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GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO Facilitador: Javier
Carnevali Elaborado por: Quivera,
Yamelis Rodríguez,
Ma. Gabriela Sosa,
Odalys Urbina,
Carlos |
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INDICE 1.
Definición
Equipos Virtuales 2.
Características
de los grupos virtuales 3.
Beneficios
y Ventajas 4.
Problemas
y Obstáculos 5.
Utilidad
de los equipos virtuales 6.
Como
se forman los equipos virtuales,
Lanzamiento de un equipo virtual 7.
Aplicación
en Venezuela 8.
Factores
que diferencian los equipos de aprendizaje virtuales de los presenciales 9.
¿Que
cambios introducen los equipos virtuales en relación al pasado? 10.
Funciones
del líder de un equipo virtual 11.
Futuro
de los equipos virtuales 12.
Recomendaciones
para la gestión de equipos virtuales 13.
Casos
o Ejemplos de equipos virtuales 14.
Como
Hacer para sobrevivir un grupo virtual |
1. EQUIPOS
VIRTUALES
Los
equipos virtuales son un fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen
como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente
que se comunican electrónicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos
virtuales se pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de
tecnologías como el email, grupos de discusión, conferencias de
audio/video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo. Algunos de los
beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir información y
conocimientos sin el costo de tener que viajar.
Héctor Fainstein, quien afirma que “Hay
equipo aunque no se esté compartiendo lugar y tiempo simultáneo.” Y agrega que
“No hay límite de espacio ni de tiempo para estos equipos. Cuando se está
operando, cuando se está realizando una tarea para alcanzar un resultado, hay
equipo.”
Un equipo virtual de trabajo es
generalmente un grupo de profesionales multifuncionales, geográficamente
dispersos, que trabajan en la consecución de un objetivo común. Generalmente
cuentan con algún tipo de limitación de espacio, tiempo u organización, y se
relacionan a través de las tecnologías de la información y la comunicación.
2. CARACTERISITICAS
ü
Los individuos tienen una visión o meta compartida y un
protocolo para la colaboración.
ü
Agrupan actividades de acuerdo a sus "core
competences".
ü
Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus
"core competences" a la cadena de valor.
ü
Procesan y distribuyen la información en tiempo real a
través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones
de manera rápida.
ü
Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas
"core competences".
ü
Se requiere mayor planificación que en la versión
presencial.
ü
Hay que aplicar técnicas para mantener la
motivación.
ü
Suelen ser más efectivos que los tradicionales
porque eliminan los tiempos muertos.
ü La distancia que separa a sus
integrantes es generalmente importante. Se hallan con frecuencia en distintos
países y, a veces, en distintas organizaciones.
ü La comunicación entre ellos no es
frecuente a frente, sino por medio de equipos de telecomunicaciones (la
tecnología utilizada puede proveer sólo texto, sólo audio, texto y video o
audio y video, por ejemplo)
ü El objetivo del equipo virtual es
compartido por sus integrantes por lo cual éstos, a tal efecto, son
interdependientes.
3. BENEFICIOS
Y VENTAJAS
v
Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los
individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas
de conocimiento o "core competence". Las organizaciones o individuos
que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los mayores
perjudicados.
v
El Internet y la comunicación electrónica permite tener
acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal de Internet puede recibir
visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del
consumidor.
v
Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en
pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico están
democratizando las oportunidades de negocio.
v
Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar
internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.
4. PROBLEMAS Y
OBSTACULOS
Entre la
mayoría de profesionales reina la idea de que la deslocalización de los
miembros de un equipo de trabajo tiene más inconvenientes que ventajas. Sin
embargo, casi todos los problemas se centran en la relación humana entre los
trabajadores que forman el equipo.
- El principal impedimento se
centra en la mayor dificultad para conseguir la motivación del trabajador
y en hacerle sentir que pertenece a un grupo.
- Los miembros de un equipo
virtual carecen de todos los datos que la comunicación no verbal transmite
en un equipo “cara a cara”.
- Es más difícil generar un
sentimiento de confianza entre los profesionales. Un caso común es cuando
uno de los trabajadores no recibe respuesta de otros compañeros al
plantearles una duda. Surgen preguntas como: “¿No contestan porque no han
leído mi e-mail?, ¿no lo han recibido?, ¿no saben qué contestar?.
