesta de sus
habitantes y poner en marcha el potencial de desarrollo existente en la ciudad,
que conduzca, a medio y a largo plazos, a una mejora de su posicionamiento
competitivo que favorezca el nivel de vida de los ciudadanos. Se exponen,
además, los principales desafíos que enfrenta la planificación estratégica
territorial, desde el punto de vista del marketing en el actual contexto
mundial.
A continuación se presenta
nuestra visión sobre el enfoque empresarial de la planificación
estratégica territorial, de las premisas a considerar en este sentido y
de las analogías entre la ciudad y las organizaciones empresariales que pueden
llevar al extremo de identificar paralelismos conceptuales. Se presentan, también, los elementos que integran
la nueva planificación urbana desde el punto del enfoque empresarial.
1. Un nuevo enfoque del desarrollo urbano
La actual evolución de las
ciudades es el resultado de la yuxtaposición y la combinación de fenómenos
sociales económicos, donde se entrecruzan las decisiones individuales y
movimientos colectivos y dinámicos de mercados e intervenciones públicas.
Garantizar la perpetuidad
del desarrollo de la ciudad o luchar contra su decadencia y mejorar la calidad
de vida diaria de las personas, facilitando la vida de las empresas, aportar
los servicios que están incluidos en la necesidad o por elección de una
responsabilidad colectiva no pasaron a ser menos que las misiones fundamentales
de la gestión pública urbana, el primer mandato de todo cargo de directivo
local.
El cambio en la gestión urbana, es decir, la
aparición de una dirección territorial apoyada en una visión estratégica y
pluralista de la ciudad, se caracteriza por los siguientes aspectos:
– La realización de los
objetivos públicos no puede estar garantizada por la única puesta en acción de
los medios públicos;
– El desarrollo de una
ciudad tiene relaciones demasiado complejas y frágiles entre “contenedor” y
“contenido”, y entre “interior” y “exterior”, para ser orientada
provechosamente por una planificación dogmática y sectorial.
Esta es la razón por la que
la adaptación urbana, la realización de infraestructuras y de equipamientos
colectivos, la construcción inmobiliaria, la puesta en acción de servicios
colectivos y el estímulo al desarrollo de servicios múltiples indispensables
para la vida diaria y para las actividades económicas, estas acciones, que
juntas constituyen el ámbito del desarrollo urbano, no son componentes
solamente centrales de la dirección urbana. Forman también el ámbito donde la
cuestión de la relación entre acción pública y economía de mercado se vuelve la
más permanente, la más difícil y la menos asegurada.
Cuestión permanente porque, de una parte, entre
la limitación y la reorientación de los recursos públicos y, de otra, la
liberación de numerosas actividades de servicio colectivo, el acondicionamiento
y la gestión de la ciudad y de sus servicios no pueden ya efectuarse en la
oposición del burocratismo político oportunista y de operadores privados sin
escrúpulos.
Cuestión difícil porque las solicitudes se
individualizan cada vez más; mientras que las respuestas parecen no poder
encontrarse sino a escalas colectivas, tanto por razones de coherencia como por
razones de costo; así, por ejemplo, los ciudadanos solicitan mejoras de
infraestructura vial o del sistema de telecomunicaciones para mejorar el ancho
de banda de internet.
Los ámbitos de acción que
cubren el desarrollo urbano son más
antiguos que la prospección de empresas o del turismo urbano. El desarrollo urbano debe responder a la
demanda de hacer de la ciudad el espacio colectivo por excelencia, no como
espacio normativo donde se sitúan a los individuos y a grupos indiferentes
(personas o empresas), sino como multiplicador común de los intereses
particulares de quienes ahí viven y como espacio de solidaridad. Por eso, en la
ciudad son necesarios los mercados dinámicos, una vida pública activa y
mecanismos eficaces de reglamento tanto de acción pública como de acción
privada.
En este contexto, el primer papel del marketing
urbano es contribuir a adaptar mejor la oferta de infraestructuras,
equipamientos y servicios que la ciudad propone a las personas y a las
empresas. Adaptarlo mejor en su contenido, en su calidad y en las condiciones económicas
de su producción y de su entrega. El marketing urbano interviene, aquí como en
otros ámbitos, en los bienes y servicios que están regulados por la decisión
pública pero que se sitúan más o menos en un marco competitivo.
Más allá, el marketing urbano
desempeña también un papel que se podría calificar de contextual, encaminado a
fomentar, facilitar o promover la capacidad de todos los protagonistas locales,
maximizar sus informes mutuos y contribuir así al desarrollo del territorio
donde viven. La cooperación de la colectividad pública con los órganos
asociativos o representativos de los medios económicos y de consumo son
esenciales (cámaras consulares, asociaciones comerciales, clubes de
empresas...).
La dinámica pública
tradicional de desarrollo urbano es fiscal. Las empresas y las personas
presentes en el territorio están encargadas de aportar por el impuesto los
recursos que permiten prestarles los equipamientos y los servicios necesarios.
El poder de atracción tiene también un componente fiscal: disminución de
impuestos y ayudas públicas que contribuyen a convencer a la empresa, al
inversor o al ciudadano de venir y permanecer.
La eficiencia, la coherencia y la limitación
razonable de la lógica fiscal deben ser un imperativo imprescindible de toda
gestión pública, al mismo tiempo que son un factor esencial de adhesión a la
noción de interés general para las personas y para las empresas. La fiscalidad
es portadora de un sistema de valores cívicos (políticas y sociales),
económicos y éticos.
Los mercados urbanos están constantemente
amenazados por crisis –de suelos, de infraestructuras, de equipamientos, agua o
aire puro, etc.–, por tanto no pueden ser producidos en cantidad siempre
creciente en un momento dado y un perímetro dado. Es por eso que la oferta está
fácilmente en posición de fuerza respecto a la demanda, ya sea esta oferta
pública o privada.
Los conocimientos de que se
dispone sobre los usuarios de la ciudad, es decir, sobre los consumos
mercantiles y no mercantiles del espacio, de los servicios y de los bienes
urbanos, provienen, en lo esencial:
– de ciencias humanas
aplicadas al medio urbano, que comprenden los comportamientos en sus
dimensiones sociales y sicológicas que propiamente económicas;
– del análisis de los
equipamientos y de los servicios públicos, considerados en ellos mismos o en el
seno de una oferta sectorial;
– del análisis de los
mercados que hacen los profesionales de cada sector (inmobiliario,
servicios...), que es en realidad muchas veces un simple análisis de la oferta
y de las reacciones de la demanda a esta oferta.
