UNIVERSIDAD YACAMBU

BARQUISIMETO – LARA

 

 

T.S.U MARIA GABRIELA RODRIGUEZ ROJAS

 

 

 

TRABAJO NÚMERO 3

 

 

 

  II    MARCO  TEÓRICO

 

          2.1. Antecedentes

                 2.1.1Relacionados con la Investigación..................................................

                 2.1.2 Antecedentes de la empresa Construcciones Proficina C.A      

                

         2.2. Bases Teóricas..........................................................................................

                 2.2.1  Aproximaciones a la Gerencia......................................................

                 2.2.2  Conceptos de Gestión....................................................................

                 2.2.4  Hacia la aproximación conceptual del Capital  Intelectual..

                 2.2.5  Componentes del Capital  Intelectual............................................

                 2.2.6  Activos Tangibles y Activos Intangibles........................................

                 2.2.8  El Capital Intelectual y algunos modelos de  Medición

         

          2.3. Glosario de Términos................................................................................

 

2.1 Antecedentes

2.1.1 Antecedentes relacionados con la Investigación

En esta investigación se presentarán en primer término los antecedentes de carácter investigativo y seguido los históricos.

Desde esta perspectiva, Fonseca (2002), en su investigación acerca del Capital Intelectual como Activo Intangible en las empresas del área comercial, el cual tuvo como objetivo general el analizar el capital intelectual como activo intangible en las empresas del área comercial, concluyendo que actualmente las empresas reconocen la importancia del aprendizaje corporativo, que incluye aprendizaje a nivel individual, de grupo y de organización. Niveles de aprendizaje que permiten integrar conocimientos dispersos a nivel individual, mediante un proceso para compartir experiencias (sociabilización) y de sistematización de conceptos en sistemas de conocimientos (combinación).

En este orden de ideas Vivas (2002), en la investigación titulada El Capital Intelectual y la Valoración del Talento, el cual plantea como objetivo general analizar la valoración del talento como capital intelectual en el ámbito empresarial internacional y nacional. Poseyendo un diseño investigativo complementario, documental y descriptivo, concluyó que el capital intelectual es aquel elemento diferenciador que permite a una organización ser más creativa, proactiva, innovadora, elementos que le permiten reaccionar y adaptarse con celeridad a cambios que se generen en su entorno competitivo, así como tener un excelente clima laboral. Por tanto, en conjunto se traduce en la obtención de un desarrollo sostenido y más rápido en comparación con otras organizaciones que adolezcan de dicho factor.

En tal sentido, Martínez y Yánez (2000), abordaron la investigación de Análisis Estratégico del valor del capital Intelectual como recurso generador de ganancias en el Instituto de Desarrollo Profesional (IDP) del Colegio de Contadores Públicos del Estado Lara. En el estudio se planteó como objetivo general el evaluar el capital humano en cuanto a sus habilidades, destrezas y conocimientos, además detectar si la gerencia conoce acerca de la importancia de contar con un grupo de trabajo capaz de          generar ideas innovadoras que contribuyan al crecimiento de la organización.

Los autores antes citados, presentan como conclusión que los elementos del Capital Intelectual, como un recurso generador de ganancias tanto financieras como no financieras, los cuales están enmarcados en tres tipos de capital: humano, clientela y estructural, los cuales son importantes para el desarrollo de las actividades del Instituto, debido a que la interacción de estas tres (03) clases de Capital Intelectual es lo que genera valor a la organización.

De tal modo que en la dinámica social actual, las empresas deben considerar el riesgo de la muerte súbita, para ello, el estudio, consolidación y profundización del capital intelectual pareciera     ser una de las vías más expedita para posicionarse en la era tecnológica.

Desde esta perspectiva de la Gestión de Activos Intangibles del Capital Intelectual, pudiera convertirse en una herramienta viable para enfrentar, adecuarse y transformarse en el mundo tecnológico, es por ello que la investigadora considera que esta indagación servirá de apertura en el sector de la construcción no sólo en el estado Lara, sino que por replicabilidad sirva de eje orientador en otras empresas de otros sectores.

