ESQUEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Fase I

o       Revisión bibliografica

o       Consulta data histórica de la Gerencia de operaciones de MOLIPASA

o       Validación instrumento de recolección de datos

o       Aplicación prueba piloto

Fase II

o       Entrevista con Gerentes de el área de Operación

o       Revisión de la información

o       Procesamiento de los datos

o       Tabulación de la información

o       Análisis de la información

o       Elaboración  del primer borrador

 

Fase III

o       Primera revisión del tutor académico

o       Primera revisión del asesor metodológico

o       Elaboración del segundo borrador

o       Segunda revisión del tutor académico

o       Segunda revisión del asesor metodológico

o       Redacción definitiva del trabajo especial de grado

o       Trascripción

Fase IV

o       Encuadernación

o       Entrega y presentación.

 

RESEÑA  HISTORICA

 

      El 7 de Julio  de 1.978 un grupo de Empresarios Centroamericanos un   esfuerzo para  la Constitución del Central Azucarero Toliman. Estando inscrita en el Registro de Comercio que lleva el juzgado primero de Primera Instancia en lo Mercantil de la circunscripción del estado Portuguesa bajo  No. 604, folio 135 a 138 Tomo III del 7 d Julio de 1978, MOLIPASA-CENTRAL TOLIMAN

                                  

1.- ACTIVIDAD AGROINDUSTRIAL.

 

 Diseñado  originalmente  para una capacidad  de  molienda  de  3.000 TON Caña/día, produciendo Meladura en las  Zafras  82/83, 83/84 y 84/85,  a partir de la Zafra 84/85, se construye la  2da. etapa que comprende la producción de Azúcar moscabada, produciendo  en  las Zafras 85/86 hasta 87/88, Azúcar  moscabada.   En  la Zafra 88/89, se pusieron en línea las instalaciones de Blanco con una  capacidad  de 550 T.A.B. Día.  Actualmente la capacidad  de molienda  es  de 5.500 TON. Día.  El Azúcar obtenida de  la caña mediante el proceso de blanco directo, es comercializado en Sacos de 50 Kg. y en bolsas de 1 y 900 gr.

  

     En  la Reparación 98 se dio comienzo  a  la Instalación de  la Refinería  I Etapa:

-         Estructura  de tachos  y placas.

-         Ampliación  de  altura  a  tachos  No. 8-9.

-         Ampliación galpón de tanquería  de Refinería.

-         Estructura  de filtros   y clarificador.

-         Movimiento  de  tanqueria  existente  para dejar espacio a  la Refinería.

 

    En la reparación  99 se  instaló la Refinería II etapa:

-         Mingler.

-         Sin Fin para transportar azúcar de afinación.

-         Elevador  de cangilones.

-         D.S.M.

-         Tanque de Disolución y Agitadores.

 

En la zafra 2003-204 se plantea el crecimiento a 5 años de Molipasa – Central Toliman, para pasar de 5500 ton / día  a 215000ton/día

 

-         Bombas Dosificadoras y Agitadores.

-         Tanque de reacción  y tanque  dosificadores de químicos.

-         Calentador de Licor.

-         Clarificador de Licor.

-         Bombas de Licor Clarificado.

 

        En esta reparación se realizó  una  prueba de Refinería   con una producción  de 1.093,19 Ton, un color  de 93 unidades, pol de 99,4  y humedad de 0.07%.

 

        En el mes de  Marzo del 2000  se dio  comienzo  a la instalación  de la  III Etapa  con una capacidad  de 200 toneladas  métricas de azúcar.  Se instalo:

-         Filtros para 1era  y 2da filtración.

-         Tanquería.

-         Agitadores.

-         Bombas de procesos.

-         Estructura, tuberías, accesorios   y  pisos.

-         Tolva de Mezcla.

-         Electricidad y Control.

 

          El 10 de Julio del 2001 se comienza con la Refinación de azúcar para una producción diaria de 180 TON.

 

          El estimado  de  producción  para  Zafra  2001-2002, es  de  600.000 Ton  de caña molida,  las cuales  producirán  52.000 ton.  de azúcar  y 20.000 ton de melaza, con un rendimiento  comercial por ciento  de  8.77%.