La ciudad no es un mercado
único para el ciudadano o para la empresa. No hay un consumo de la ciudad, sino
múltiples consumos que la componen. La ciudad no es un mercado más, no es un
objeto ni un sistema. Describir una ciudad en todos sus componentes no agota lo
que es identificar los mercados que la componen, no agotan sus efectos. La
práctica de la ciudad se hace de prácticas múltiples; unas y otras se encienden
mutuamente; pero no se confunden. La unicidad del ciudadano o de la empresa se
segmenta en la diversidad de sus consumos en la ciudad sin que estos últimos
hagan sistema. Las intervenciones públicas crean segmentaciones de mercados que
se imponen tanto a los consumidores como a los que proceden de sus elecciones.
Introducir el planteamiento
estratégico en la gestión urbana, es plantear la cuestión del desarrollo urbano
en términos de orientación y reglamento, y no en términos de planificación.
Enfocar
el planteamiento de marketing hacia la acción pública del desarrollo urbano es
invitar a las empresas y los ciudadanos a tomar conciencia de las relaciones
existentes entre sus distintas
elecciones y pensar como consumidores de la ciudad la coherencia de sus elecciones –elección de los ciudadanos
para las personas, elección de agente económico dependiente para las empresas–.
Acercar a ofertas y demandas en el espacio urbano, espacio colectivo por
excelencia, llamar a discutir las expectativas y responsabilizar los
comportamientos.
Ante los mercados de la ciudad, la
administración urbana se plantea dos cuestiones complementarias: ¿cuáles son
las intervenciones públicas que pueden orientar el presente y el pasar a ser de
la ciudad sin romper sus dinámicas de transformación y renovación?, y ¿cómo
favorecer una expresión coherente y responsable de las expectativas de las
personas y empresas en los mercados de consumo de la ciudad, es decir, una
expresión basada en valores diferenciados y discutidos?
Para responder a estas
cuestiones, es necesario dar los medios de conocer mejor las expectativas y los
comportamientos de los ciudadanos y empresas.
1.1. Los enfoques de la localización
El estudio de los
comportamientos de localización de las empresas recurre a métodos de
conocimiento variados que revisten aspectos desigualmente operativos: teóricos
puros, empíricos o también analíticos.
Desde el punto de vista
teórico, los economistas trataron de oponerse a la idea de neutralidad de
espacio en que se funda el modelo de equilibrio neoclásico. La empresa debe
tener en cuenta para su localización no solamente los factores de producción
que influyen sobre sus costos (búsqueda de maximización del beneficio de todas
las cosas iguales), sino también del medio ambiente existente en el entorno
urbano en que se encuentra la empresa en cuestión.
Desde el punto de vista
empírico, se trata generalmente de jerarquizar factores supuestos de decisión
de las empresas.
La mayor parte de los
estudios de mercado sistemáticos relativos a los bienes y servicios urbanos son
esencialmente constataciones estadísticas de la oferta existente y las ventas
efectuadas, o de los análisis de solicitudes cautivas. Se refieren más a
productos específicos (infraestructura principalmente) que a su localización .
La oferta urbana está aún muy desamparada para hacer frente a las expectativas
de las empresas. La valoración de los comportamientos de decisión de las
empresas está incluida sobre todo en la “experiencia”, en la capacidad de
peritaje de profesionales cuyo funcionamiento es todavía muy artesanal.
1.1.1. Comportamientos y decisiones
Con la localización, el
ciclo de vida influye sobre la naturaleza y la importancia de las
infraestructuras necesarias, elementos más importantes cuando las empresas,
como hoy, tienden a gestionar a corto plazo la rentabilidad del metro cuadrado
ocupado. Desde el punto de vista de la oferta de la ciudad, lo que está en
juego es al menos, pues de responder perfectamente a la demanda de un momento
dado, que es ofrecer la garantía de una evolución fácil, a veces al mismo
lugar, a veces de un lugar al otro de la ciudad. La diversidad de la oferta
urbana debe responder a una doble diversidad de expectativas, diacrónica –las
empresas no tienen todas las mismas solicitudes– y sincrónico –las solicitudes
de una misma empresa evolucionan en el tiempo de la ciudad.
Comportamiento de las empresas
En los comportamientos de
localización se encuentran al menos el interés de la economía espacial, la
adaptación urbana y la prospección de empresas. Por el contrario, las relaciones
socioeconómicas que una empresa mantiene con el territorio donde se sitúa el
objeto aún no se ha hecho de ningún enfoque sistemático. Estas relaciones son
ciertamente demasiado distintas, como la propia ciudad, para que se pueda
dibujar un esquema único y exhaustivo, o hacer un balance cuantitativo
absoluto.
Todas las relaciones de la
empresa en un territorio están sujetas a información, a sensibilización y a
debate, con el fin de desarrollar el diálogo entre la empresa y las autoridades
locales, y entre la empresa y los otros protagonistas económicos y sociales.
Todas estas relaciones no son, sin embargo, similares y no están incluidas en
el mismo enfoque para la gestión urbana. Algunos se interesan directa o indirectamente en la comercialización
urbana (comportamientos de consumo en los mercados de la ciudad,
comportamientos preferiblemente territorial en las relaciones económicas...),
otros no tienen ningún carácter económico donde deben inscribirse en el marco
de preocupaciones empresariales (mecenazgo, participaciones profesionales...).
Fuente: adaptado de Marketing de localidad de Noissite y Vallerugo. Instituto de
Estudios Urbanos, París, 2000.
Estas relaciones no son muy
percibidas por la empresa como tales, es decir, en su dimensión territorial y
como manteniendo relaciones directas o indirectas las unas con las otras. El
territorio está percibido como parámetros concretos independientes (fiscalidad,
infraestructuras, disponibilidades de propiedad de la tierra...), sea como
entorno económico y social. Este segundo aspecto se evalúa esencialmente en
términos de imagen, de niveles de precio (nivel local de los precios y
salarios) y de medio sociocultural (calificaciones y empleo, prácticas de
trabajo...).