 

2.1.2 Antecedentes de la empresa Construcciones Proficina C.A

Principal actividad de la empresa: Proficina se dedica exclusivamente a la actividad de producción y distribución de muebles de oficina, así como a la arquitectura de interiores, construcciones y remodelaciones de oficinas bancarias y ejecutivas.

 

Principales Proveedores: Dentro de los principales proveedores de materiales de carpintería (fórmica, pega, cola, MDF, etc.) se encuentran:

-          La casa del Contraenchapado.

-          Maderera Imeca

-          Maderera Dimaca

-          Maderera Disman

 

En cuanto a materiales de herraje (accesorios diversos, correderas, visagras, tiradores, etc) el proveedor es Ferretería Gugliota.

 

Mercado del Producto: Dirige su producto al mercado regional y nacional.

 

Segmento al que va dirigido: Se dirige a un target A, específicamente a presidentes de entidades bancarias y ejecutivos.

 

Tecnología: Se utiliza una Tecnología Tradicional para la elaboración de los muebles de oficina.

 

Materia Prima: La materia prima utilizada para la elaboración de muebles de oficina es: Visopán, Banforte, Compuesto, Chapas, Fórmica, Pega, Cola, Clavos, Tornillos, Tiradores, Cerraduras, Visagras, etc., y con respecto a los materiales de construcción, se utiliza arena, cemento, bloques, cabilla, cal, etc.

 

Producto que Fabrican: Proficina fabrica estaciones de trabajo, archivos, mesas de reuniones, taquillas para Entidades Bancarias, Bibliotecas, etc. Es importante destacar que esta empresa no fabrica sillas.

 

Canales de Distribución: La distribución es hoy en día un factor clave en el proceso de comercialización. El canal de distribución que utiliza la empresa es directo, va del productor al consumidor.

La empresa cuenta con un camión cava 350 y es suficiente para el traslado del producto. Sólo cuando tienen que llevar el mobiliario a otra región del país, contratan fletes, ya que en la relación de costos es más económico alquilarlos que mantenerlos, es en ocasiones esporádicas que se necesita una cava mas grande.

 

Intermediarios: La empresa considera que el tipo de productos que fabrican no necesita intermediarios.

Ventas: La empresa utiliza dos modalidades de ventas, generalmente se trabaja con un anticipo del cliente. La política de pagos es de 50% al iniciar los trabajos y 50% al finalizar. Si se trata de entidades financieras se trabaja con Valuaciones, es decir, se da un anticipo y a medida que se vaya ejecutando la obra se va presentando la facturación.

 

 

 

ANALISIS INTERNO

Se investigaran todos aquellos aspectos positivos y negativos que puedan influir favorable o desfavorablemente en el desenvolvimiento de la empresa.

 

Fortalezas:

- Solidez Financiera

- Acceso a la materia prima

- Exclusividad en los diseños

- Producto de Calidad

- Asesoramiento Integral

- Cuenta con su propio taller y maquinaria para la fabricación de sus productos.

- Apertura hacia la comunicación.

- Buenas relaciones laborales.

Debilidades:

- No cuenta con fuerza de venta

- No posee un sistema de información adecuado

- No presenta una estructura organizativa bien definida

- No cuenta con un almacén para la materia prima

- La empresa carece de asesoramiento profesional en cuanto a publicidad y mercadeo

- No poseen un manual de cargos y procedimientos

- Faltas de políticas de compensación

- Inexistencias de adecuados procedimientos básicos de recursos humanos

- Inexistencias de normativas internas que rijan los procesos básicos de recursos humanos

- Baja motivación de los empleados

 

ANÁLISIS EXTERNO:

Se analizaran todas aquellas oportunidades y amenazas del macroambiente que puedan favorecer o perjudicar de una u otra forma a la empresa.

Oportunidades:

- Tecnología: Construcciones Proficina debe aprovechar la innovación tecnológica de equipos que traerá como consecuencia una mayor producción en menor tiempo, costo y mejor calidad de los muebles.

- Cambios de preferencia por parte de los usuarios

- Ampliar su radio de acción en la zona Centro  Occidental del Pais.

