UNIVERSIDAD
YACAMBU
BARQUISIMETO
– LARA
T.S.U MARIA GABRIELA RODRIGUEZ ROJAS
TRABAJO NÚMERO
3
II MARCO
TEÓRICO
2.1.
Antecedentes
2.1.1Relacionados
con
2.1.2
Antecedentes de la empresa Construcciones Proficina C.A
2.2. Bases Teóricas..........................................................................................
2.2.1 Aproximaciones a
2.2.2 Conceptos de Gestión....................................................................
2.2.4 Hacia la aproximación conceptual del
Capital Intelectual..
2.2.5 Componentes del Capital Intelectual............................................
2.2.6 Activos Tangibles y Activos Intangibles........................................
2.2.8 El Capital Intelectual y algunos modelos
de Medición
2.3.
Glosario de Términos................................................................................
En esta investigación se presentarán en
primer término los antecedentes de carácter investigativo y seguido los
históricos.
Desde esta perspectiva, Fonseca (2002),
en su investigación acerca del Capital Intelectual como Activo Intangible en las empresas del área comercial, el cual tuvo como
objetivo general el analizar el capital intelectual como activo intangible en
las empresas del área comercial, concluyendo que actualmente las empresas
reconocen la importancia del aprendizaje corporativo, que incluye aprendizaje a
nivel individual, de grupo y de organización. Niveles de aprendizaje que
permiten integrar conocimientos dispersos a nivel individual, mediante un
proceso para compartir experiencias (sociabilización)
y de sistematización de conceptos en sistemas de conocimientos (combinación).
En este orden de ideas Vivas (2002), en
la investigación titulada El Capital Intelectual y la Valoración del Talento,
el cual plantea como objetivo general analizar la valoración del talento como
capital intelectual en el ámbito empresarial internacional y nacional.
Poseyendo un diseño investigativo complementario, documental y descriptivo,
concluyó que el capital intelectual es aquel elemento diferenciador que permite
a una organización ser más creativa, proactiva,
innovadora, elementos que le permiten reaccionar y adaptarse con celeridad a
cambios que se generen en su entorno competitivo, así como tener un excelente
clima laboral. Por tanto, en conjunto se traduce en la obtención de un
desarrollo sostenido y más rápido en comparación con otras organizaciones que
adolezcan de dicho factor.
En tal sentido, Martínez y Yánez (2000),
abordaron la investigación de Análisis Estratégico del valor del capital
Intelectual como recurso generador de ganancias en el Instituto de Desarrollo
Profesional (IDP) del Colegio de Contadores Públicos del Estado Lara. En el
estudio se planteó como objetivo general el evaluar el capital humano en cuanto
a sus habilidades, destrezas y conocimientos, además detectar si la gerencia
conoce acerca de la importancia de contar con un grupo de trabajo capaz de generar ideas innovadoras que
contribuyan al crecimiento de la organización.
Los autores antes citados, presentan
como conclusión que los elementos del Capital Intelectual, como un recurso
generador de ganancias tanto financieras como no financieras, los cuales están
enmarcados en tres tipos de capital: humano, clientela y estructural, los
cuales son importantes para el desarrollo de las actividades del Instituto,
debido a que la interacción de estas tres (03) clases de Capital Intelectual es
lo que genera valor a la organización.
De tal modo que en la dinámica social actual,
las empresas deben considerar el riesgo de la muerte súbita, para ello, el
estudio, consolidación y profundización del capital intelectual pareciera ser una de las vías más expedita para
posicionarse en la era tecnológica.
Desde esta perspectiva de
2.1.2
Antecedentes de la empresa Construcciones Proficina C.A
Principal actividad de
la empresa: Proficina se dedica exclusivamente a la actividad de
producción y distribución de muebles de oficina, así como a la arquitectura de
interiores, construcciones y remodelaciones de oficinas bancarias y ejecutivas.
Principales
Proveedores:
Dentro de los principales proveedores de materiales de carpintería (fórmica,
pega, cola, MDF, etc.) se encuentran:
-
La casa del Contraenchapado.
-
Maderera Imeca
-
Maderera Dimaca
-
Maderera Disman
En cuanto a materiales de herraje (accesorios
diversos, correderas, visagras, tiradores, etc) el proveedor es Ferretería Gugliota.
Mercado del Producto: Dirige su producto al
mercado regional y nacional.