- Problemas de comunicación.
En los equipos convencionales, donde sus integrantes están frente a
frente, el mensaje que se comunica se ve influido por la expresión y los
gestos de la persona que lo emite. En los equipos virtuales, si la
tecnología utilizada excluye sonido o imagen o ambas cosas, la
comunicación es más imprecisa y requiere ser forzada
- Falta de confianza. Se
tiene confianza en otra persona (no estoy seguro que éste sea el mejor
ejemplo) cuando se cree que no va a divulgar información confidencial.
Para que ello ocurra debe existir, entre los miembros de una organización
o un equipo convencional, una relación “frente a frente” desarrollada a lo
largo de los años. Como esto no ocurre entre los integrantes de un equipo
virtual es difícil, se señala, que se desarrolle entre ellos un cierto
nivel de confianza mutua. No obstante, un estudio contradice esta opinión
y afirma que la confianza puede lograrse a través de demostrar
confiabilidad en el trabajo realizado como integrante del equipo virtual
- Evaluación del desempeño.
¿Se puede evaluar a alguien que no se conoce personalmente? Para muchos
líderes de equipos virtuales ésta puede ser una dificultad insalvable. Sin
embargo, los autores del estudio señalado en el párrafo anterior dicen que
la evaluación puede lograrse mediante el desarrollo de procesos
administrativos apropiados.
5. UTILIDAD DE
LOS EQUIPOS VIRTUALES
Actualmente la utilidad de los Equipos Virtuales se ha
popularizado ampliamente, abarcando diferentes áreas tanto internas en la
organización, como externas incluyendo diferentes empresas que trabajan por un
objetivo en común, abarcando las empresas de todas las áreas profesionales e
involucrando todos los departamentos requeridos según sea la meta a alcanzar.
Inclusive, se han formado Equipos Virtuales en áreas poco imaginadas como por
ejemplo tenemos el caso de la formación de Equipos Virtuales en el Área de la
Salud, donde se llega a establecer este tipo de equipos para programar y
ejecutar cirugías en donde el coordinador o jefe de cirujanos da las
indicaciones a través de la red.
6. COMO SE
FORMAN LOS EQUIPOS VIRTUALES,
LANZAMIENTO DE UN EQUIPO VIRTUAL
Hay distintos tipos de equipos virtuales:
a) Co-situados: Equipos de personas en el mismo
lugar y en la misma organización;
b) Co-situados trans-organizacionales: Personas de distintas organizaciones
que trabajan en un mismo lugar;
c) Distribuidos: Equipos de la misma organización que trabajan en distintos
lugares, bien sea de forma independiente o bien separada y
d) Distribuidos Trans-organizacionales: Personas de distintas organizaciones que
trabajan en distintos sitios.
Algunos ejemplos de equipos virtuales pueden
ser grupos de personas dentro de una empresa que trabajan juntos dentro de un
proyecto desde distintas localidades, o un equipo de miembros del mismo
departamento que necesitan una plataforma común para permitir el acceso remoto
a la información del equipo.
Para crear y/o lanzar equipos virtuales se
deberá tomar en cuenta lo siguiente:
- Creación de reuniones de lanzamiento (cara a
cara) o la creación de una sesión si el equipo se construye alrededor de
un seminario o proyecto mayor.
- Crear un sentido común sobre el trabajo
virtual a través de los miembros del equipo y asegurarse que todos sepan
cómo utilizar la herramienta elegida para trabajar.
- Definir un calendario de reuniones regulares
cara a cara o conferencias telefónicas que complementen el trabajo de los
equipos virtuales.
- Asegurarse que todos los miembros del equipo
sepan que información debe o no debe ser compartida – esto es algo típicamente
distinto del trabajo de equipos no virtuales. Es necesario educar a las
personas sobre el valor de los aspectos ‘virtuales’ y dar indicaciones
acerca del grado de reacción.
- Fomentar la necesidad de que los miembros del
equipo deban colaborar virtualmente en el equipo y deban crear una
relación de confianza entre los miembros.