Comportamiento de las personas
El enfoque del
comportamiento de las personas para el marketing urbano es al mismo tiempo
similar y diferente del comportamiento de las empresas. Es similar porque
considera a los ciudadanos como agentes económicos consumidores de los
espacios, de las infraestructuras, de los equipamientos y de los servicios que
les aporta la ciudad, y como influyente por sus elecciones de inversión y
consumo en las actividades locales. Como la empresa, la persona se localiza –se
habla entonces más que de buen grado de comportamiento residencial, de
comportamiento de localización–. Como la empresa, la persona es a menudo
realmente un colectivo de toma de decisiones, en este caso una familia.
El enfoque es también
diferente, en varios sentidos:
– Aún porque si las
empresas no son “ciudadanas”, las personas lo son. Su relación de clientes de
la ciudad se duplica, en una relación de poder de decisión, o más bien se
inscribe en esta relación. A través de su representante a cargo electo, el
ciudadano es de una determinada manera su propio interlocutor. La distinción
entre la cara fiscal y la cara tarifada de los servicios urbanos es más difícil
de establecer y de discutir que con la empresa, pero puede ser más esencial
todavía, porque la captación del interés general en favor de intereses
particulares es más fácil para los ciudadanos que para las empresas.
– Luego, porque los ciudadanos viven la ciudad según dos
modalidades diferentes, una profesional (empleo) y la otra personal (vida
familial y social). Los objetivos, las dificultades, las
oportunidades o los imperativos pueden ser contradictorios entre dos decisiones
concomitantes o incluso para una misma decisión. La empresa se refiere no a la
ciudad, pero sí a su espacio económico. La persona no es más homogénea como lo
es la ciudad. Por esta razón, es también más bien informada relativamente a los
objetos y a las consecuencias de las elecciones que debe hacer: tanto
elementos, tanto factores heterogéneos se cuestionan que la información
adecuada es difícil de producir, orientar, comunicar.
– Por último, porque las personas se sitúan en la ciudad en
mercados que les son mucho menos fluidos que para las empresas, es decir, en el
seno de los cuales sus elecciones son menos libres.
En estos dos ámbitos,
profesionales y personales, las personas tienen generalmente una menor
capacidad a dominar sus elecciones que las empresas. Las migraciones
interurbanas son determinadas ampliamente por la inercia de la oferta y los
efectos de límite máximo disuasivos entre una categoría de alojamientos y otro.
El uso de los equipamientos colectivos obedece a normas de localización y a menudo
de accesos discriminantes. Los costos urbanos están menos al alcance de las
personas que de las empresas; para el ciudadano es menos libre satisfacer en la
ciudad sus intereses que la empresa.
Los conocimientos que se
tiene de los comportamientos de las personas en la ciudad son múltiples, tanto
la sociología urbana, como la política, la promoción inmobiliaria, etc., se
interesan. Y con todo, está menos disponible todavía a un enfoque marketing que
de las que se dispone sobre las empresas, por dos razones mayores: porque se
dedican raramente a la formación de las preferencias y a los procesos de
decisión; y porque se inscriben en el contexto de una larga historia de
subordinación de los ciudadanos a las ideologías del municipalismo y la
planificación urbana.
El conocimiento necesario para la gestión
pública, en efecto, no es el mismo; si este conocimiento piensa a los cuales va
dirigido como administrados, como usuarios, como electores, como ciudadanos o
como consumidores, si los piensa en el espacio de la ciudad o solamente en el
perímetro del municipio.
Bajo las nuevas condiciones actuales, la
competencia se desarrolla en un contexto
global e interactivo, lo que ha derivado en un nuevo sistema económico.
En este contexto, los gestores urbanos contemplan las transformaciones económicas y sociiales asociadas a las nuevas
tecnologías de la información y a la globalización como una oportunidad de
revitalización.
Esta nueva visión conceptualiza a la ciudad como
una empresa, como una organización que produce y gestiona bienes y servicios, y
compite con otras ciudades en los mercados nacionales e internacionales.
Al analizar los problemas
económicos, sociales e institucionales, a los que se enfrentan las ciudades desde mediados de la década de 1970, se
percibe que la problemática es análoga a la de las organizaciones
empresariales. Se ha ido abriendo camino la idea de que su solución es más
viable si se aplican criterios estratégicos, criterios y metodologías que
utilizan las organizaciones empresariales exitosas desde mediados de la décadas
de 1960 (Cotorruelo, 1992).
La aplicación de los instrumentos necesarios
para una gestión urbana adecuada exige a
las ciudades considerar planteamientos tradicionales de gestión de una
forma más consciente, con un mayor conocimiento de sus límites y dentro de un
marco más amplio basado en el enfoque económico.
La hipótesis de partida de nuestra visión
empresarial de la planificación territorial es que todas las comunidades
territoriales tienen un conjunto de recursos
(económicos, humanos, institucionales y culturales) que constituyen su
potencial de desarrollo, que deben ser administrados y rentabilizados. A este
conjunto de recursos locales es a lo que Vázquez Barquero (1996) denomina desarrollo endógeno.
El enfoque empresarial considera que la
distribución de la renta y de la riqueza, y el crecimiento económico no son dos
procesos que surgen y toman forma de manera paralela, sino que adquieren una
dinámica común debido al hecho de que los actores públicos y privados toman
decisiones de inversión orientadas a resolver los problemas locales, los
problemas de las empresas y de la sociedad.
Lo local es un espacio en el que las iniciativas de los diversos
sectores de la sociedad organizada se hacen realidad (Vázquez Barquero, 1996;
Castells, 1997).
De tal modo, y de acuerdo
con varios autores (Osborne
y Gaebler, 1994; Kotler, Haider y Rein, 1994; Dumont, 1995; Noisette y
Vallerugo, 1996), este nuevo enfoque de la
planificación estratégica territorial debe considerar las siguientes
premisas:
– Descentralización de las competencias
urbanísticas. La creación o el refuerzo
de los gobiernos regionales ha dado lugar en numerosos países a la
transferencia de las competencias urbanísticas de los gobiernos centrales a los
periféricos. Esta situación ha favorecido la adaptación de la legislación
urbanística a las peculiaridades de cada región, debilitando la planificación
normativa y centralizada.
– Irrupción de los agentes de desarrollo
económico en las decisiones urbanísticas. Los diversos agentes públicos y privados que
actúan en el ámbito económico
directamente, mediante sus actividades productivas, o indirectamente, mediante el desarrollo de
infraestructuras, influyen de forma relevante en las decisiones
estratégicas.