Segmento al que va
dirigido: Se
dirige a un target A, específicamente a presidentes
de entidades bancarias y ejecutivos.
Tecnología: Se utiliza una Tecnología
Tradicional para la elaboración de los muebles de oficina.
Materia Prima: La materia prima utilizada
para la elaboración de muebles de oficina es: Visopán,
Banforte, Compuesto, Chapas, Fórmica, Pega, Cola,
Clavos, Tornillos, Tiradores, Cerraduras, Visagras,
etc., y con respecto a los materiales de construcción, se utiliza arena,
cemento, bloques, cabilla, cal, etc.
Producto que Fabrican: Proficina
fabrica estaciones de trabajo, archivos, mesas de reuniones, taquillas para
Entidades Bancarias, Bibliotecas, etc. Es importante destacar que esta empresa
no fabrica sillas.
Canales de
Distribución:
La distribución es hoy en día un factor clave en el proceso de
comercialización. El canal de distribución que utiliza la empresa es directo,
va del productor al consumidor.
La empresa cuenta con un camión cava 350 y es
suficiente para el traslado del producto. Sólo cuando tienen que llevar el
mobiliario a otra región del país, contratan fletes, ya que en la relación de
costos es más económico alquilarlos que mantenerlos, es en ocasiones
esporádicas que se necesita una cava mas grande.
Intermediarios: La
empresa considera que el tipo de productos que fabrican no necesita
intermediarios.
Ventas: La empresa utiliza dos
modalidades de ventas, generalmente se trabaja con un anticipo del cliente. La
política de pagos es de 50% al iniciar los trabajos y 50% al finalizar. Si se
trata de entidades financieras se trabaja con Valuaciones, es decir, se da un
anticipo y a medida que se vaya ejecutando la obra se va presentando la
facturación.
ANALISIS INTERNO |
Se investigaran todos aquellos aspectos
positivos y negativos que puedan influir favorable o desfavorablemente en el
desenvolvimiento de la empresa. Fortalezas: -
Solidez Financiera -
Acceso a la materia prima -
Exclusividad en los diseños -
Producto de Calidad -
Asesoramiento Integral -
Cuenta con su propio taller y maquinaria para la fabricación de sus
productos. - Apertura hacia la comunicación. - Buenas relaciones laborales. Debilidades: - No
cuenta con fuerza de venta - No
posee un sistema de información adecuado - No
presenta una estructura organizativa bien definida - No
cuenta con un almacén para la materia prima - La empresa carece de asesoramiento
profesional en cuanto a publicidad y mercadeo - No
poseen un manual de cargos y procedimientos - Faltas de políticas de compensación - Inexistencias de adecuados procedimientos
básicos de recursos humanos - Inexistencias de normativas internas que
rijan los procesos básicos de recursos humanos - Baja
motivación de los empleados |
ANÁLISIS EXTERNO: |
Se analizaran todas aquellas oportunidades
y amenazas del macroambiente que puedan favorecer o
perjudicar de una u otra forma a la empresa. Oportunidades:
- Tecnología: Construcciones Proficina debe aprovechar la innovación tecnológica de
equipos que traerá como consecuencia una mayor producción en menor tiempo,
costo y mejor calidad de los muebles. - Cambios de preferencia por parte de los
usuarios - Ampliar su radio de acción en la zona
Centro Occidental del Pais. Amenazas: - La situación económica
y política que atraviesa el país conlleva a que el poder adquisitivo del
venezolano sea cada vez más bajo, trayendo como consecuencia que los usuarios
de muebles de oficina, visiten diferentes empresas del mismo ramo a la hora
de comprar el producto.. - La competencia muy
marcada den el mercado de muebles de oficina Lo cual trae como consecuencias que la
empresa no pueda aprovechar las diferentes oportunidades del mercadeo, tales
como: la innovación tecnológica de equipos que originará una mayor
producción, y el cambio de preferencia por parte de los usuarios. Para de
esta forma atacar sus amenazas más inminentes, la competencia de la cual se
desprenden muchos factores como producto, precio, plaza de promoción,
atención al cliente, publicidad etc. |
2.2.
Bases Teóricas
En este apartado se expondrán los
referentes teóricos y los hallazgos acerca de los tópicos explorados en el
personal de Construcciones Proficina C.A, lo cual permitió configurar el contexto de
verificación que a su vez permitirá arribar a los objetivos planteados en este
trabajo de grado.
