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CONTENIDO
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Introducción
1.
Historia
2.
¿Qué
es el outsourcing? Definición,
importancia y aplicación.
3.
Conceptos
y funcionalidades básicas.
4.
Características
4.1.
Relativas
al contrato entre partes.
4.2.
Relativas
a la empresa de outsourcing.
5.
Objetivos
del outsourcing.
6.
Factores
condicionales a la tercerización.
6.1.
La
tercerización y el ambiente estratégico.
6.2.
La
tercerización y el ambiente organizacional.
6.3.
La
tercerización y el ambiente económico.
6.4.
La
tercerización y el ambiente social.
6.4.1.Apertura
de los nuevos negocios.
6.4.2.Revisión
de las funciones.
6.5.
La
tercerización y el ambiente político.
6.6.
La
tercerización y el ambiente jurídico legal.
7.
Razones
para subcontratar y no subcontratar.
8.
Que
se puede subcontratar y que no
9.
El
camino para tercerizar.
10.
Ventajas
y desventajas de la subcontratación.
11.
El
outsourcing como herramienta de la reingeniería.
12.
Metodología
para establecer un proyecto de outsourcing.
12.1.
Convencer
la necesidad.
12.2.
Implementar
el outsourcing.
12.3.
Pasos
de la metodología.
13.
Evaluación
de las actividades para el outsourcing.
14.
Factores
relevantes en el proceso de contratación.
15.
Futuro
del outsourcing.
-
Colusión y recomendaciones.
INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco más sobre que
trata el Outsourcing o la Subcontratación (como se le suele llamar a esta
herramienta). Se lleva a cabo desde hace varios años, pero recientemente el tema
se ha dado a conocer en el mercado debido a que en nuestro país se está
implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más
atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema
laboral que mermaba las utilidades de sus empresas, y también dicho término se
utiliza para describir un fenómeno que se está extendiendo a toda la industria.
Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para la
conformación de un mundo más productivo y menos derrochador, planteándole a la
gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier
empleado y a cualquier gerente que no está dentro de las llamadas “ventajas
competitivas”.
La
tercerización es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen los
empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o
comprar? El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente
sofisticado totalmente nuevo en la relación cliente - proveedor. A través de
esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el cliente y el
proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los
clientes, de manera de proporcionar así una mejor relación de
trabajo.
DESARROLLO
1.
HISTORIA.
La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser
la externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas).
Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que
responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para
que realice un trabajo en el que está especializado, con los objetivos de
reducir costos y / o evitar a la organización la adquisición de una
infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era
Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías
competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la
esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de
la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es
entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque
no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias
de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el
nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho
outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta
índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos
empresariales.
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas,
en países como Venezuela, que hemos experimentado una crisis económica muy
fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones
socio-económicas hemos formado una “plataforma de lanzamiento” para que este
tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el
reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia
entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este
servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que
la crisis ayudó en el sentido de que no había otra forma de adaptarse a lo que
el mercado y los clientes necesitaban.
2.
¿QUÉ ES EL OUTSOURCING?
DEFINICIÓN, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN.
Outsourcing
o Tercerización
(también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración,
que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios
que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración
de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y
resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener
mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en
la actividad principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca
agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de
los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren
en lo que les es propio.
Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular “zapatero a
tus zapatos”, se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la
práctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de
materias primas, artículos, componentes y servicios.
El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar
una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en
definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad
alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual
actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios.
La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas
empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto
modo el impacto social.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar
los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de
negocios. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante
agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción
de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una
reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos
humanos.
3.
CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BÁSICAS.
·
Contrato:
Es
un documento de carácter legal que recoge el alcance y características del
servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir los siguientes
aspectos:
Ø
Su
duración.
Ø
Las
condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas como de otro tipo)
referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administración y el
contratista.
Ø
Las
condiciones de la gestión de los SI a llevar a cabo durante el contrato (nivel
de servicio).