 

Amenazas:

- La situación económica y política que atraviesa el país conlleva a que el poder adquisitivo del venezolano sea cada vez más bajo, trayendo como consecuencia que los usuarios de muebles de oficina, visiten diferentes empresas del mismo ramo a la hora de comprar el producto..

- La competencia muy marcada den el mercado de muebles de oficina

 

Lo cual trae como consecuencias que la empresa no pueda aprovechar las diferentes oportunidades del mercadeo, tales como: la innovación tecnológica de equipos que originará una mayor producción, y el cambio de preferencia por parte de los usuarios. Para de esta forma atacar sus amenazas más inminentes, la competencia de la cual se desprenden muchos factores como producto, precio, plaza de promoción, atención al cliente, publicidad etc.

 

 

2.2. Bases Teóricas

 

En este apartado se expondrán los referentes teóricos y los hallazgos acerca de los tópicos explorados en el personal de Construcciones Proficina C.A, lo cual permitió configurar el contexto de verificación que a su vez permitirá arribar a los objetivos planteados en este trabajo de grado.

Para poder aproximarse al término Gerencia, es significativo excavar analógicamente entre dos concepciones, que a continuación se exponen:

 

Crosby (1988) Define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran" (p.55).

Krygier (1988), “la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización” (p.15).

 

Ambas al complementarse como arte y cuerpo de conocimientos aplicable, de tal forma que dan direccionalidad a lo expuesto por consenso, por múltiples estudiosos de esta disciplina, pertenecientes al área administrativa, al señalar que el término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos.

De esta manera se pueden distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Lo antes expuesto dan intencionalidad axiológica de la gerencia (por qué, para qué, qué, cuándo y cómo), por cuanto ésta es responsable del éxito o fracaso de una empresa, por ello es indispensable reconocer y clarificar los aspectos para dirigir los asuntos de la misma.

La empresa como organización social posee objetivos, propósitos, vías y lapsos, esto orienta la acción metódica para lograr los objetivos o metas planteadas, no obstante, subyace en ésta, la axiología, el por qué de la empresa como razón social es como la configuración de un ideal hombre-trabajo-producto-ganancia, el para qué independientemente de que el dueño del capital obtenga unas ganancias, esta empresa en su naturaleza lleva el sello de los ideales del consorcio y éstos a su vez se operacionalizan a través de cada individuo que labora allí y se fortalece y/o modifica con el grupo, en conclusión la empresa es un factor operativo para desdibujar los ideales del o de los dueños.

El cuándo está signado por el vector tiempo-espacio-capital, el qué es la idea(s) materializada por el conglomerado y el cómo será las técnicas, procedimientos, tácticas y estrategias para poner en el entorno el qué a través del para qué, a fin de justificar el por qué durante un cuándo.

No obstante, cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, se hace necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en términos de varias funciones fundamentales.

En ese sentido Sisk y Sverdlik (1996) señalan que al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos.

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados.

La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación.

La última fase del proceso gerencial es el control, el cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.

No obstante, la gerencia ha sido clasificado como tradicional y estratégica, esta última según los propósitos de la empresa objeto de estudio es la que se debe abordar a fin de comprender algunos de los procesos que se suceden en ésta.

 

2.2.1.  Conceptos de Gestión

Según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1997) definen gestión como “el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar (p.12).

Desde este punto de vista, la gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa, se entiende como gestores los individuos que guían o supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que no están en el área de gestión.

El proceso de gestión se considera integrado, por regla general, por las funciones de gestión básicas. Aquí se identifican las funciones de planificar, organizar y controlar; que se vinculan entre sí mediante la función de liderar.

La planificación determina qué resultados ha de lograr la organización; la organización especifica cómo se lograran los resultados planificados y el control comprueba si se han logrado o no los resultados previstos.