– Creciente peso de los movimientos sociales
en el urbanismo. Igual que los agentes económicos, la sociedad civil
comienza a intervenir en el proceso de desarrollo urbano. En particular, los
movimientos sociales canalizan con creciente efectividad las preocupaciones y
deseos de los grupos ciudadanos en lo que respecta a calidad de vida.
– Agravamiento del componente rivalidad entre
ciudades. La creciente rivalidad entre
ciudades para atraer o retener actividad económica obliga a sus
dirigentes a utilizar todos los instrumentos a su disposición, incluidos los
relativos a la planificación urbanística, para aumentar la competitividad y el
atractivo de sus urbes.
–
Incorporación de innovaciones
tecnológicas a la gestión urbanística. El perfeccionamiento de los
sistemas de información geográfica (sig)
y la automatización de los
procedimientos administrativos están permitiendo gestionar el proceso
urbanístico con instrumentos cada vez más sofisticados que facilitan la toma de
decisiones sobre operaciones urbanísticas con un elevado grado de complejidad (cotec, 1996).
– Mayor exigencia de transparencia. Los
ciudadanos ya no admiten que los procesos de planificación y gestión
urbanística sean elaborados y ejecutados por un grupo reducido de técnicos y
agentes económicos, y exigen en cambio tener información y participación en la
toma de algunas decisiones del desarrollo local (bid, 1997).
La posibilidad de adoptar el enfoque estratégico
para intervenir en la dinámica de las ciudades está asociada con las analogías
y el paralelismo que se dan entre empresa y ciudad y entre los sistemas de
ciudades y los grupos de empresas, tal y como se muestra en
Figura
2
Visión
de la estrategia desde el punto de vista empresarial y urbano. Factores
determinantes de la estrategia de una empresa.
Fuente: Noissete y Vallerugo (1996,
p. 78).
Si se considera a la ciudad como un sistema
complejo, que actúa guiado por sus propios intereses, y se relaciona con las
demás ciudades del sistema urbano de forma competitiva, es posible hacer un
diagnóstico estratégico de la ciudad que permita diseñar y poner en marcha
acciones estratégicas que mejoren la posición competitiva frente a las demás
ciudades.
La ciudad produce, gestiona y vende bienes y
servicios, y se comporta como una organización de producción y de intercambio,
en continua transformación (véase Figura 3).
Es una organización que tiene puntos fuertes y débiles, que se
interrelaciona con su entorno externo y con unos mercados que cambian y que
presentan, en todo momento amenazas y oportunidades, retos y desafíos. Se
podría concebir a la ciudad como una organización que de forma continua evalúa
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de definir
las estrategias de actuación que le permitirán enfrentar los desafíos y
alcanzar sus objetivos en las cuestiones de interés para los ciudadanos y
empresarios (Kaufmann y Jacobs,
1987).
Figura
3
Visión de la estrategia
desde el punto de vista empresarial y urbano: factores determinantes de la
estrategia de una ciudad
Fuente: Noissete y Vallerugo (1996,
p. 79).
Las analogías entre la ciudad y las
organizaciones empresariales se pueden llevar al extremo de identificar
paralelismos conceptuales como los siguientes (Cotorruelo, 1992):
–
La alta dirección
de la ciudad estaría formada por el ayuntamiento, las organizaciones económicas
y sociales (asociaciones de empresarios y sindicales) y los demás agentes
socioeconómicos que desempeñan el papel de líderes y cuyas decisiones tienen un
carácter estratégico para la ciudad. A través de la alta dirección se
establecen las relaciones estratégicas de
cada ciudad con su entorno.
–
La propiedad de la ciudad
estaría representada por los conciudadanos y las
empresas localizadas en su territorio; estos propietarios, como sucede en el
caso de las empresas, esperan que la gestión de la ciudad que se lleva a cabo
desde la alta dirección, conduzca a la satisfacción de sus necesidades y
expectativas en términos de patrimonio y obtención de beneficios. Persiguiendo
estos fines, los propietarios ejercen relaciones de poder e influencia.
–
Los productos de la ciudad
son los bienes que comercializan sus empresas, los servicios que proporcionan
las organizaciones públicas y privadas, así,
como los atractivos que se ofrecen a los ciudadanos, inversores y visitantes. La producción da a la ciudad la
capacidad de realizar intercambios beneficiosos con el sistema de
ciudades. Sus ventajas competitivas definen su posicionamiento en el sistema de
ciudades, del que forma parte.
–
Los clientes de la ciudad
son, por tanto, los ciudadanos que residen en ella, los agentes económicos que
invierten sus capitales, las demandas de los servicios y los visitantes y
turistas que satisfacen directamente sus necesidades en la ciudad. El sistema
de ciudades en el que se integra y en el que
realiza sus intercambios constituye su mercado potencial. Las actuaciones
de la alta dirección tienen una incidencia directa en el posicionamiento de la
ciudad en los mercados y por tanto, en la ampliación y fidelización de su
clientela, ya que sus actuaciones van dirigidas a comercializar todos los productos de la ciudad.
–
La competencia de la ciudad
estaría formada por las demás ciudades, vecinas o lejanas, que operan en los
mismos mercados y que compiten con ella para atraer a los mismos clientes
mediante sus propias estrategias competitivas.
El conocimiento de la competencia y la adopción de estrategias adecuadas, que incluyan alianzas estratégicas,
permitirán a la ciudad ser más competitiva, e influenciar su
posicionamiento en el sistema de ciudades.
Por tanto, según nuestra opinión, este
concepto de gestión urbana, podemos entenderlo como el grado en el que una ciudad o grupo de ellas pueden, bajos condiciones
de mercado libre y justo, producir productos y servicios que desarrollen los
mercados nacionales e internacionales, mientras simultáneamente, gestionan y
satisfacen las necesidades y deseos de los ciudadanos y demás segmentos que
demandan sus servicios.
Cuadro
1. Paralelismo entre empresa y ciudad
|
Aspectos |
Empresa |
Ciudad |
|
Alta dirección |
Consejo de administración |
Ayuntamiento, sindicatos, patronales |
|
Propiedad |
Accionistas |
Ciudadanos y empresas |
|
Productos |
Productos manufacturados |
Servicios y atractivos |
|
Clientes |
Consumidores |
Inversores, visitantes y ciudadanos |
|
Competidores |
Otras empresas |
Otras ciudades |
Fuente: Precedo Ledo (1995, p. 17).