 

         Es la principal  fuente de trabajo, generando empleos  en la  parte  agrícola  por el cultivo  de la caña en un área aproximada  de  5.855 Hectáreas, y en el  proceso  de extracción   de la azúcar   genera   empleo  directo  aproximadamente   para  400 personas.

 

 

 

2.- PRODUCCION:

 

2.1.-  CONSUMO DE MATERIA PRIMA:

         Aproximadamente  5.300 Ton / día, variando  cada año  por estimado  para cada  Zafra.   En zafra  99/2000, se  molió  643.897,09 Ton / caña, para una producción   de  53.285,00 Ton de azúcar  y melaza 26.172 Ton.

 

 

          2.1.1.-  CALIDAD DEL PRODUCTO:

                       Azúcar   blanco  con las  siguientes  características:

                        POL:                       99.90.

                       HUMEDAD:             0.04.

                       CENIZAS:                 0.05.

                       REDUCTORES:       0.01.

                       COLOR:                 250 unidades.

 

2.2.-  INSUMOS:

         2.2.1.-  PROCESOS:                 

                      - Agua  (Natural   y pozo  profundo).

                             - QUIMICOS:      

-  Azufre.

-  Cal.

-  Polímero Cationico y Aniónico.

-  Tierra infusoria o Diatomacea.

-  Ácido Fosforico.

-  Soda Cáustica.

-  Carbón Activado o Carbón Mineral.

-  Estabilizante de dureza.

-  Decolorante de Meladura.

-  Surfactante de masas.

-  Alcohol Isopropilico y Finazucar.

-  Fosfatos.

-  Sulfitos.

-  Acondicionador de Lodo.

-  Anti-espumante.

-  Dispersante de Hierro.

-         Sal Industrial.

-          

2.3.-  PROCESO PRODUCTIVO:

2.3.1.- ROMANA:   el transporte  de la materia prima  esta   conformado   por camiones  de  10 a  20 Ton.,  carretas   de  15  a  20 Ton.,  y  gandolas   de  30  y  40 Ton.,  en recepción  se dispone  de dos romanas  de  60 y  80 Ton., respectivamente,   manejadas     electrónicamente.

 

2.3.2.-  TOMA MUESTRA:  la muestra   se toma directamente  de los  camiones,  a través  de una sonda,  la cual  consiste  en un   sistema hidráulicos, que le permite  penetrar   con facilidad  por los lados laterales  del camión.  Esta muestra   es  desfibrada  y  posteriormente   prensada  hidráulicamente  para extraerle  el jugo  que  contiene  la misma  para  luego  ser   analizado.

 

2.3.3.-  LABORATORIO DE COLONOS:  representa el lugar,  donde  se  analiza  la caña  proveniente  de los diferentes  cañicultores;  determinándose  los valores  representativos de pureza,  porcentaje   de extracción   y rendimiento  de la caña  en azúcar.

 

2.3.4.-  ACONDICIONAMIENTO DE CAÑA:  la descarga  de la materia  prima  se realiza  mediante  tres  descargadores   CAMECO  tipo  Hilo restantes  de  20 Ton.  Cada uno, de los cuales  uno  es fijo  y  los   dos  restantes   son  móviles.   En las  mesas  de alimentación  la caña  es sometida   a  un lavado  con agua   caliente,  con el  objeto  de  eliminar  las suciedades   que  trae  la  caña  del campo  y de las   que pueda  habérsele  incorporado  durante  el transporte. Posteriormente  la caña  se hace  pasar  por cuchillas  picadoras  para  su respectivo  desfibrado.

 

2.3.5.-  MOLIENDA:  el tandem  de molienda  del Central Toliman, consta  de 06 molinos, entre  los cuales  pasa  sucesivamente   la caña  exprimida  o bagazo. Para  ayudar  a la extracción   del  jugo,  se rocía  la torta de bagazo, al salir  de la quinta unidad  moledora,  con  agua a una temperatura  de  75 a 80° C  o con jugo  pobre de azúcar,  facilitando  la extracción  de  la  sacarosa por maceración o inhibición. El bagazo   final  que sale  del último  molino   contiene el azúcar extraído  y va a las calderas  para servir de combustión. La mezcla   de los jugos extraídos  de cada unidad moledora   es enviado a la fabrica   para los subsiguientes   procesos.  Este jugo  es ácido, turbio  y de color  verde oscuro.