Para poder aproximarse al término
Gerencia, es significativo excavar analógicamente entre dos concepciones, que a
continuación se exponen:
Crosby
(1988) Define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas
ocurran" (p.55). |
Krygier
(1988), “la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección
efectiva de una organización” (p.15). |
Ambas al complementarse como arte y
cuerpo de conocimientos aplicable, de tal forma que dan direccionalidad
a lo expuesto por consenso, por múltiples estudiosos de esta disciplina,
pertenecientes al área administrativa, al señalar que el término gerencia se
puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros),
para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y
control se logren objetivos previamente establecidos.
De esta manera se pueden distinguir tres
aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la
coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones
gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la
coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es
decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Lo antes
expuesto dan intencionalidad axiológica de la gerencia (por qué, para qué, qué,
cuándo y cómo), por cuanto ésta es responsable del éxito o fracaso de una
empresa, por ello es indispensable reconocer y clarificar los aspectos para
dirigir los asuntos de la misma.
La empresa como organización social
posee objetivos, propósitos, vías y lapsos, esto orienta la acción metódica
para lograr los objetivos o metas planteadas, no obstante, subyace en ésta, la
axiología, el por qué de la empresa como razón social es como la configuración
de un ideal hombre-trabajo-producto-ganancia, el para qué independientemente de
que el dueño del capital obtenga unas ganancias, esta empresa en su naturaleza
lleva el sello de los ideales del consorcio y éstos a su vez se operacionalizan a través de cada individuo que labora allí
y se fortalece y/o modifica con el grupo, en conclusión la empresa es un factor
operativo para desdibujar los ideales del o de los dueños.
El cuándo está signado por el vector
tiempo-espacio-capital, el qué es la idea(s) materializada por el conglomerado
y el cómo será las técnicas, procedimientos, tácticas y estrategias para poner
en el entorno el qué a través del para qué, a fin de justificar el por qué
durante un cuándo.
No obstante, cuando se estudia la
gerencia como una disciplina académica, se hace necesario considerarla como un
proceso el cual puede ser descrito y analizada en
términos de varias funciones fundamentales.
En ese sentido Sisk
y Sverdlik (1996) señalan que al describir y estudiar
cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial
es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en
un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone
discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace
con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas
o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y
control.
Cuando la gerencia es vista como un
proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos
objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la
organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
logro de los objetivos.
Para poder llevar a la práctica y
ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear
una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del
trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido
para llevar adelante la realización de los planes elaborados.
La clase de organización que se haya
establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección
considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la
organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones,
motivación y comunicación.
La última fase del proceso gerencial es
el control, el cual tiene como propósito
inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación
con los patrones de actuación, y como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que
encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.
No obstante, la gerencia ha sido
clasificado como tradicional y estratégica, esta última según los propósitos de
la empresa objeto de estudio es la que se debe abordar a fin de comprender
algunos de los procesos que se suceden en ésta.
Según Ivancevich,
Lorenzi y Skinner (1997)
definen gestión como “el proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que cualquiera otra persona, trabajando sola,
no podría alcanzar (p.12).
Desde este punto de vista, la gestión es
un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los
gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa, se
entiende como gestores los individuos que guían o supervisan el trabajo y el
rendimiento de los demás empleados que no están en el área de gestión.
El proceso de gestión se considera
integrado, por regla general, por las funciones de gestión básicas. Aquí se
identifican las funciones de planificar, organizar y controlar; que se vinculan
entre sí mediante la función de liderar.
La planificación determina qué
resultados ha de lograr la organización; la organización especifica cómo se
lograran los resultados planificados y el control comprueba si se han logrado o
no los resultados previstos.
En este sentido Druker
(1997), considera que la gestión se encuentra actualmente en un periodo de
transformación. La empresa moderna ha de estar organizada de tal modo que pueda
experimentar continuos cambios. Propone que para estar al día y mantener la
aceleración, la gestión ha de desempeñarse en tres prácticas: (a) Mejoramiento continuo de todo
lo que hace la organización (proceso que los japoneses conocen como Kaizen). Esta mejora continua debe ser en los servicios,
diseño y en el uso del producto que ha de formar parte de la vida diaria de la
organización; (b) Toda organización debe aprender a explotar sus conocimientos,
aplicar el conocimiento y desarrollar un producto tras otro a partir del mismo
invento, es una de las prácticas de más provecho de la empresa japonesa; (c)
Las empresas deben innovar, todas las organizaciones pueden poner en marcha
estas prácticas, pero sólo lo lograrán si se hacen con el recurso más esencial:
personal calificado y bien informado.