- Asignar un líder de equipo – si es que
él/ella no existen todavía – y estudiar las ‘reglas de participación’
incluyendo cómo promover y facilitar el concepto de trabajo de equipo
virtual.
- Valorar los equipos de éxito.
7. APLICACIÓN
EN VENEZUELA
Para hablar de la
aplicación de los Equipos Virtuales en Venezuela, es muy oportuno comentar una
reseña publicada el pasado 19 de marzo de 1998,en el periódico El Universal de
Venezuela, sobre unas declaraciones dadas por el entonces Presidente de Cisco
Systems, John Morgridge en el marco de Gerencia´98 en donde declaró: 'Venezuela debe tomar la oportunidad única que se
presenta en este tiempo histórico, de ser competitiva a nivel global, gracias a
las ventajas de la comunicación, que permite romper las barreras del espacio y
del tiempo, y lograr que todos los productores sean locales en
cualquier parte del mundo.
Venezuela, como la India _indicó Morgridge_ puede convertirse en competidor
global 'conectado electrónicamente', pero para ello requiere de dos armas
fundamentales: Las inversiones en infraestructura de comunicaciones e
informática; y la educación de su gente, principalmente en los niveles de
secundaria y universidad, a fin de ser proveedor de las industrias líderes del
siglo XXI, que están basadas en el conocimiento de su personal. para ser
competitivo, el país necesita reforzar su sistema educativo, no sólo a niveles
de ingenieros, sino también de técnicos, señaló el presidente de Cisco. Por
ejemplo, esta empresa da formación de dos años a bachilleres en Estados Unidos
y los convierte en técnicos en redes de computación
8. FACTORES
QUE DIFERENCIAN LOS EQUIPOS DE APRENDIZAJE VIRTUALES DE LOS PRESENCIALES
v
La
teoría de conflictos aplicada a grupos presenciales no puede transferirse
completamente a grupos virtuales que manejan comunicación asincrónica.
v
La
competencia entre los miembros de los equipos virtuales parece diluirse a
través de los medios de interacción.
v
Una
coordinación temporal en los equipos virtuales que aporte normas para el
desempeño disminuye los efectos negativos la falta de compromiso (Montoya-Weiss
et al, 2001).
v
Los
miembros de equipos virtuales deben intercambiar rápidamente información acerca
de sus áreas de "expertise" y sobre los conocimientos que poseen para
desarrollar un sistema de memoria transactiva que les permita un mejor
desempeño.
v
El
pensamiento colectivo se desarrolla en las últimas etapas de desarrollo del
equipo virtual, después de que se desarrolló el mapa mental del conocimiento
que poseen todos los miembros del equipo. El volumen de mensajes disminuye en
las etapas más avanzadas (Yoo,2001).
v
El
líder de un equipo virtual ha probado requerir de una mayor complejidad que la
de un líder de equipo presencial. Desarrollan múltiples roles simultáneamente
destacando el rol de "mentor" en el cual debe mostrar un alto nivel
de comprensión y empatía hacia los demás miembros (Kayworth et al, 2001).
v
El
desarrollo de la confianza en los equipos virtuales es un componente vital para
garantizar la supervivencia, sobre todo en ambientes donde están ausentes
aspectos tales como la proximidad geográfica y la similitud en antecedentes y
experiencias de los miembros (Jarvenpaa,1998).
v
Equipos
envueltos en interacción continua y frecuente mantienen niveles de confianza
más altos y han probado ser más eficientes al pasar por las distintas fases de
desarrollo de equipo (Iacono et al, 1997).
9. ¿QUE
CAMBIOS INTRODUCEN LOS EQUIPOS VIRTUALES EN RELACIÓN AL PASADO?
Dentro de los
cambios podemos mencionar los siguientes:
a)
Se puede trabajar en diferentes zonas horarias.
b)
Pueden trabajar miembros de diferentes organizaciones que persiguen un fin
común.
c)
Reducción de costos
d) El ciclo de los proyectos puede reducirse debido a que el trabajo se realiza
de modo más eficiente.
e)
No existe un pasado común
f)
Actividades desarrolladas en función de la confianza
10.