Ø
Las
condiciones de recuperación de la gestión de los SI una vez finalizado el
contrato.
Ø
La
propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la
responsabilidad del desarrollo de aplicaciones.
Ø
Las
condiciones previstas para la resolución del contrato con anterioridad a la
fecha de su finalización prevista.
·
Nivel
de servicio: El
nivel de servicio define el ámbito de aplicación del servicio (operación,
mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de información concretos y la
forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos más importantes de un
contrato de outsourcing y debe ser fácilmente medible. Para el establecimiento
del nivel de servicio suele ser usual la realización conjunta, entre la
organización contratante y la empresa de outsourcing, de las siguientes
actividades:
Ø
Análisis
de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.
Ø
Análisis
detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los compromisos
concretos que van a ser contraídos por ambas partes.
·
Activos:
Es
el conjunto de recursos informáticos que son propiedad de la organización
contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que
proporciona el servicio de outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados.
Estos activos pueden clasificarse en:
Ø
Físicos:
corresponden al equipamiento físico de la organización.
Ø
Lógicos:
corresponden al equipamiento lógico básico.
Ø
De
aplicación: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de
carácter comercial.
Ø
Información:
corresponden a los datos contenidos en los SI.
Ø
Humanos:
corresponden a transferencia de personal, los cuales quedan fuera del alcance de
esta guía.
·
Transformación
de costos: Bajo
este concepto se engloba comúnmente el hecho de que el outsourcing modifica los
conceptos contables relacionados con la gestión informática. Se transforman los
costos del recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables
y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre
otras razones, gracias a:
Ø
La
fragmentación del servicio en unidades básicas (nómina, transacción, informe,
etc.).
Ø
La
tarificación independiente y fija de cada una de estas unidades.
Ø
El
pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismo basada en las
unidades realizadas.
·
Plan
de pagos: Dadas
las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos establece la
forma en que se remunerará el servicio (mensual, cuando se cumplan determinados
hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podrá tener una componente de
costo de carácter fijo y otra variable, en función del nivel de servicio. Así,
en los contratos se puede establecer los siguientes tipos de pagos:
Ø
Precio
fijo.
Ø
Precio
variable, por unidad de uso.
Ø
Precio
mixto (parte fija y parte variable).
·
Salidas
programadas: El
contrato de outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la
terminación del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio.
Este concepto está relacionado con la terminación del contrato, puesto que
define:
Ø
Los
momentos específicos de tiempo (a un año de la firma, a dos, etc.) en los que se
podrá dar éste por finalizado.
Ø
La
posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su correspondiente
compensación económica.
Ø
Los
plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio.
Ø
Estas
salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro de alguna de las cláusulas
del contrato.
·
Gestión
de instalaciones: Es
el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de un Centro de
Proceso de Datos (CPD) de una organización, consistentes básicamente en:
Ø
Operación
de SI.
Ø
Gestión
de redes.
Ø
Soporte
técnico.
Este servicio puede proporcionarse vía remota desde las instalaciones de
la empresa contratada o en las propias de la organización contratante y los
recursos a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada, a la organización
contratante o al suministrador del equipo lógico o físico que se utilice. El
concepto de gestión de instalaciones se confunde generalmente con el de
outsourcing aunque éste último es más amplio y lo engloba.
·
Gestión
de sistemas: Es
un servicio de mayor alcance que el de gestión de instalaciones consistente
en:
Ø
Operación
de SI.
Ø
Gestión
de redes.
Ø
Soporte
técnico.
Ø
Mantenimiento
de aplicaciones.
·
Integración
de sistemas: Es
un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las aplicaciones
de una organización y cuyo alcance incluye todas las tareas relacionadas con un
proyecto de desarrollo de SI:
Ø
Diseño.
Ø
Codificación.
Ø
Pruebas.
Ø
Formación
de usuarios.
Ø
Implantación
de SI.