La amplia variedad de perfiles que presentan las
ciudades en materia de desarrollo económico dificulta, en muchas ocasiones, la
realización de análisis comparativos y la obtención de las conclusiones
correspondientes. En otras palabras, las simples estadísticas económicas sólo
nos muestran datos sobre la composición sectorial de la base económica, el
empleo, la participación en el Producto Interior Bruto, etc., pero con
independencia de este análisis, es necesario conocer cómo se ha producido y ha
evolucionado esa realidad con el fin de obtener una perspectiva dinámica de la
situación estudiada. Todo ello aconseja la formulación de un paradigma que
permita discriminar entre las distintas
tipologías de desarrollo económico que pueden observar las ciudades.
Entre estas tipologías de desarrollo económico
se pueden citar a las siguientes: innovación tecnológica (Pavitt, 1980);
competitividad empresarial (Porter, 1980); desarrollo local (Vázquez Barquero,
1988), y desarrollo de estrategias concertadas entre el sector público y el
privado (Fernández Güell, 1997).
Independientemente de la dificultad para
realizar un estudio sobre el comportamiento
de la planificación estratégica territorial en una determinada ciudad,
se puede hacer referencia a algunos elementos que de una forma u otra integran
a la nueva concepción de planificación urbana y que se intentará exponer a
continuación.
1.2.
Elementos que integran la nueva planificación urbana
La aplicación a la gestión de las ciudades de
instrumentos como la planificación estratégica, los modelos de análisis y
gestión empresarial y las técnicas de marketing, han reforzado el proceso de
flexibilización de la regulación a nivel urbano y el desarrollo de un nuevo
concepto de planificación urbana que
considera los siguientes elementos (véase Cuadro 2).
Cuadro
2: Elementos que integran la nueva planificación urbana
|
Elemento |
Características |
|
1. Visión a largo plazo y carácter plurilegislativo |
Se deben considerar las necesidades de un
municipio a largo plazo y su integración en los planes de una región y de
acuerdo a las normas establecidas por |
|
2. Consideración del entorno |
Establece que las instituciones locales y
los actores locales (privados como los consorcios de empresas, y públicos,
como los órganos de administración) podrían intervenir para fortalecer los
elementos de éxito (y para reducir los puntos débiles) del sistema productivo
local, a través de la introducción de herramientas específicas que apoyan la
economía local y que resuelven por ejemplo, los problemas surgidos por los
fallos del mercado. |
|
3. Identificación de la ventaja competitiva |
Es importante para los gestores urbanos detectar las ventajas
comparativas y las ventajas competitivas
del municipio y establecer a partir de ellas las estrategias de planificación
territorial más adecuadas. |
|
4. Visión integral de la realidad urbana |
Se parte de la evaluación de un sistema de indicadores urbanos y
de encuestas periódicas que posibiliten considerar las necesidades de todos
los sectores de la vida política, económica y social de la ciudad. |
|
5. Flexibilidad decisional |
Se debe lograr la configuración del gobierno local como el que
debe agrupar todas aquellas competencias y funciones que no requieran
inexcusablemente ser atribuidas otras instancias superiores. |
|
6. Concentración en temas críticos |
Debe orientarse las acciones a resolver las principales dificultades
que frenan el desarrollo del municipio, para lo cual se pueden emplear las
técnicas de marketing para la realización de estudios del mercado urbano con
la finalidad de detectar los problemas más relevantes de la urbe. |
|
7. Orientación a la acción |
La operatividad del plan se concreta en acciones que tengan en
cuenta tanto a los posibles agentes financiadores como a los impulsores, que
serán revisadas de forma periódica. La razón de estas revisiones se basa en
el hecho de que un plan estratégico no constituye un fin en sí mismo, sino el
inicio de un proceso permanente de comprensión profunda y guía de actuación
sobre la ciudad vista en su conjunto. |
|
8. Fomento y coordinación de la participación de todos los
agentes sociales |
Este es uno de los aspectos centrales en
la concepción de la planificación estratégica: la firme convicción de la
necesidad de abordar el proceso desde una óptica de participación y consenso
del mayor número posible de agentes sociales y económicos, y con el objetivo
en la fórmula de calidad de vida -competitividad y cooperación -
complementariedad entre territorios y ciudades. |
|
9. Modernidad de la administración |
Se debe considerar la implementación de
medidas que posibiliten el desarrollo de estrategias de colaboración entre la
administración municipal, las empresas y los ciudadanos, de aplicar las
técnicas de gestión empresarial en la solución de los problemas
administrativos con la finalidad de reducir la burocracia y elevar la calidad
del servicio al ciudadano y a los demás segmentos que demandan de los
servicios municipales. |
Fuente:
Adaptado de Fernández Güell (1997)
a)
Visión a largo plazo y carácter plurilegislativo
Una decisión estratégica que implica modificar
el rumbo de una comunidad resulta costosa en tiempo y recursos; su marco
temporal puede llegar a extenderse décadas enteras, por tanto debe constituirse
como un proyecto común de toda la comunidad
para que pueda desarrollarse a lo largo de varias legislaturas con
independencia del partido político que gobierne.
b) Consideración del entorno
El entorno de la ciudad puede definirse como el
conjunto de acontecimientos, procesos y agentes externos a la misma, que
ejercen una fuerte influencia, en ocasiones inevitable, sobre su devenir
(Fernández Güell, 1997: p. 43).
Se hace énfasis en los factores externos, que
son a menudo pasados por alto por la planificación tradicional, evita el error
de concentrar las acciones en lo que se debería hacer en lugar de prestar
atención a lo que se puede hacer (Kotler, Haider y Rein, 1994).
Ante todo
hay que considerar que algunos de los imperativos necesarios para obtener una
ventaja competitiva constituyen un conjunto de ideas que no está presente en
muchos diseños de planificaciones territoriales. En un sentido más amplio,
tiene mucho que ver con el entorno al que está expuesta, las fuentes de
información de las que dispone y consulta, y los tipos de retos que decide
abordar. De aquí, podríamos hacer algunas observaciones: esta transformación
estructural, estos efectos territoriales de los nuevos modelos de crecimiento
económico no pueden funcionar si no tienen agentes económicos y sociales, y no
desarrollan perspectivas estratégicas relativamente claras (Porter, 1991; Kay,
1994).