 

2.3.6.- GENERACION DE VAPOR:  las calderas  están  constituidas  por su hogar  más   todos  los diversos  accesorios,  como el Domo,  Economizador,  Supercalentador, equipo  para quemar  el   combustible, calentador  de aire,  Tiro Forzado  y Tiro Inducido. El vapor  suministrado  por las calderas  puede  generar  potencia  mecánica  o  suministrar  calor  en los diferentes   y  múltiples  procesos  de la Factoría. El combustible  utilizado  por las calderas  es Petróleo  y bagazo.  Las cenizas  producidas   por la combustión  del bagazo  en los   hornos  de las calderas  se transportan  en su forma  original  a la finca  AGRIPACA,  para emplearse  como aporte de minerales  a los cañaverales.

 

2.3.7.- SULFITACION:  el jugo  mixto  de los molinos  es bombeado  por un tubo  conductor  a una torre de madera, donde  se pone  en contacto  en contracorriente  con los gases   producto  de la combustión  del azufre,  la cual  se lleva  a cabo  en un horno  y llega a  la  Torre   a través   de un sifón.  En esta  operación  el Ph  del jugo  desciende  y se hace  necesario  llevarlo  a un  Ph neutro  (7-7,2),  esto se logra  agregando  una lechada  de cal ó  sacarato  de calcio.         

 

2.3.8.-  CLARIFICACION:  el guarapo alcalizado   es bombeado a los calentadores. Este  calentamiento   se lleva a cabo con los vapores de escape de las turbinas,  o con vapor vegetal  producto de la evaporación  del jugo,  hasta una temperatura  de 105° C  aproximadamente. Posteriormente  es trasegado  al tanque  prefloculador  donde se le dosifica polímeros aniónicos  de alto peso molecular,  luego al clarificador donde  se separa la cachaza  o lodo por medio de bombas   de diafragmas.  La cachaza va al tanque de cachazon. El bagacillo  que sale junto con el bagazo  del sexto molino  es separado por  una malla  y enviado por un ventilador  a un ciclón,  desciende hasta el mezclador  y allí se mezcla (Bagacillo y Cachaza). Para la filtración  de la cachaza  se dispone de tres filtros  rotativos al vacío cada uno  con su respectivo condensador. En  ellos  se forma  una torta  a al cual   se le agrega agua para llevarla  y extraerle la sacarosa  que pueda contener.  El filtrado es bombeado  al tanque de encalado  para continuar el proceso.  La torta cae en una tolva  y es recibida por camiones  para su pesaje en romana  y poder cuantificar las pérdidas  de sacarosa  en cachaza,   Posteriormente es transportada al campo,  para su  respectiva  descomposición  y  luego ser usada como abono  orgánico.

 

2.3.9.- EVAPORACION:  para la evaporación  el Central cuenta con  2  pre-evaporadores,  1 pre - duplex, 1  duplex,  2 baterías   y 2 meladores. Dejando  fuera de servicio  un equipo a diario  para su limpieza química o mecánica, los tres  evaporadores trabajan  con vapor de escape, el duplex  con vapor  vegetal  y /o  escape,  las baterías y meladores  con vapor vegetal.  La finalidad  de la evaporación  consiste en concentrar  el jugo clarificado   hasta obtener  una meladura   con un contenido   aproximado   de 65%  de sólidos  y 35% de agua.