FUNCIONES DEL LÍDER DE UN GRUPO VIRTUAL
Funciones del líder de un equipo
virtual
Lo menos que se puede decir es que
alguien que no lidere bien un equipo de trabajo convencional difícilmente lo
haga mejor con un equipo virtual
John Gundry
señala tres ejes sobre los que debe trabajar el coordinador de un equipo
virtual:
a) Tareas:
prestando especial atención al diseño y comunicación clara de planes e hitos en
la tarea ya que los malosentendidos son más difíciles de remontar a distancia.
b)
Tecnología: Para gestionar un equipo virtual es necesario conocer las
tecnologías disponibles y saber cuál es la más adecuada para cada caso y
situación.
c) Personas:
El énfasis en la construcción y mantenimiento de relaciones cobra suma
importancia.
Jarvenpaa y Leidner concluyen su investigación con algunas recomendaciones para
el coordinador del equipo virtual y otras sus miembros. Al coordinador le
sugieren:
Definir claramente las
responsabilidades de cada miembro del equipo.
Proveer guías sobre la frecuencia de comunicación sugerida y la necesidad de
ser predecibles en las conductas.
Asegurarse de que cada una de las personas tenga objetivos personales
complementarios y comparta el objetivo principal del Equipo Virtual Global
Captar las incomodidades y descontentos lo más tempranamente posible
Tratar los problemas de algunos participantes individuales en una comunicación
uno a uno, evitando copiar los mensajes al resto del equipo.
Tener muy en cuenta los perfiles de los individuos al seleccionar los miembros
de un equipo virtual global.
11.
FUTURO DE LOS EQUIPOS VIRTUALES
La gente cambiará durante la próxima
década por esa tendencia a crear más equipos virtuales
donde personas de compañías diferentes trabajan en conjunto. Pero es probable
que avancemos aún más, hasta llegar a tener agentes independientes vinculados
entre sí para proyectos específicos. Esta gente podrá trabajar para diferentes
compañías o ser agentes de conocimiento independiente y autónomo.
12.
RECOMENDACIONES PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS VIRTUALES
Sinteticemos algunas recomendaciones
para la gestión eficaz de equipos virtuales en las que coincide la literatura
revisada.
En principio es interesante volver a
destacar que, si bien reconocen la peculiaridad de estos equipos, la mayoría de
los autores señala que los mismos enfrentan problemas similares a los de los
equipos tradicionales. Jarvenpaa y Leidner, por ejemplo listan los siguientes
obstáculos:
Bajo compromiso de los individuos
Sobrecarga de trabajo
Roles ambiguos
Ausentismo
David Sibbet: - citado por Lipnack y
Stamps afirma al respecto que
"... en el ciberespacio recreamos
la complejidad del mundo natural y nos reencontramos con más fuerza con los arquetipos
sociales".
Es cierto que la mediación de la
tecnología adiciona variables y modifica algunos aspectos del trabajo
13.
CASOS O EJEMPLOS DE EQUIPOS VIRTUALES
Caso 1
El verdadero problema con los equipos virtuales es el
personal. Los equipos clásicos son complicados, pero los virtuales lo mismo..
Es un problema adaptarse a las nuevas tecnologías y a las nuevas reglas de
comportamiento. Pero lo positivo es que los problemas con los equipos virtuales
pueden resolverse.
Sun Microsystems ha estado en el ciberespacio desde 1982, su
primer ordenador ya estaba diseñado para Internet. Con sus 37.000 empleados,
dice la empresa que puede hacer lo que no hacen otros gracias a su dominio de
las comunicaciones: Algunos directivos aseguran que no usan el papel para nada.
Cuando la tecnología de la red explosionó a mediados de los
En 1999 Sun se transformó en eSun (www.sun.com). Su
propósito era "transformar la forma de hacer los negocios". El reto
es actuar más deprisa, en el nuevo entorno, que sus clientes y sus
competidores, creando grupos que desarrollen conjuntos de las "mejores
prácticas".
El Director General, Al Ormiston, describe así cómo trabajan
los equipos: "Imagínese a 30/40 personas en una sala con los brazos
cruzados diciendo, estoy pero no quiero está aquí; quiero estar en red con los
clientes, decidiendo (como siempre lo he hecho) en temas tales como compras,
fijación de precios, plazos y condiciones".