Hasta el momento no se ha llegado a
establecer una única definición de lo que es el capital intelectual, sin
embargo, la necesidad de establecer un lenguaje común a llevado tanto a
individuos como a las organizaciones preocupadas sobre el tema ha tratar de encontrar
una explicación estandarizada sobre este concepto.
Es necesario señalar que para una misma
idea se han establecido diferentes denominaciones, llegando a utilizarse como
sinónimos de capital intelectual: activos intangibles, activos invisibles o activos
ocultos, buscando de alguna manera identificar al conjunto de activos de una
sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro.
En este orden de ideas Stewart (1997), define el capital intelectual “como
material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual,
experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral
colectiva, es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero
quien lo encuentra y lo explota triunfa” (p.1).
El mismo autor afirma que en la nueva
era, la riqueza es producto del conocimiento, éste y la información se han
convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos
más importantes.
Según Edvinsson
y Malone (1997), presentan el concepto de capital
intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: Una corporación
es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que
esta oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol
puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario
que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si
sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos
los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo.
Lo que ha sucedido en el transcurso de
las últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas claves,
incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las
comunicaciones, que nos ha proporcionado nuevas herramientas con las que hemos
edificado una economía global.
Muchas de estas herramientas aportan
beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no
existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas.
La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y por
consiguiente, constituyen un activo. Concluye “con el término capital
intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que
permite funcionar a la empresa” (p.25).
En definitiva, Euroforum
(1998), “el capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos
intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados
contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de
generarlo en el futuro” (p.2).
Con estos conceptos está claro que
existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa
dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real.
Identificar y medir el capital intelectual (Activos Intangibles) tiene como
objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización.
2.2.4 Componentes del Capital Intelectual
Muchos autores han estudiado o están
estudiando el capital intelectual, orientando sus esfuerzos hacia la
sistematización y clasificación de los elementos que lo conforman para poder
identificarlos, medirlos y gestionarlos.
En este sentido, Kaplan
y Norton (1992), centran su trabajo en la creación de
lo que ellos denominan Balanced Scorecard.
Este instrumento es un marco conceptual para traducir los objetivos
estratégicos de una organización en un conjunto de indicadores de rendimiento
interrelacionados, distribuidos en cuatro (04) perspectivas: finanzas,
clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento que siguen un esquema
causa-efecto.
Algunos indicadores se establecen para
medir el progreso de la organización en la consecución de su visión, otros
indicadores se establecen como guías del éxito a largo plazo. Lo anteriormente dicho se visualiza en el
gráfico siguiente:
Gráfico 4.
Indicadores establecidos para medir el progreso de
Fuente: Kaplan y Norton
(1992)
A través del Balanced
Scorecard, la empresa monitorea tanto su estado actual
(finanzas, clientes y procesos) como sus esfuerzos por mejorar los procesos,
motivar y educar a los empleados y desarrollar sus sistemas de información, es
decir, su habilidad para aprender y crecer, ofreciendo así una visión
equilibrada y global sobre la empresa.
Según Brooking
(ob.cit.), el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro
categorías:
- Activos de Mercado representado por la
clientela, marcas, canales de distribución.
- Activos de Propiedad Intelectual son las
patentes, secretos de fabricación, Know, copyright, derechos de diseño, marcas
de fábrica y servicios.
- Activos Centrados en el Individuo, son las cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea
lo que es, tal como la creatividad, pericia y liderazgo entre otras.
- Activos de Infraestructura está representado
por las tecnologías, metodologías y procesos, sistemas y formas de
gestión. Como se visualiza en el gráfico
siguiente:
Gráfico 5.
Categoría del Capital Intelectual de una empresa
Fuente: Brooking, A.