En este sentido Druker (1997), considera que la gestión se encuentra actualmente en un periodo de transformación. La empresa moderna ha de estar organizada de tal modo que pueda experimentar continuos cambios. Propone que para estar al día y mantener la aceleración, la gestión ha de desempeñarse en tres prácticas:            (a) Mejoramiento continuo de todo lo que hace la organización (proceso que los japoneses conocen como Kaizen). Esta mejora continua debe ser en los servicios, diseño y en el uso del producto que ha de formar parte de la vida diaria de la organización; (b) Toda organización debe aprender a explotar sus conocimientos, aplicar el conocimiento y desarrollar un producto tras otro a partir del mismo invento, es una de las prácticas de más provecho de la empresa japonesa; (c) Las empresas deben innovar, todas las organizaciones pueden poner en marcha estas prácticas, pero sólo lo lograrán si se hacen con el recurso más esencial: personal calificado y bien informado.

 

         2.2.3  Hacia la aproximación conceptual del Capital  Intelectual

Hasta el momento no se ha llegado a establecer una única definición de lo que es el capital intelectual, sin embargo, la necesidad de establecer un lenguaje común a llevado tanto a individuos como a las organizaciones preocupadas sobre el tema ha tratar de encontrar una explicación estandarizada sobre este concepto.

Es necesario señalar que para una misma idea se han establecido diferentes denominaciones, llegando a utilizarse como sinónimos de capital intelectual: activos intangibles, activos invisibles o activos ocultos, buscando de alguna manera identificar al conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro.

En este orden de ideas Stewart (1997), define el capital intelectual “como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva, es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota triunfa” (p.1).

El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento, éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.

Según Edvinsson y Malone (1997), presentan el concepto de capital intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que esta oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo.

Lo que ha sucedido en el transcurso de las últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas claves, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos ha proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global.

Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y por consiguiente, constituyen un activo. Concluye “con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa” (p.25).

En definitiva, Euroforum (1998), “el capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro” (p.2).

Con estos conceptos está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y medir el capital intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización.

 

 

 

                 2.2.4  Componentes del Capital  Intelectual

 

Muchos autores han estudiado o están estudiando el capital intelectual, orientando sus esfuerzos hacia la sistematización y clasificación de los elementos que lo conforman para poder identificarlos, medirlos y gestionarlos.

En este sentido, Kaplan y Norton (1992), centran su trabajo en la creación de lo que ellos denominan Balanced Scorecard. Este instrumento es un marco conceptual para traducir los objetivos estratégicos de una organización en un conjunto de indicadores de rendimiento interrelacionados, distribuidos en cuatro (04) perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento que siguen un esquema causa-efecto.

Algunos indicadores se establecen para medir el progreso de la organización en la consecución de su visión, otros indicadores se establecen como guías del éxito a largo plazo.  Lo anteriormente dicho se visualiza en el gráfico siguiente:

 

 

 

 

 


Gráfico  4.  Indicadores establecidos para medir el progreso de la Organización

Fuente: Kaplan y Norton (1992)

 

A través del Balanced Scorecard, la empresa monitorea tanto su estado actual (finanzas, clientes y procesos) como sus esfuerzos por mejorar los procesos, motivar y educar a los empleados y desarrollar sus sistemas de información, es decir, su habilidad para aprender y crecer, ofreciendo así una visión equilibrada y global sobre la empresa.

Según Brooking (ob.cit.), el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:

-   Activos de Mercado representado por la clientela, marcas, canales de distribución.

-   Activos de Propiedad Intelectual son las patentes, secretos de fabricación, Know, copyright, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios.

-   Activos Centrados en el Individuo, son las cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es, tal como la creatividad, pericia y liderazgo entre otras.

-   Activos de Infraestructura está representado por las tecnologías, metodologías y procesos, sistemas y formas de gestión.  Como se visualiza en el gráfico siguiente:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Gráfico  5.  Categoría del Capital Intelectual de una empresa

Fuente: Brooking, A. (1997)

Se establece para cada categoría una serie de indicadores cuantitativos y define unos métodos concretos para evaluar dichos indicadores.  Asimismo, propone un procedimiento para realizar una auditoría de capital intelectual, cuyo objetivo final es asignar un valor económico a cada activo.  Utiliza una diana para representar el grado de alcance de objetivos de cada tipo de activo (cuanto más centrado mejor), teniendo cada activo un tamaño de punto distinto para representar así su diferente nivel de importancia.  Asimismo, Edvinson, Malone y Dragonetti (ob.cit.), centran su atención en la idea de que a medida que adquieren importancia los intangibles de la empresa se debe priorizar la búsqueda de herramientas que ayuden a medir los factores que conforman el capital intelectual. Lo dividen en:   

Capital Humano

Capital Estructural:

      Capital Clientela

      Capital Organizacional

          - Capital Innovación  

          - Capital Proceso.