Ormiston ha descentralizado la empresa creando una
"organización virtual". Cada división de la empresa tiene un
responsable que participa en el "Consejo de Comunicación" de eSun, 15
personas, incluidas unidades corporativas. El Consejo posee su propio
"sitio", donde se colocan notas, actas de reuniones, y un e‑Libro,
con una evaluación DAFO a disposición de todos, para facilitar las
comunicaciones. A la semana hay 2 ó 3 "chats" y cada 15 días, una
reunión personal. No todo el mundo admite la "e", pero lo están
consiguiendo.
Caso 2
La India es un proveedor de servicios de
informática para sitios tan distantes como Europa y Estados Unidos, por la
sencilla razón de que tiene la infraestructura electrónica y el talento de su
gente. Las inversiones de las industrias líderes del siglo XXI ya no se da
cerca de los sitios donde hay materia prima o mano de obra barata, sino cerca
de los núcleos de talento', señaló Morgridge.
'Es por eso
que, por ejemplo, las inversiones de Microsoft se han producido en Inglaterra, muy
cerca de Oxford y en Palo Alto (California) al lado de la Universidad de
Stanford. Lo que hay que captar es el mejor personal; y la Internet permite la
creación de equipos virtuales, es decir, desde cualquier parte del mundo,
alguien puede ser proveedor o empleado de una corporación', dijo el presidente
de Cisco.
1. COMO HACER
PARA SOBREVIVIR UN EQUIPO VIRTUAL
Para
sobrevivir, un equipo virtual debe ser más inteligente que un equipo
presencial" y señalan las fases a tener en cuenta para su construcción y
mantenimiento:
1) Crear de
identidad: Un nombre que identifique al equipo suele ser un instrumento
indicado.
2) Redactar
la misión: La tarea de redactar la misión en forma cooperativa, que implica
retraducir la definición inicial que constituye al equipo, en los términos de
los propios miembros, suele reforzar la identidad y permitir la integración.
3) Establecer
hitos: Fijar límites de tiempo permite dar un horizonte definido a la tarea.
4) Fijar
metas y objetivos: Si los mismos favorecen el reconocimiento de resultados
parciales, elevarán la motivación del equipo.
5)
Identificar miembros: La selección adecuada de los perfiles según los
requerimientos del tipo de tarea es una variable clave.
6) Establecer
relaciones: Debe establecerse quién tiene que conectarse con quién y para qué
finalidad. No todos los objetivos y tareas requieren la participación de todos
los miembros. Cuando no se diseña una matriz de intercambios necesarios se
puede estresar al equipo con exceso de información y mensajes.
7) Elegir los
medios de comunicación: Sincrónicos y asincrónicos, según lo requiera cada
tarea y objetivo.
Los autores
señalan que estas siete fases no son necesariamente sucesivas en la práctica,
lo importante es que todas sean tenidas en cuenta. Además agregan en relación a
la fase número siete, que la elección de los medios de comunicación adecuados
dependerá del tipo de equipo que se constituya.
PREGUNTAS
1.- ¿Que se
requiere para crear equipos virtuales?
2.- ¿Qué
diferencias existen entre un equipo de aprendizaje virtual y un equipo de
aprendizaje presencial?
3.- Según John
Gundry ¿sobre que debe trabajar el coordinador de un equipo virtual?
4.- ¿Cuál es el futuro
de los equipos virtuales?
ENLACES DE INTERES
http://www.campogrupal.com/equiposvirt.html
http://www.masterdisseny.com/master-net/directivos/0012.php3
http://www.el-universal.com/1998/03/19/19201DD.shtml
http://www.administrativedigest.com/3.asp
http://eltintero.ruv.itesm.mx/num_04/articulos_cont2.htm
http://www.expansionyempleo.com/edicion/noticia/0,2458,136032,00.html
http://www.hfainstein.com.ar/alumnos/globalizacion.html
http://www.infojobs.net/cr_recurso.cfm?id=217107894
http://www.monografias.com/trabajos14/organiz-virtual/organiz-virtual.shtml
http://www.efios.com/es/teams.htm
http://www.majorero.com/majorensis/aplicacion-htc.htm
http://eltintero.ruv.itesm.mx/num_05/articulos_cont5.htm