(1997)
Se establece para cada categoría una
serie de indicadores cuantitativos y define unos métodos concretos para evaluar
dichos indicadores. Asimismo, propone un
procedimiento para realizar una auditoría de capital
intelectual, cuyo objetivo final es asignar un valor económico a cada
activo. Utiliza una diana para
representar el grado de alcance de objetivos de cada tipo de activo (cuanto más
centrado mejor), teniendo cada activo un tamaño de punto distinto para
representar así su diferente nivel de importancia. Asimismo, Edvinson, Malone y Dragonetti (ob.cit.), centran su atención en la idea de que
a medida que adquieren importancia los intangibles de la empresa se debe
priorizar la búsqueda de herramientas que ayuden a medir los factores que
conforman el capital intelectual. Lo dividen en:
Capital Humano
Capital Estructural:
Capital Clientela
Capital Organizacional
- Capital
Innovación
- Capital Proceso.
Gráfico
6. Herramientas que ayudan a medir el Capital Intelectual
Fuente: Roos, Dragonetti-Edvinsson (1997)
Los autores consideran que
el sistema de capital intelectual es válido en cuanto su medición y gestión se
basan en la consecución de la misión, estrategia y objetivos a largo plazo.
Todos convergen en elementos
como las finanzas, el mercado y la capacidad de los empleados (capital
intelectual).
2.2.5 Activos Tangibles y Activos Intangibles
En los últimos treinta años las empresas
han sufrido un proceso de transformación que ha significado un cambio de
relación y proporcionalidad entre los activos tangibles y los intangibles. Sin
embargo, no existe un consenso a la posición de uno con respecto al otro.
Según el informe de
Al respecto Bueno (ob.cit.), reconoce
que los activos intangibles o capital intelectual han comenzado a jugar un
papel preponderante en la empresa actual, establece que al observar la
composición de la estructura económica o productiva de la empresa y analizar
las actividades de su cadena de valor, éstas pueden ser definidas como:
Un
conjunto de activos tangibles e intangibles, donde los últimos cada vez toman
mayor importancia y efectividad en la creación de valor para la empresa,
activos intangibles que son el resultado de la incorporación del conocimiento y
del intelecto a las distintas
actividades productivas de la organización (p.12)
2.2.6 El Capital Intelectual y algunos modelos
de Medición
Este modelo diseñado por Edvinson (1998), es una forma de medir el proceso de creación
de activos en la empresa. Desarrolló una teoría del capital Intelectual que
incorpora elementos de Konrad y del Balanced Scorecard (Kaplan y Norton).
En consecuencia, el Informe de Capital
Intelectual de Skandia (1998) señala, “el capital
intelectual es un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción
del capital humano y capital estructural, donde la renovación
continua-innovaciones-transforma y refina el conocimiento individual en valor
duradero para la organización” (p.5).
Es importante que el capital humano sea
convertido en capital intelectual, igualmente es importante que los lideres de
la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de
las competencias individuales en capital organizativo y desarrollar los
multiplicadores dentro de la empresa. A continuación se puede observar el
gráfico correspondiente al Modelo antes especificado.
MODELO SKANDIA
Gráfico 8.
Navegador Skandia
Fuente: Edvinsson-Malone (1998)
Como se puede observar Skandia ha desarrollado un modelo de planificación
empresarial orientado hacia el futuro, ya que proporciona una
imagen global equilibrada de las operaciones: un equilibrio entre el pasado
(enfoque financiero), el presente (enfoque del cliente, humano y de proceso) y
enfoque de renovación y desarrollo).
Modelo Balance Scorecard
Paralelamente en Estados Unidos aparecen
en 1993 el modelo BSC (Balanced Scorecard),
que en el año 1990 estaban desarrollando Kaplan y Norton con el objetivo de medir indicadores financieros de
la organización, con un enfoque muy parecido a la contabilidad ABC.
Tal como lo señalan Kaplan
y Norton (1996), “este modelo consiste en un sistema
de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los
resultados obtenidos por la organización” (p.10).
Este modelo también recibe el nombre de
Cuadro de Mando Integral, como se puede visualizar en el siguiente gráfico.
Gráfico 9.
Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan
y Norton (1992)
Perspectiva Financiera: Contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de
indicadores:
rentabilidad sobre capital, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y
producto, gestión de riesgo, etc.
Perspectiva del Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores
relacionados con los clientes, que aumenten la capacidad competitiva de la
empresa. Para ello hay que definir previamente los segmentos de mercado
objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el
conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los clientes
(indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación
con el cliente, de los atributos de los servicios/productos. Los indicadores output se refieren a las
consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas
del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los
clientes.
Perspectivas de
Procesos Internos de Negocio: Analiza la
adecuación de los procesos internos de la empresa, para alcanzar este objetivo
se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos claves a través de la cadena de
valor. Se distinguen tres tipos de procesos: (1) Procesos de Innovación.
Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % de productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación a la competencia; (2) Procesos de
Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería.
Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de
los procesos; (3) Procesos de Servicio Postventa. Indicadores: costes de
reparaciones, tiempo de respuesta, etc.
Perspectiva del Aprendizaje
Organizacional. Esta perspectiva es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma la
aportación del modelo es relevante.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
- Capacidad y competencia de las personas
(gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los
empleados, productividad, necesidad de formación, etc.
- Sistemas de información (sistemas que proveen
información útil para el trabajo). Indicadores: base de datos estratégicos,
software propio, patentes y Copyright.
- Cultura-clima-motivación para el aprendizaje
y la acción. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, capacidad de trabajar en equipos, alineamiento con la
visión de la empresa, etc.
Modelo Techonology Broker
En 1996 aparecen otros modelos como
el Techonology Broker de la empresa de igual nombre,
el de
Según Brooking
(ob.cit.), el capital intelectual está formado por cuatro categorías de
activos: activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de
pedidos-distribución, capacidad de colaboración) activos humanos: (educación,
formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades),
activos de propiedad intelectual (patentes, Copyright, derechos de diseño,
secretos comerciales) y activos de infraestructura (filosofía del negocio,
cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la
empresa) este modelo supone que la suma de activos tangibles más el capital
intelectual configuran el valor de mercado de una empresa.
Este modelo se diferencia de los
anteriores debido a que revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar
a la definición de indicadores cuantitativos, y además afirma que en el
desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la
generalización de la medición del capital intelectual. A continuación se puede
visualizar el siguiente gráfico.
Gráfico 10.
Modelo Technology Broker
Fuente: Brooking,
A. (1997)
Modelo de Intelect
Euroforum:
El Modelo Intelect
de Euroforum (1998), para la medición del capital
intelectual, se basa en un conjunto de trabajos y aportes anteriores que tratan
de obtener una clasificación de validez universal, que agrupa estos factores o
activos intangibles de acuerdo a su naturaleza en tres grandes grupos a los que
denomina: Capital Humano, Capital Relacional y Capital estructural. A continuación se visualiza el gráfico:
Gráfico 11.
Modelo Intelect Euroforum
Fuente: Euroforum
Escorial (1998)
Capital Humano: Corresponde al conjunto de conocimientos (explícitos o
tácitos), habilidades, actitudes, destrezas, inventiva y capacidad que poseen
las personas o equipos de trabajo de la empresa que son útiles para ella,
además de la capacidad para regenerarlos, incrementarlos o aprender.
La empresa no es la dueña del
capital humano, ya que éste reside en las personas o equipos y por lo tanto, al
no gozar de su propiedad y no poder comprarlo sólo puede alquilarlo durante
algún período de tiempo determinado.
Un
aspecto importante a destacar es que el Capital Humano es la base de la cual se
generan los otros dos tipos de capital intelectual.
Capital Estructural: Corresponde a la explicitación,
sistematización e internalización por parte de la
organización de esos conocimientos que poseen las personas y equipos de la
empresa.
Por
lo tanto, pasan a conformar el Capital Estructural aquellos conocimientos
estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la
empresa, como los sistemas de información y comunicación, la tecnología
disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión,
etc.
Un sólido capital estructural
permite mejorar el flujo de conocimientos al interior de la organización y trae
como consecuencia una mejora de la eficacia corporativa. Este capital se considera propiedad de la
empresa y por lo tanto, a diferencia del capital humano, si permanecerá en la
organización cuando sus personas la abandonan.
Capital Relacional: Tiene que ver con la valoración que la empresa hace del
conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Aquí cobra vital importancia la calidad y sostenibilidad de la base de clientes con que cuenta la
empresa, como la capacidad de incrementarla en el futuro, además del
conocimiento que se puede obtener de ellos como de otros agentes del entorno:
alianzas estratégicas, competidores, proveedores, etc.
El capital relacional no puede ser
controlado completamente por la empresa, ya que depende de su relación con
terceros. Adicionalmente dependiendo del
grado de estructuración que éste posea y en la medida en que las relaciones con
el exterior estén basadas en personas y sus habilidades, su naturaleza en
cuanto a su permanencia en la empresa se asemejará a la situación del Capital
Humano o al Capital Estructural.