El
ambiente con el que se relaciona la gestión urbana, hoy en día, sería el “unwelt”, es decir, el entorno que rodea
a la ciudad y del que recibe estímulos y mensajes que le traen información y
significado del mundo exterior y que le sirven para determinar su
comportamiento al tener que adaptar su actividad a las modificaciones de su
entorno. El unwelt define, pues, todo
lo que puede denominarse “macroentorno”, en el que el marketing de ciudad se inserta en un mutuo intercambio de
información como son los sistemas políticos, culturales, económicos,
tecnológicos, sociodemográficos y medioambientales.
A nuestro juicio, se
necesita del desarrollo de una nueva visión, integrada por organizaciones de propiedad y control
privado y público, pero cuya existencia
tiene por finalidad la satisfacción de necesidades públicas o sociales y
no la acumulación de riqueza privada: la asociación pública–privada.
c) Identificación de la ventaja competitiva
Es el momento en que entra a actuar de forma
directa el marketing de ciudad en el intento de mejorar la posición competitiva de una ciudad evaluando los cambios en sus
mercados y su competencia y, a partir de esta evaluación, tomando medidas para
mejorar sus posiciones apoyándose en sus puntos fuertes y atenuando los
débiles. Aunque muchas ciudades no se plantean esta competencia, lo cierto es
que cada vez que una familia, un turista o una empresa decide cambiar de
localidad, las ventajas competitivas
intervienen en la decisión (Fernández Güell, 1997).
Es
importante en este sentido aclarar dos conceptos que pueden ofrecer cierta confusión
en el lector: ventaja comparativa y ventaja competitiva (Fernández Güell,
1997).
El
término ventaja comparativa, en un
contexto de gestión urbana, hace mención a la ventaja inicial que ha disfrutado
histórica o inercialmente una ciudad, puede derivar de diversos elementos como
son la historia de la urbe, sus condiciones climáticas, su posición geográfica
respecto a otros centros de población importantes y a los mercados externos, su
proximidad a las materias primas, su ubicación en la confluencia de las rutas
comerciales, su industrialización original y la localización del gobierno.
Estos
elementos se traducen en factores de crecimiento más dinámicos (poder económico, tamaño del mercado, economías
externas y oportunidades visibles para inversiones productivas), que con
el transcurso del tiempo tienden a expandirse.
En cuanto
al término ventaja competitiva, éste
hace referencia a aquellos atributos que
desarrolla y forja la ciudad por sus propios medios para mejorar su
posicionamiento económico y social dentro de su área de influencia. Generalmente el desarrollo de ventajas
competitivas requiere la formulación de una estrategia previa que
establezca las prioridades en la distribución de inversiones y recursos para
alcanzar la posición deseada en los sectores económicos seleccionados.
Desde el
punto de vista del marketing de ciudad podríamos definir la competitividad como la capacidad de los municipios para
aumentar, comparativamente con otros municipios, los recursos urbanos y proveer
servicios de calidad con una adecuada
productividad. Este incremento de la productividad debe traducirse en un
mejor aprovechamiento, cualificación y uso de los recursos, así como una
aplicación adecuada de la nueva tecnología.
d) Visión integral de la realidad urbana
Un plan estratégico, no considera sólo la
dimensión física del territorio, sino que también contempla la complejidad
socioeconómica y política de la comunidad analizada, minimizando así las
contradicciones y fracturas operativas habituales en las planificaciones
sectoriales. En
Figura
4
Gestión política y gestión
económica
Fuente:
Noisette y Vallerugo (1996, p. 134).
e)
Flexibilidad decisional
Los planes urbanísticos presentan una rigidez
que choca con el proceso político que requiere flexibilidad para abordar
problemas muy complejos con un alto grado de incertidumbre. Por el contrario,
los planes estratégicos pueden proveer un puente entre los requerimientos
legales relativamente rígidos y las decisiones políticas que demandan
flexibilidad (Informe Anual de Progreso, 1994; Bilbao Metrópoli-30, 1994;
Noisette y Vallerugo, 1996; Fernández Güell, 1993 y 1997).
f) Concentración en temas críticos
La planificación estratégica se centra en temas
críticos, oportunidades y problemas que
afronta una comunidad, de acuerdo a las peculiaridades de cada región o
localidad. (Informe Anual de Progreso, 1994; Bilbao Metrópoli-30).
g) Orientación a la acción
Se persigue desde el primer momento asegurar la
viabilidad de sus propuestas, identificar recursos para su ejecución e
involucrar a los responsables de tomar decisiones (Pascuali Esteve y Forni
Foxá, 1995).
h) Fomento y coordinación de la
participación de todos los agentes sociales
Considera como primordial la asociación con
todos los agentes locales, incluyendo el
propiciar la cooperación entre lo público y lo privado (Osborne y
Gaebler, 1994; Bilbao Metropoli-30, 1994; Fernández Güell, 1997).
En
i)
Modernidad de
Parte de la base de considerar la necesidad de
una nueva cultura de la administración, tanto de los políticos como de los
técnicos, representada por un alto grado de motivación y cualificación, un
talante poco burocrático y capacidad para coordinar y dinamizar las fuerzas de
la ciudad.
La nueva estructura modernizadora de las
administraciones públicas, y las locales en particular, debe centrarse, ante
todo, en lo que es una nueva legitimidad: la prestación de servicios, y por
ello adoptar las técnicas de gestión que
persiguen una mejora de la calidad de éstos, además de incorporar
algunas de las alternativas o puntos de vista propios de otras estrategias
modernizadoras desarrolladas hasta ahora (López y Gadea, 1995).
Figura
5
Relaciones
entre las empresas y el mercado urbano
Fuente:
Noisette y Vallerugo (1996, p. 135).
La política de desarrollo de la visión
empresarial aplicada a la planificación
territorial, considera la necesidad de una gestión descentralizada, que se hace operativa a través de las
organizaciones intermedias que prestan servicios reales y financieros a
las empresas y a las organizaciones. No se trata
de facilitar fondos a las empresas, sino de dotar a los sistemas productivos
con los servicios que las empresas demandan
para mejorar su competitividad en los mercados, y a la sociedad con los
medios que favorezcan una mejor calidad de vida (Vázquez Barquero, 1996).