 

 

 

 

 

 

 


       

 

 

 

 

 

 

 

Gráfico 6. Herramientas que ayudan a medir el Capital Intelectual

Fuente: Roos, Dragonetti-Edvinsson (1997)

 

 

Los autores consideran que el sistema de capital intelectual es válido en cuanto su medición y gestión se basan en la consecución de la misión, estrategia y objetivos a largo plazo.

Todos convergen en elementos como las finanzas, el mercado y la capacidad de los empleados (capital intelectual).

 

2.2.5       Activos Tangibles y Activos Intangibles

 

En los últimos treinta años las empresas han sufrido un proceso de transformación que ha significado un cambio de relación y proporcionalidad entre los activos tangibles y los intangibles. Sin embargo, no existe un consenso a la posición de uno con respecto al otro.

Según el informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 1992), la inversión de activos intangibles ha crecido rápidamente en los últimos años, llegando a exceder a la inversión física incluso en el sector industrial. Sin embargo, reconoce en éstos un determinante importante de competitividad, crecimiento y productividad dada su complementariedad con los activos tangibles.

Al respecto Bueno (ob.cit.), reconoce que los activos intangibles o capital intelectual han comenzado a jugar un papel preponderante en la empresa actual, establece que al observar la composición de la estructura económica o productiva de la empresa y analizar las actividades de su cadena de valor, éstas pueden ser definidas como:

Un conjunto de activos tangibles e intangibles, donde los últimos cada vez toman mayor importancia y efectividad en la creación de valor para la empresa, activos intangibles que son el resultado de la incorporación del conocimiento y del intelecto a las distintas  actividades  productivas  de la organización (p.12)

 

                 2.2.6  El Capital Intelectual y algunos modelos de  Medición

 

Modelo de Skandia

 

Este modelo diseñado por Edvinson (1998), es una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Desarrolló una teoría del capital Intelectual que incorpora elementos de Konrad y del Balanced Scorecard (Kaplan y Norton).

En consecuencia, el Informe de Capital Intelectual de Skandia (1998) señala, “el capital intelectual es un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y capital estructural, donde la renovación continua-innovaciones-transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización” (p.5).

Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual, igualmente es importante que los lideres de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo y desarrollar los multiplicadores dentro de la empresa. A continuación se puede observar el gráfico correspondiente al Modelo antes especificado.

 

 

MODELO SKANDIA

Cuadro de texto: CAPITAL INTELECTUAL 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Gráfico  8.  Navegador Skandia

Fuente: Edvinsson-Malone (1998)

 

 

Como se puede observar Skandia ha desarrollado un modelo de planificación empresarial orientado hacia el futuro, ya que proporciona una imagen global equilibrada de las operaciones: un equilibrio entre el pasado (enfoque financiero), el presente (enfoque del cliente, humano y de proceso) y enfoque de renovación y desarrollo).

 

Modelo Balance Scorecard

 

Paralelamente en Estados Unidos aparecen en 1993 el modelo BSC (Balanced Scorecard), que en el año 1990 estaban desarrollando Kaplan y Norton con el objetivo de medir indicadores financieros de la organización, con un enfoque muy parecido a la contabilidad ABC.

Tal como lo señalan Kaplan y Norton (1996), “este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización” (p.10).

Este modelo también recibe el nombre de Cuadro de Mando Integral, como se puede visualizar en el siguiente gráfico.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Gráfico  9.  Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Fuente: Kaplan y Norton (1992)

Perspectiva Financiera: Contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores:  rentabilidad sobre capital, flujos de caja,  análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo, etc.