Ø
Este
servicio, por sus peculiaridades específicas, es más difícil de definir y
dimensionar que los dos anteriores.
·
Right-sourcing:
Este
término se utiliza para definir la solución óptima en la elección de la empresa
a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye
servicios muy diferentes, la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar
el contrato a una única empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la
parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica
no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una
única empresa.
·
In-house:
Este
concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las
instalaciones de la organización contratante del servicio.
·
Off-site:
A
diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de
outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este
servicio.
·
Co-sourcing:
Algunos
expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrán en el año
2000 con el negocio del outsourcing serán aquellas que ofrezcan algún valor
añadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de
"externalización" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a
una evolución más del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que
la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la
contrató.
·
Out-tasking:
Una
modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se
observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia:
Ø
Contratos
de escala reducida.
Ø
Se
confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
Ø
Los
servicios están más especializados.
4.
CARACTERÍSTICAS.
4.1.
RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.
Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las
responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de
servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una
duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.
Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su
resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de
cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de
reversión del servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de
evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el
caso de que existan).
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio
como lo deseen las partes contratantes.
Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos
del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras
que un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los
requisitos de tecnología están en constante evolución.
4.2.
RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.
Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el
total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de
actividades de mayor valor para la organización.
Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin
realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal
informático propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos
variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores
los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en
infraestructura.
Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la
contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de
servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para
adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización,
así como al entrono tecnológico.
5.
OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un
servicio de outsourcing son los siguientes:
Ø
Optimización
y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las
necesidades reales.
Ø
Eliminación
de riesgos por obsolescencia tecnológica.
Ø
Concentración
en la propia actividad de la organización.
6.
FACTORES CONDICIONALES PARA LA TERCERIZACIÓN.
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores
que condicionan la implantación de la tercerización en las empresas:
6.1.
LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ESTRATÉGICO.
La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los
funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la
organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa
para lo correcta aplicación del proceso de tercerización.
Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para
que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una
relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de
trabajo.
6.2.
LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones
significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la
actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los
organigramas departamentales y en el general.
Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas
y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para
soportar los cambios que produce la tercerización.
Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de
adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial,
a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de
decisiones.
6.3.
LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE ECONÓMICO.
Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la
estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a
un nivel contable y operacional.
Así, los datos obtenidos a través del sistema de costos de las
actividades tercerizadas en relación con los costos de las actividades internas.
A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una
revisión continua de los costos de los procesos de producción, de distribución,
comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades
administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura
administrativa - operacional de la empresa.
De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los
precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando
la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades
tercerizadas para la determinación final de los mismos.
En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la
flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones
significativas en la planificación del nivel de inversiones en activos por parte
de la empresa o en la planificación del rendimiento de los activos
existentes.
6.4.
LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE SOCIAL.
Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a
hablar sobre el empleo. Este tópico
se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos:
6.4.1.APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS
En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerización,
algunos de los cuales serán expuestos más adelante, nos llevan a pensar en la
formación rápida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector
de los servicios.
6.4.2.REVISIÓN DE LAS FUNCIONES
Con la implantación de la tercerización, la transformación de las
estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia,
partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este
proceso, abordando:
El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el
proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo
posible, a través de negociaciones con el proveedor de los servicios que será
contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios
que se convertirán en colaboradores de la nueva empresa.
El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad
de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los
ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente
importante pues, con la implementación de la tercerización, la tendencia
empresarial es despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la
empresa por el énfasis en las áreas que componen las actividades principales del
negocio.
6.5.
LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE POLÍTICO
El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podría considerar a
la tercerización como una forma adecuada de proceder en la relación con los
cambios estratégicos y operacionales en los organismos públicos.
Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la
privatización de empresas estatales, la apertura de la economía y la disminución
de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados
favorables a través de la tercerización.
6.6.