En 1998 se hacen públicos el modelo
de Drogonetti y Roos en una
empresa gubernamental australiana llamada Business Network Programme y el Modelo de
Dirección Estratégica por Competencias.
En 1999 se crea en España el club
de Gestión del Conocimiento y
En general los modelos mencionados
no difieren básicamente en su concepción del capital intelectual y de las pautas
sentadas por los modelos de BSC y el Navigator de Skandia, introducen algunos conceptos nuevos como las
relaciones causa-efecto entre los indicadores y la relación con el aprendizaje
organizacional y la necesidad de estudiar los flujos o variaciones de los
diversos factores que componen los activos intangibles.
Tal como lo señala Balestrini
(ob.cit.), todo proyecto de investigación, debe contener dentro del marco teórico,
una sección especialmente dedicada a la definición de los elementos básicos que
conforman la estructura
teórica de la misma, que permiten
orientar el sentido de la investigación a través de los conceptos.
En consecuencia,
Bunge (1981) señala: “un concepto es una unidad de
pensamiento” (p.64). Esto se interpreta como un contenido figurativo a través
del cual designamos un término especifico. Los conceptos se establecen mediante
el análisis de la realidad.
A
los efectos de la presente Tesis Doctoral se definen los siguientes términos
para complementar y clarificar algunas definiciones y/o elementos teóricos,
epistemológicos que sustentan los contenidos de la misma:
Activos Intangibles: Aquellos
activos no circulantes que sin ser materiales o corpóreos son aprovechados en
el negocio.
Activos Intelectuales: Son
aquellos elementos basados en conocimiento, que son propiedad de la compañía y
que producirán fuentes futuras de beneficios para la compañía.
Activos Tangibles: Son
aquellos activos de naturaleza corpórea, factibles de verse, tocarse, son cosas
materiales que ocupan un lugar en el espacio, que tienen volumen, peso y forma.
Balanced
Scorecard: Su traducción al español quiere decir Cuadro de Mando
Integral. Es una herramienta que permite a las organizaciones monitorear tanto
los resultados financieros como los progresos hechos en dirección a la
construcción de las capacidades y a la adquisición de los activos intangibles
que serán necesarios para el crecimiento futuro.
Capital Humano: Es
el que está en la mente de los individuos: Conocimiento, competencias,
experiencia y saber como.
Capital Intelectual: Es
el inventario total de capital (humano, estructural y relacional) o de base de
conocimiento que posee una empresa y que constituye el resultado final del
proceso de transformación del conocimiento.
Capital Organizacional (estructural): Es el que permanece luego que los empleados regresan a la
casa por la noche: procesos, sistemas de información, base de datos.
Capital Relacional (cliente): Esta representado por las relaciones con los clientes,
marcas, marcas registradas etc.
Clientes: Es el comprador final de un
producto/servicio o usuario de algún producto/servicio.
Competitividad: Proceso
integral de carácter sistémico que se manifiesta en la capacidad que tiene el
aparato productivo de un país para captar, mantener e incrementar los mercados
nacionales, subregionales e internacionales, y sobre
esa base elevar el nivel de vida y el grado de bienestar de la población.
Conocimiento: Es
el acervo de información utilizado en el proceso de la toma de decisiones.
Datos: Describen la realidad o percepción de la existencia
humana, corporativa, institucional, comunitaria etc.
Estrategias: Son los medios para alcanzar los
objetivos a largo plazo.
Gerencia:
Se define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización.
Gerencia Estratégica: Es
el arte de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales
que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Gestión: Acción y
efecto de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una
organización, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas de la misma.
Gestión del Capital Intelectual: Consiste en crear, conseguir y gestionar los activos intelectuales
para conseguir los objetivos de la empresa.
Gestión del Conocimiento: Es
la capacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la
organización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas.
Información: Es lo que una persona es capaz de
entender sobre la realidad. Los Sistemas de información en la actualidad
utilizan computadoras para procesar y presentar los datos en un formato
comprensible para el ser humano.
Nueva Economía: Término
acuñado para reflejar el impacto por la entrada de los avances tecnológicos y
los medios masivos de comunicación sobre la economía.
Organizaciones: Son
unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos.
Procesos: Conjunto de actividades de un organismo relacionadas entre sí, que
generan un valor añadido.
Valor de Mercado: Refleja
el valor subjetivo que los inversores tienen respecto a una determinada acción
ofertada en el mercado de capitales.