En resumen, la visión
empresarial de la gestión urbana sería la siguiente: promover la competencia
entre los proveedores de servicios, capacitar
y facultar a los ciudadanos para desplazar el control fuera de la burocracia
y colocarlo en la comunidad, medir el rendimiento de sus agencias no en función del gasto, sino de resultados, inspirarse en metas, objetivos o misiones, no regirse por
reglas y regulaciones. Redefinen a sus usuarios o consumidores como clientes y les ofrecen opciones (entre
escuelas, entre programas de formación,
entre tipos de vivienda), etc. Prevenir
los problemas antes de que se presenten, en vez de limitarse a
proporcionar servicios con posterioridad. Invierten la energía en ganar dinero, no simplemente en
gastarlo. Descentralizar la
autoridad por medio de la gestión de la gestión participativa. Preferir los mecanismos de mercado a los
mecanismos burocráticos. Y no se dedican meramente a suministrar
servicios públicos, sino a catalizar
todos los sectores (públicos, privados o voluntarios) en la acción para
resolver los problemas urbanos (Barius, 1994).
No obstante, una
planificación territorial no puede ser tampoco considerada exclusivamente desde la visión empresarial ya
que la empresa y el gobierno municipal son instituciones fundamentalmente
distintas. A los líderes de empresa los mueve el beneficio, a los líderes del gobierno los mueve el deseo de ser reelegidos. Las empresas obtienen de los clientes la mayor parte
del dinero; los gobiernos obtienen su dinero principalmente de los contribuyentes y del Estado.
Habitualmente, las empresas se ven impulsadas
por la competencia; en general los
gobiernos emplean monopolios.
El principio mismo de la visión económica de la
planificación territorial es promover una visión a largo plazo, anticipándose a
las necesidades y no concentrarse únicamente en la corrección de desequilibrios
nacidos de otras coyunturas socioeconómicas que pertenecen al pasado.
Para ello, es necesario elaborar estrategias que
persigan dinamizar el potencial endógeno de
toda la nación, generando nuevas potencialidades que permitan la
revalorización de las ciudades, regiones y comarcas de cualquier tamaño. Y será
preciso que el entramado económico empresarial se comprometa con el mismo territorio.
De igual manera, será preciso que este
compromiso se inscriba en un proyecto a medio y largo plazos (Álvarez del
Manzano, 1997).
Por tanto, se requiere de unas adecuadas
directrices estratégicas de planificación territorial que posibiliten preparar
al territorio a los cambios esperados, dotándoles de la flexibilidad necesaria
y suficiente como para ser capaces de integrar aquellos nuevos factores que
vayan surgiendo a lo largo del tiempo.
El planteamiento estratégico tiene como blanco la creación o
aprovechamiento de oportunidades del lado de los objetivos y del lado de los
recursos, elegidos por su función catalítica o para proporcionar sinergias
favorables a las opciones elegidas como estratégicas.
A
modo de Cierre
Kotler, Haider y Rein (1994) plantean cuáles son los principales
desafíos que enfrentan las localidades en
la actualidad, a las que se han añadido otras que, en nuestra opinión,
son también parte de ese desafío que aguarda a la gestión urbana en un futuro
inmediato.
Primer desafío
Las
empresas cambian de ubicación no sólo en busca de costos más bajos, sino
también porque son superadas respecto a la demanda.
Las
empresas locales que antes tenían mercados asegurados, ahora enfrentan una dura
competencia de compañías multinacionales con mayor fuerza y que ofrecen
productos a precios más bajos, digamos, grandes superficies como Continente,
Pryca, y otros que compiten en precios con el comercio tradicional.
La
excesiva movilidad de la industria se debe principalmente a avances dinámicos
en la comunicación, el transporte y los sistemas de información. Esto a su vez,
ha facilitado el movimiento de bienes, servicios, tecnología y capital más allá
de las fronteras nacionales. El resultado es una drástica reducción en
distancias a través del tiempo y espacio.
Los lugares ya no pueden esperar retener a todas sus principales
industrias y negocios. Deben estar preparados para abandonar a los que decaen o
no son competitivos, reemplazándolos con negocios nuevos de mayor valor.
Mientras
que los factores clásicos de producción cada vez son más asequibles debido a la mundialización, la ventaja
competitiva en sectores avanzados se ve determinada de forma creciente
por los conocimientos, aptitudes y
capacidad de innovación encarnados en el personal especializado y las
rutinas de las organizaciones en una determinada localidad. El proceso de creación dde técnicas y las importantes
influencias sobre el ritmo de mejora e innovación son intensamente
locales.
La actual escasez de capital ha obligado a muchas ciudades
a redefinir su estrategia y buscar fuentes de financiamiento para poder hacer
frente a las necesidades que se le demandan; por otra parte, el rápido ritmo de
urbanización ha forzado los recursos limitados del sector público en todos los
países en desarrollo. Las principales fuentes de capital (Estados Unidos de
Norteamérica, Alemania, Japón) enfrentan enormes demandas de capital para
satisfacer sus propias necesidades internas (Dumont, 1995).
El punto
fundamental es que las fuerzas externas cambian con rapidez y con frecuencia,
transformando, a su vez, el destino de las ciudades; si a esto se le añade los
desniveles de la producción industrial, de las políticas de comercio y la
fluctuación de las divisas, se puede comprender
el funcionamiento de las ciudades en un escenario turbulento (Kotler, Haider y Rein, 1994;
Noisette y Vallerugo, 1996).
Segundo desafío
Un riesgo cada vez mayor de decadencia como resultado
del proceso normal o de la evolución humana.
En el periodo actual muchas ciudades han evolucionado de
ciudades industriales a ciudades de servicios. A medida que esto ocurre,
el área periurbana se satura de residentes
que intentan alejarse del ruido, de la delincuencia, de los gastos
excesivos que generan las ciudades con una alta demanda, todo lo cual provoca lógiicamente el deterioro de la
infraestructura y la falta de servicios se hace notar. Así, en ciudades
como Madrid, se observa que en treinta años su población ha cambiado de 86%
(que vivía en la ciudad) a 61%, calculándose que de
Unido a
lo anterior, las innovaciones tecnológicas destruyen la competencia
establecida, convirtiéndola en obsoleta desde el punto de vista tecnológico y
social, conmocionando a la estructura de la gestión urbana.
La
fragmentación de
Tercer desafío
Un número
creciente de competidores en sus esfuerzos crecientes por atraer recursos
escasos.
La ciudad es un ejemplo óptimo, según Perulli
(1995), de escasez posicional, en la medida en que concentra más que ningún
otro lugar el crecimiento económico, la competencia para adquirir cuotas
relativas y el enrarecimiento de bienes como el suelo, la residencia (y los
mismos bienes colectivos, desde la zona verde pública por habitante a la
calidad del aire).