LA TERCERIZACIÓN Y EL AMBIENTE JURÍDICO LEGAL
En Venezuela no existe ley que prohíba o regule la aplicación de la
tercerización, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener
obstáculos la tercerización, debido al costo que implica despedir a los
empleados de las áreas que se pretende tercerizar.
7.
RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR.
Razones
para subcontratar:
Ø
Alcanzar
la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
Ø
Aumentar
la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la
demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
Ø
Mejorar
el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor
calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos,
mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor
rendimiento.
Ø
Transferir
el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)
y los gastos gerenciales al proveedor.
Ø
Convertir
los costos fijos en costos variables.
Ø
Reducir
inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propósitos.
Ø
Ganar
acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de
proveedores.
Ø
Expandir
las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser
financiada.
Ø
Recibir
ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre
otros.
Ø
Mejorar
la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores
grandes.
Razones para no subcontratar:
Ö
Mantener
los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en
la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad.
Ö
Baja
de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron
tercerizados).
Ö
Perder
el control sobre el proveedor.
Ö
Perder
la filosofía de la empresa.
Ö
Incertidumbre
existencial.
Ö
Depender
de los proveedores.
Ö
Perder
la confidencialidad.
Ö
Temor
a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
1.
QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO.
Actividades que se pueden subcontratar:
Ø
Los
que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de
capital.
Ø
Áreas
relativamente independientes.
Ø
Servicios
especializados y otros servicios de apoyo.
Ø
Aquellas
sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal.
Ø
Aquellas
con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.
Actividades
que no se subcontratan:
Ö
Estrategia.
Ö
Finanzas
corporativas.
Ö
Control
de proveedores.
Ö
Calidad.
Ö
Normas
ambientales.
Ö
Seguridad.
Ö
La
satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
Ö
La
provisión de administración y dirección.
Ö
El
mantenimiento de las competencias y el control.
Ö
La
diferenciación con respecto a los competidores.
Ö
El
mantenimiento de la propia identidad.
2.
EL CAMINO PARA TERCERIZAR.
2.1.
EL PROCESO DE TERCERIZACIÓN
La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en
cuenta dos puntos de vista muy importantes:
·
Se
debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se
ejecuta internamente.
·
El
servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y
con la mayor calidad posible.
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo
posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American
Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización
estratégica se debe aplicar el siguiente proceso:
«
Transformar
a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación
del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rígida
organización funcional en una representación del proceso de roles, es decir, que
los empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se
acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar
juntas de manera eficiente y eficaz.
«
Combinar
varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura
organizacional. Las unidades
estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como
unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el
manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio
independiente.
«
Clasificar
las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o “complementaria” para
el propósito de la empresa.
«
Comprometer
todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de
capacidades independientes.
«
Definir
las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o
servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está la
diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado.
«
Administrar
las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores.
«
Evaluar
e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las
unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de
mercado o internas.
2.2.
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO.
Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de
funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de
servicios.
En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación,
implementación y desarrollo de todo el proyecto es esencial para el éxito del
mismo.
Básicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya
integrantes idóneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el
proyecto. El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes:
o
Comité
ejecutivo: Integrado
por los gerentes de la empresa contratante y contratista. El comité ejecutivo es el encargado de
aprobar el proyecto.
o
Gerencia
de proyecto: Integrado
por un gerente líder de la empresa contratante y un gerente líder de la empresa
contratista. La gerencia del
proyecto es la que lidera el proceso.
o
Equipo
del proyecto: Integrado
por profesionales de las empresas contratante y contratista. Este equipo es el
que ejecuta el proyecto. El equipo
del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la
empresa contratante, los mismos que se encargarán del desarrollo organizacional
mientras se aplica la tercerización. El equipo de especialistas, junto con la
gerencia del proyecto, se encargarán de elaborar el contrato de prestación de
servicios, y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la aprobación
final.
2.3.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
Con el fin de que un proyecto de tercerización tenga éxito, es preciso
prestar atención especial a una serie de factores esenciales.