 

2.3.10.- CRISTALIZACION:  los tachos   son recipientes al vacilo,  de  simple efecto,  en los cuales  se concentra  la meladura   hasta quedar saturada de azúcar.  Al  llegar  a este punto,  se introducen los  cristales  de siembra  para que sirvan  de núcleo  a los cristales  de azúcar;  se va añadiendo  más meladura  a medida  que se evapora el agua. Los cristales  originales,  que fueron  formados por la destreza  del operador del tacho,  crecen sin que  se formen  cristales  adicionales,  a medida  que en ellos  se va depositando  azúcar procedente  de la masa de ebullición.   Este crecimiento  de los cristales  continua  hasta que al quedar  lleno el recipiente  han alcanzado   un tamaño previamente determinado. La mezcla  de cristales   y melaza   queda concentrada hasta formar  una masa  (masa cocida), y la templa   o contenido  del tanque   se descarga a través de una válvula     inferior   hacia un mezclador o cristalizador.

 

PROCESO DE REFINACION:

 

2.3.11.-  AFINACION O LAVADO:  es el primer  paso en el proceso  de refinación  de azúcar  y  consiste  en la eliminación  de la película  de miel  que esta  adherida   al cristal  del azúcar crudo, la película  de miel  tiene  aproximadamente   pureza de 65 o menos, mientras  que  el cristal   es casi sacarosa pura. La separación, lavado o afinación   se hace mezclando el azúcar  crudo con un jarabe denso  (75° Brix)  y  después  purgando la mezcla en Centrifugas de Afinación,  en los cuales  se lavan  los cristales  con agua caliente  después que las centrifugas han extraído  el jarabe.  Este jarabe extraído  va  a los tanques para cocción   de templas de crudo.

 

2.3.12.- DISOLUCION  O  REFUNDICION  DEL AZUCAR:  el azúcar afinada se disuelve  en aproximadamente la mitad de su peso  en agua (llevarlo aproximadamente  a 65° Brix);  en tanque de disolución  dotado de aspas mezcladoras,  al cual se le aplica vapor de escape  por medio de un serpentín perforado  para ayudar  la disolución  obteniéndose el licor disuelto.

 

2.3.13.- TRATAMIENTO  Y CLARIFICACION DE LICOR DISUELTO: el licor disuelto   contiene materias insolubles  (bagacillos, arena, etc)  que  no fueron  eliminados en el proceso de crudo,  por lo tanto,  se hace necesario, el tratamiento  con ácido fosfórico, cal  y calor. Este  tratamiento  neutraliza  los ácidos orgánicos  existentes en este licor   y después se forma un floculo llamado Fosfato Tricálcico. La  calefacción   y los defecantes   causan la coagulación   y precipitación de los no-azúcares  orgánicos  con la mayor parte de las gomas,  albúminas y pectínas.  El licor disuelto pasa a un calentador  a  85-95° C  y luego a los tanques de reacción  donde se le adiciona el  ácido  fosfórico    y sacarato, seguido  al tanque aireador  para  homogeneizar  la  mezcla.  Se le agrega polímero aniónico,   va al clarificador de licor, donde  son eliminadas  las materiales  insolubles  (espuma  de lixiviación), obteniéndose  licor clarificado.

 

2.3.14.- TRATAMIENTO Y FILTRACION DE LICOR:  el  licor clarificado es pasado  por una serie de tanques:

<-    Pre-Capa: (Tierra Infusoria  o Diatomacea): se utiliza como medio filtrante  para obtener   licores más claros.  Al principio del proceso  se debe llenar   el tanque  de tierra infusoria  con agua y mandar  esta mezcla  a los  filtros  de 1era  filtración  para que se forme una capa  y poder tener el medio  filtrante  posteriormente se envía  el licor clarificado  con tierra  infusoria.

-         Carbón Activado: es utilizado para  eliminar color  y ciertos  constituyentes  inorgánicos  que producen  cenizas. El licor  clarificado  pasa por este tanque  y es bombeado  a los filtros  de 1era filtración  y de allí al tanque  de 1era filtración.

Para la 2da filtración:   se hace  de la misma     manera  que la 1era  filtración,  formando   una capa  en los filtros  para comenzar a filtrar  el licor  de 1era filtración  con restos de carbón  activado.  Aquí  se obtiene el licor  final  que  va directamente  al tanque  de licor  final.