El
descenso de los costes de las comunicaciones y
el transporte y la reducción de las barreras al comercio y la competencia
internacional hacen todavía más significativas las ventajas derivadas de la
ubicación para la innovación sectorial,
porque las empresas con auténticas ventajas competitivas tienen más capacidad para penetrar en
otros mercados.
Los
servicios que emanan de este tipo de sociedad, y por ende de una ciudad
informacional (Castells, 1997), son agentes de innovación y de difusión de nuevas técnicas y conocimientos legislativos
que contribuyen al desarrollo del sector local en la perspectiva de
internacionalización de la economía.
En torno a la mercancía “información” surgirán a largo
plazo muchas profesiones y puestos de
trabajo nuevos. La idea de considerar la información como un objeto de
comercio, y por ende como una innovación que
debe tener en cuenta cualquier plan estratégico de marketing de ciudad,
no es novedad de la sociedad de la información. Sin embargo, sí resulta
revolucionario el valor añadido de esa información, gracias a las nuevas tecnologías. La caída de los precios de los
equipos terminales (pc, módem,
teléfono, etc.) y programas informáticos acelera la expansión de las
tecnologías y aumenta así el número de usuarios, pero a la vez, el progreso
tecnológico se erige en agente de cambio y destructor de valores, pues puede
promover la igualdad de ingresos y de oportunidades, o servir para bloquear las
tecnologías sistemáticamente, de ahí que no sólo influya en la sociedad, sino
que se imponga límites a la selección y desarrollo de tecnologías (Castells,
1997; Borja y Castells, 1997; Cornella, 1997).
Las
ventajas de considerar la sociedad de la información en el contexto del plan de
marketing–mix son evidentes, desde la
creación de nuevos productos (informáticos) y mercados, a una mejor
distribución del producto-ciudad al descongestionar el medio ambiente puesto
que no precisan carreteras, las regiones
periféricas se unen con el centro sin
necesidad de aumentar el tráfico y las nuevas posibilidades de adquirir
conocimientos permiten encontrar respuestas innovadoras a las cuestiones que
plantea el futuro, pero sin olvidar las exigencias que exige el mantenimiento
de sus capacidades competitivas en sus mercados actuales.
Los riesgos posibles estriban en que los consumidores no
aprovechen las ofertas tecnológicas, que trabajadores y empresarios no
lleguen a un acuerdo sobre las nuevas formas de organización laboral
(teletrabajo y otras modalidades), que se trasladen empleos a terceros países
en los que los costes de funcionamiento de la empresa y el nivel de protección
de datos son más bajos, que existan diversos niveles de acceso a la información
en los países pertenecientes a
Cuarto desafío
Una
dependencia cada vez mayor de sus propios recursos para enfrentar la competencia creciente.
Las tendencias y las fuerzas empujan a los negocios, al igual
que a las ciudades, en dos direcciones simultáneamente:
pensar globalmente, actuar localmente
(Borja y Castells, 1997). Esto representa el nuevo paradigma al que se
enfrenta la gestión urbana. Las naciones, estados y ciudades están unidos por
los imperativos de los bloques comerciales y la necesidad de reglas comunes,
mas están separadas por los intereses locales y necesidades provinciales.
Ese
paradigma requiere primero la comprensión de lo que tiene o pueda tener y que alguien más necesite o desee y,
segundo, una traslación de esas ventajas a mayores audiencias. Lo que
las ciudades necesitan hacer para ser más
competitivas puede diferir en grado y clase de lo que las naciones, estados o industrias específicas y negocios deben hacer
para el mismo objetivo. Su base de recursos actual o potencial pone en
movimiento una combinación de factores que difieren de uno a otro lugar.
En vista
de las nuevas fuerzas que cambian la forma del mundo, como la competencia
global, la aceleración tecnológica que da lugar a la sociedad de la información y a la división política, las
ciudades simplemente no tienen otra
alternativa que ser más estratégicas y “empresariales” al dirigir su futuro.
Debido a que muchos gobiernos están preocupados por una enorme carga de deudas, son menos capaces de proporcionar
ayuda directa y sustancial a las comunidades locales en la lucha
competitiva. Incluso cuando tales recursos existen, la habilidad de los gobiernos para seeleccionar y ajustar recursos
específicos para satisfacer necesidades individuales de los segmentos de
mercado que “utilizan” a la ciudad, está
atestada de consideraciones distributivas y de equidad. Por otra parte,
las uniones a nivel internacional son inevitables y se dilatan en consolidarse,
como en el caso del Tratado de Maastricht (Sassen, 1991; O’Brien, 1992; Yip,
1993; Servicio de Estudios bbv,
1996; Freije y otros, 1997).
Debido a
esta situación, las ciudades necesitan hoy promocionarse internacionalmente,
tienden a integrarse en sistemas o ejes transnacionales, forman parte de redes
y organizaciones regionales o mundiales de ciudades y autoridades locales,
multiplican sus relaciones bilaterales y
multilaterales. Sería una paradoja
que los actores privados de la ciudad (cámaras de comercio y empresas,
universidades y organizaciones profesionales y sindicales, entidades
culturales, etc.) tuvieran proyección y presencia internacional y no la pudieran
tener los gobiernos locales.
Al
contrario, corresponde a los gobiernos nacionales facilitar esta presencia de
varios modos (Dumont, 1995; Borja y Castells, 1997): a) apoyo político y
financiero a las actividades de promoción exterior de las ciudades, así como de
las actuaciones encaminadas a atraer sedes y eventos internacionales públicos o
privados; b) facilitar la constitución de
ejes y redes entre ciudades que permitan a las ciudades del país reforzar suus posiciones en el continente y en el
mundo, teniendo en cuenta la competencia
creciente entre territorios; c) acción
ante los organismos intergubernamentales (Naciones Unidas en primer lugar), pero también, organismos
regionales, económicos, etc., para que las ciudades y sus organizaciones
sean reconocidas como partners; reconocimiento del derecho de los gobiernos
locales para acudir al crédito
internacional y para gestionar los créditos y subvenciones de los
organismos internacionales.
En
general, reconocimiento a los gobiernos locales de la capacidad de actuar como
sujetos políticos en la vida internacional y ante los organismos hasta ahora
exclusivamente intergubernamentales, siempre que se trate de cuestiones de su
interés o competencia.
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