En primer lugar, la participación y patrocinio de la alta administración
son importantes como fuente de ideas y de impulso al proyecto.
En segundo lugar está la formación de un equipo interno con conocimiento
amplio de los procesos y productos para que el costo de los mismos no incluya
deficiencias en materia funcional.
En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base
a una selección detallada de los mismos que abalice una tercerización
efectiva.
3.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN.
Ventajas:
§
El
desarrollo económico del sector productivo.
§
Especialización
por tareas en función de los servicios prestados.
§
La
responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer
controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación
establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios.
§
Es
inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente
la disminución de los costos en los procesos tercerizados.
§
Un
mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las
empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para
los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas
contratistas.
§
Una
disminución del desperdicio.
§
La
revalorización de los talentos humanos.
§
La
agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.
§
Aprovechamiento
de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados
(maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.
Desventajas:
Ö
Pérdida
de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o
desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como
esenciales.
Ö
Pérdida
del control sobre la calidad de los servicios contratados.
Ö
En
caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de
servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al
fracaso.
Ö
Si
es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa,
la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos
los niveles de la organización.
Ö
Los
errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.
Ö
No
todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser
absorbidos por las empresas prestadoras de servicios.
4.
EL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA DE LA REINGENIERÍA.
Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al
principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un
producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuáles son las mejores
formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los
procesos dentro de sus compañías.
La reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el
outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo
proceso; aunque es más fácil escribir sobre reingeniería que llevarla a la
práctica. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los
ejemplos de proyectos de reingeniería espectacularmente exitosos.
Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia interna en
las organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar
poderosos intereses creados, que encontrarán razones para no realizar cambios,
al menos por el momento o en sus propias áreas. Por la misma razón, el
outsourcing puede ser una ruta más
fácil que la reingeniería interna y puede abrir este callejón sin salida. De
hecho, los proveedores de outsource o subcontratistas con frecuencia lograrán
sus beneficios a través de la reingeniería de un proceso para hacerlo más
eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compañías nuevas o los negocios
nuevos adoptarán el outsourcing más fácilmente que las organizaciones
tradicionales, ya que tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus
procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y no copiar simplemente a
otros de la industria.
5.
METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING.
Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:
Ø
Combinar
tecnología, recursos humanos y recursos financieros
Ø
Analizar
si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser
sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado
Ø
Diseñar
un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas,
necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el
proceso
Ø
Prepararse
para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser
manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo)
5.1.
CONVENCER DE LA NECESIDAD
Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales
para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto
agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.
"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo
de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la
ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". ( Rodríguez
Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).
5.2.
IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING
La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una
buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para
subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no
tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases
financieras o técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y
ejecución de un conjunto de decisiones.
Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni
tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.
Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las
expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle
aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.
Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de
herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del
proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y
generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más
dirigido por parte del equipo del proyecto.
5.3.
PASOS DE LA METODOLOGÍA
·
FASE
0 INICIO DEL PROYECTO.
§
¿Qué
hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing.
Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores
"adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
"poner la semilla" del proyecto.
§
¿Cuánto
tiempo? De dos a cuatro semanas.
§
¿Quién
participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del
consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
§
¿Qué
se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
§
¿Qué
se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
·
FASE
1 EVALUACIÓN.
§
¿Qué
hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites
del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios
establecidos.
§
¿Cuánto
tiempo?
De cuatro a seis semanas.
§
¿Quién
participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se
vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
§
¿Qué
se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si
se debe o no proceder a la etapa de planeación
§
¿Qué
se decide? Decisión acerca de proceder o no.
·
FASE
2 PLANEACIÓN DETALLADA.
§
¿Qué
hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los
requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
§
¿Cuánto
tiempo? De ocho a diez semanas.
§
¿Quién
participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras
(o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos
humanos, en caso de que no estén representados.
§
¿Qué
se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para
la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de
servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
§
¿Qué
se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de
desempeño.