Perspectiva del Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumenten la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos.  En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios/productos.  Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes.

Perspectivas de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa, para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos claves a través de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: (1) Procesos de Innovación. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia; (2) Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos; (3) Procesos de Servicio Postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, etc.

Perspectiva del Aprendizaje Organizacional.  Esta perspectiva es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma la aportación del modelo es relevante.  Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

-   Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, etc.

-   Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: base de datos estratégicos, software propio, patentes y Copyright.

-   Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.  Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, capacidad de trabajar en equipos, alineamiento con la visión de la empresa, etc.

 

Modelo Techonology Broker

 

En 1996 aparecen otros modelos como el Techonology Broker de la empresa de igual nombre, el de la Universidad de West Ontario y el del Canadian Imperial Bank.

Según Brooking (ob.cit.), el capital intelectual está formado por cuatro categorías de activos: activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos-distribución, capacidad de colaboración) activos humanos: (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, Copyright, derechos de diseño, secretos comerciales) y activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa) este modelo supone que la suma de activos tangibles más el capital intelectual configuran el valor de mercado de una empresa.

Este modelo se diferencia de los anteriores debido a que revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además afirma que en el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición del capital intelectual. A continuación se puede visualizar el siguiente gráfico.

 

 

 

 

 

 

 


Gráfico  10.  Modelo Technology Broker

Fuente: Brooking, A. (1997)

 

Modelo de Intelect Euroforum:

 

El Modelo Intelect de Euroforum (1998), para la medición del capital intelectual, se basa en un conjunto de trabajos y aportes anteriores que tratan de obtener una clasificación de validez universal, que agrupa estos factores o activos intangibles de acuerdo a su naturaleza en tres grandes grupos a los que denomina: Capital Humano, Capital Relacional y Capital estructural.  A continuación se visualiza el gráfico:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Gráfico  11.  Modelo Intelect Euroforum

Fuente: Euroforum Escorial (1998)

 

Capital Humano: Corresponde al conjunto de conocimientos (explícitos o tácitos), habilidades, actitudes, destrezas, inventiva y capacidad que poseen las personas o equipos de trabajo de la empresa que son útiles para ella, además de la capacidad para regenerarlos, incrementarlos o aprender.

La empresa no es la dueña del capital humano, ya que éste reside en las personas o equipos y por lo tanto, al no gozar de su propiedad y no poder comprarlo sólo puede alquilarlo durante algún período de tiempo determinado.

Un aspecto importante a destacar es que el Capital Humano es la base de la cual se generan los otros dos tipos de capital intelectual.

Capital Estructural: Corresponde a la explicitación, sistematización e internalización por parte de la organización de esos conocimientos que poseen las personas y equipos de la empresa.

Por lo tanto, pasan a conformar el Capital Estructural aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa, como los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión, etc.

Un sólido capital estructural permite mejorar el flujo de conocimientos al interior de la organización y trae como consecuencia una mejora de la eficacia corporativa.  Este capital se considera propiedad de la empresa y por lo tanto, a diferencia del capital humano, si permanecerá en la organización cuando sus personas la abandonan.

Capital Relacional: Tiene que ver con la valoración que la empresa hace del conjunto de relaciones que mantiene con el exterior.  Aquí cobra vital importancia la calidad y sostenibilidad de la base de clientes con que cuenta la empresa, como la capacidad de incrementarla en el futuro, además del conocimiento que se puede obtener de ellos como de otros agentes del entorno: alianzas estratégicas, competidores, proveedores, etc.

El capital relacional no puede ser controlado completamente por la empresa, ya que depende de su relación con terceros.  Adicionalmente dependiendo del grado de estructuración que éste posea y en la medida en que las relaciones con el exterior estén basadas en personas y sus habilidades, su naturaleza en cuanto a su permanencia en la empresa se asemejará a la situación del Capital Humano o al Capital Estructural.

 

En 1998 se hacen públicos el modelo de Drogonetti y Roos en una empresa gubernamental australiana llamada Business Network Programme y el Modelo de Dirección Estratégica por Competencias.