·
FASE
3 CONTRATACIÓN.
§
¿Qué
hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
§
¿Cuánto
tiempo? De tres a cuatro meses.
§
¿Quién
participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores
externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.
§
¿Qué
se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los
encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.
§
¿Qué
se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto
tiempo, con que criterios de medición.
·
FASE
4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.
§
¿Qué
hace? Establece los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos según se haya acordado.
§
¿Cuánto
Tiempo? De dos a tres meses.
§
¿Quién
participa? El equipo central y el gerente de función de la función
subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
§
¿Qué
se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de
administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.
§
¿Qué
se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
·
FASE
5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.
§
¿Qué
hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de
servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios
y requerimientos adicionales.
§
¿Cuánto
tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato.
Normalmente es de tres a cinco años.
§
¿Quién
Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio.
Representante de la función del usuario, responsable de la administración del
contrato y del proveedor.
§
¿Qué
se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de
sorpresas.
§
¿Qué
se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión
sobre la continuación del contrato.
1.
EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES PARA EL OUTSOURCING.
Un modelo sencillo determina qué actividades son consideradas como áreas
de “responsabilidad”. Esto entra un poco en conflicto con el pensamiento actual
sobre “administración y reingeniería de procesos”, ya que un aspecto crítico
para la reingeniería de procesos con éxito es la habilidad para evaluar los
procesos que atraviesan fronteras funcionales.
Las actividades no centrales incluyen:
Ö
Apoyo
a clientes
Ö
Ventas
Ö
Tecnología
informática
Ö
Propiedades
Ö
Recursos
Humanos
Ö
Educación
y capacitación
Ö
Finanzas
Ö
Manufactura
Ö
Desarrollo
Finalmente en cualquier comparación de esta naturaleza, el costo nunca es
lo que parece; los verdaderos costos de comprar servicios a un proveedor se ven
mejor como un iceberg, siendo los costos obvios los que están arriba de la línea
de flotación, tal vez sólo la punta. Para demostrar este iceberg miremos:
Ö
Arriba
de la línea de flotación
Ö
El
precio compuesto de:
o
Materiales
o
Mano
de obra
o
Gastos
generales
o
Marginales
Ö
Debajo
de la línea de flotación
Ö
El
verdadero costo de la relación compuesto de:
o
Garantías
o
Distribución
o
Capacitación
o
Rapidez
de respuesta
o
Inventario
o
Impuestos
o
Desarrollo
o
Consignación
o
Herramental
o
Premios
o
Seguros
o
Administración
o
Transporte
o
Niveles
de calidad
Entre las figuras de Outsourcing podemos destacar las llamadas
cooperativas de trabajo asociado (C.T.A.), las empresas asociativas de trabajo
(E.A.T.) y los contratistas independientes (C.I.).
2.
FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN.
En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al
mismo, así como en la valoración y comparación de ofertas de los licitadores
pueden intervenir muchos factores y de muy diversa índole. Por todo ello es
recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de
forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y
corregir cualquier desviación.
Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la
contratación de un servicio de "externalización", los factores que intervienen
deberán estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de
cuestionarios disponibles a tal efecto:
Ö
De
empresa.
Ö
Económicos.
Ö
Técnicos
particulares.
No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de
aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida
en el proceso de contratación de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento
debe efectuarse exhaustivamente:
Ø
Transferencia
de equipamiento se
valorará positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los
activos de la Administración y el valor económico que ésta propone en cuanto
a:
o
Equipos
físicos.
o
Equipos
lógicos (no aplicativos).
o
Instalaciones.
o
En
el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea susceptible
de reutilización se valorará la cuantía económica con la que la empresa de
outsourcing compense a la Administración.
o
El
importe que suponga la transferencia de recursos se descontará del costo del
servicio.
Ø
Flexibilidad
será valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se comprometa a
adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio
pactado, en cuanto a:
«
Incremento
del horario de utilización de los SI.
«
Variación
de los períodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24
horas al día).
«
Incremento
y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento.
«
Actualización
tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos productos, etc.).
«
Variación
de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones.
Ø
Reversibilidad.
El
concepto de reversibilidad se aplica en la finalización del contrato y hace
referencia a la posibilidad de recuperación de los activos y de los servicios
cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicación tanto en la
terminación del período de vigencia del contrato como en las salidas programadas
que se establezcan. Se valorará positivamente que la empresa de outsourcing
contemple esta posibilidad de recuperación de activos, y en especial que:
§
Planifique
la opción de recompra de equipos.
§
Proponga
un método de valoración de activos que estipule el incremento en el valor de los
activos mientras dura la prestación del servicio. Estos activos pueden ser de
tres tipos:
§
Activos
mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.)
§
Activos
actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones).
§
Activos
formados (formación de personal en las nuevas herramientas).
Ø
Experiencia
en el entorno público. La
experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la
Administración será valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Será
especialmente interesante que esos trabajos tengan relación directa con los
servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones sobre las
que se trabajó anteriormente, etc.).
Ø
Seguridad.
Se valorarán positivamente todas las medidas (procedimentales, recursos físicos
y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar
la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. A modo de
ejemplo se pueden citar:
·
Procedimientos
de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los equipos físicos (de
acceso, protección contra el fuego, etc.).
·
De
copia periódica de información.
·
De
contingencia (ante desastres).
·
Dispositivos
de seguridad específicos:
·
Control
de accesos a los SI.
·
Centros
de respaldo, etc.
Ø
Continua
inversión en tecnología. La
empresa de outsourcing ha de tener la vocación de estar en punta de la
tecnología (los últimos y más modernos equipos) y con los mejores profesionales
(formados en esas tecnologías). Por tanto, se valorarán factores que demuestren
esa continua inversión en tecnología, tales como los siguientes:
Ö
Disponer
de últimas versiones de equipos físicos y lógicos.
Ö
Certificaciones
de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas.
Ö
Número
de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del personal.
Ø
Coincidencia
en estrategia tecnológica con la administración, se
considerará positivamente que las estrategias tecnológicas de la organización y
de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo
de equipos físicos, lógicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la
misma línea, en especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas
Abiertos.
De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en
cuenta en la gestión de todo contrato de "externalización", que se enumeran a
continuación:
a)
Enfocarlo
sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria.
b)
Identificar
los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolución de
los mismos.
c)
Desarrollar
planes de transición en detalle que permitan la aplicación de esa
"externalización" en la estructura actual de la empresa u organismo, así como su
finalización.
d)
Reflejar
claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicación
y revisión periódica.
e)
Dar
importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la
empresa u organismo contratante.
f)
Asegurar
la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que
ofrezca sus servicios.
g)
Preparar
y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos.
h)
Documentar
en detalle todas las actividades.
i)
Establecer
la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y responsabilidades,
que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto.
j)
Mantener
actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las directrices el
mercado.
3.
FUTURO DEL OUTSOURCING.
Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no
hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el
personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la
sociedad misma podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia
y las ostentaciones de opulencia.
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto
de vista de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para
que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una
metodología que permita realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos
casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse
(subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras. No obstante,
resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un
proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al
mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de
ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas
por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este
trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de
que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la
necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Ø
Al
contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más en
la principal actividad de su negocio.
Ø
El
Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de
obtener el menor costo y maximizando los beneficios.
Ø
El
Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es
decir, dos organizaciones con
distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder
compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o
utilidad.
Ø
En
Venezuela, por la legislación laboral que existe en el país, es común encontrar
en empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal.
RECOMENDACIONES
Ø
Es
recomendable el planteamiento de
comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases
independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier
desviación.
Ø
Es
recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha
contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el área en
el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para
verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados
inicialmente.
Realizado por:
Bachiller José Antonio Romero
URBE
Maracaibo-Venezuela
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