En 1999 se crea en España el club de Gestión del Conocimiento y la Innovación de la Comunidad Valenciana que propone un modelo adaptado a su entorno y sobre las bases de las experiencias anteriores.

En general los modelos mencionados no difieren básicamente en su concepción del capital intelectual y de las pautas sentadas por los modelos de BSC y el Navigator de Skandia, introducen algunos conceptos nuevos como las relaciones causa-efecto entre los indicadores y la relación con el aprendizaje organizacional y la necesidad de estudiar los flujos o variaciones de los diversos factores que componen los activos intangibles.

2.3.   Glosario de Términos Básicos

Tal como lo señala Balestrini (ob.cit.), todo proyecto de investigación, debe contener dentro del marco teórico, una sección especialmente dedicada a la definición de los elementos básicos que conforman la estructura teórica  de la misma, que permiten orientar el sentido de la investigación a través de los conceptos.

En consecuencia, Bunge (1981) señala: “un concepto es una unidad de pensamiento” (p.64). Esto se interpreta como un contenido figurativo a través del cual designamos un término especifico. Los conceptos se establecen mediante el análisis de la realidad.

A los efectos de la presente Tesis Doctoral se definen los siguientes términos para complementar y clarificar algunas definiciones y/o elementos teóricos, epistemológicos que sustentan los contenidos de la misma:

Activos Intangibles: Aquellos activos no circulantes que sin ser materiales o corpóreos son aprovechados en el negocio.

Activos Intelectuales: Son aquellos elementos basados en conocimiento, que son propiedad de la compañía y que producirán fuentes futuras de beneficios para la compañía.

Activos Tangibles: Son aquellos activos de naturaleza corpórea, factibles de verse, tocarse, son cosas materiales que ocupan un lugar en el espacio, que tienen volumen, peso y forma.

Balanced Scorecard: Su traducción al español quiere decir Cuadro de Mando Integral. Es una herramienta que permite a las organizaciones monitorear tanto los resultados financieros como los progresos hechos en dirección a la construcción de las capacidades y a la adquisición de los activos intangibles que serán necesarios para el crecimiento futuro.

Capital Humano: Es el que está en la mente de los individuos: Conocimiento, competencias, experiencia y saber como.

Capital Intelectual: Es el inventario total de capital (humano, estructural y relacional) o de base de conocimiento que posee una empresa y que constituye el resultado final del proceso de transformación del conocimiento.

Capital Organizacional (estructural): Es el que permanece luego que los empleados regresan a la casa por la noche: procesos, sistemas de información, base de datos.

Capital Relacional (cliente): Esta representado por las relaciones con los clientes, marcas, marcas registradas etc.

Clientes: Es el comprador final de un producto/servicio o usuario de algún producto/servicio.

Competitividad: Proceso integral de carácter sistémico que se manifiesta en la capacidad que tiene el aparato productivo de un país para captar, mantener e incrementar los mercados nacionales, subregionales e internacionales, y sobre esa base elevar el nivel de vida y el grado de bienestar de la población.

Conocimiento: Es el acervo de información utilizado en el proceso de la toma de decisiones.

Datos: Describen la realidad o percepción de la existencia humana, corporativa, institucional, comunitaria etc.

Estrategias: Son los medios para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Gerencia: Se define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización.

Gerencia Estratégica: Es el arte de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Gestión: Acción y efecto de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas de la misma.

Gestión del Capital Intelectual: Consiste en crear, conseguir y gestionar los activos intelectuales para conseguir los objetivos de la empresa.

Gestión del Conocimiento: Es la capacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas.

Información: Es lo que una persona es capaz de entender sobre la realidad. Los Sistemas de información en la actualidad utilizan computadoras para procesar y presentar los datos en un formato comprensible para el ser humano.

Nueva Economía: Término acuñado para reflejar el impacto por la entrada de los avances tecnológicos y los medios masivos de comunicación sobre la economía.

Organizaciones: Son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Procesos: Conjunto de actividades de un organismo relacionadas entre sí, que generan un valor añadido.

Valor de Mercado: Refleja el valor subjetivo que los inversores tienen respecto a una determinada acción ofertada en el mercado de capitales.

 

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