 

2.3.15.- TACHOS:  el licor   final  se bombea  a los  tanques   recolectores   de licor  final  enviándose  posteriormente  a los  tachos  para  preparar  las templas de Refino.  Una vez   preparada  la  templa  se descarga  a un recibidor   o  cristalizador.

 

2.3.16.- CENTRIFUGACION: pasado  el tiempo  de cristalización  se procede  al centrifugado.  El azúcar  refino  va  al  Sin Fin  transportador;  el jarabe   producido   en el  lavado  van   al  tanque  recolector  de jarabe donde  es bombeado  a las tanques  de jarabe A - B y C, que  alimentará   a los tachos  en la fabricación de templas  de Refino.

 

2.3.17.- SECADO: él Sin Fin  transporta  el azúcar  al elevador de azúcar húmedo y posteriormente  lo deja caer al  secador  inclinado  con aire en contracorriente, para  obtener  una humedad %máxima de  0.04  para el azúcar refino. Una vez  secado el azúcar   es transportado a un enfriador  inclinado  con una velocidad  angular  de 10 rpm;  con un sistema  de paletas,  las cuales mueve  el azúcar   caliente  para que el  enfriamiento  sea homogéneo.

 

2.3.18.- ENVASADO Y ALMACENAMIENTO:  el  azúcar   frío  cae  al Sin Fin  de azúcar  seca  y lo transporta   hasta   las tolvas   de mezcla  ubicada  en el departamento  de empaque,  lo cual  esta unida  a dos Envasadoras   con una capacidad  de  50 Kg.,   carga / descarga cada uno.

       Actualmente  en el Envasado  se cuenta  con dos Empaquetadoras    marca: Fortuna  con  02 líneas  de producción  cada una,  encargada de empaquetar  bolsas  de  900 gr.,  de azúcar, programadas   para   una producción  de 50 – 60 paquetes por minutos  por línea,  con una  producción diaria de 3.500 – 4.000 pacas.

         Posteriormente   el azúcar  es  arrumado   en paletas   o estibas   en los galpones   de  almacenamiento   del central  para su posterior comercialización.

 

2.3.19.- LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD: esta organizado  y dirigido  para operar  como una unidad  de servicio,  para orientar  y evaluar al personal  técnico  de la  planta. Es el  responsable    de la recolección  preservación  y análisis  de las muestras representativas  de la materia  prima,  materia  intermedia  y terminada, como también  de los sub -productos.  Con estos datos  se elaborarán  informes  técnicos  que abarquen  todos los aspectos  de las operaciones  de la factoría  que sirvan  a la Gerencia para realizar  una dirección más efectiva.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 

El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis: El cuadro de Mando Integral. Este sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. No obstante los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran clave para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

A decir de Kaplan y Norton, el  CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. La gerencia de una empresa puede, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura, adicionalmente captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y empleados motivados de la organización, mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo.

 

El cuadro de mando integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El cuadro de mando integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibrada: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento,. el CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan el progreso de la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

 

 

 

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

 

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. La utilización del cuadro de mando integral no entra en conflicto con este objetivo vital. En realidad, el cuadro de mando integral puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Cada cuadro de mando que hemos visto utiliza los objetivos financieros en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos. Esta evidencia intensifica los fuertes vínculos del cuadro de mando integral con los objetivos, establecidos hace tiempo, de la unidades de negocio.

Incluso permaneciendo dentro de la perspectiva financiera, el cuadro de mando permite que la alta dirección de las unidades de negocio especifiquen, no solo como se evaluara el éxito de la empresa a largo plazo, sino las variables que se consideran mas importantes para la creación y el impulso de los objetivos de resultados a largo plazo. Los inductores de la perspectiva financieras serán ajustados a la medida del sector económico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de negocio. Hemos sugerido un esquema de clasificación en que las empresas puedan elegir objetivos financieros entre los temas relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de productividad y la reducción de costes, la utilización de los activos y la gestión del riesgo.

Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las demás perspectiva del cuadro de mando deben ser vinculados a la consecución de uno o mas objetivos de la perspectiva financiera, un tema que desarrollamos en el capitulo 7. esta vinculación con los objetivos reconoce de forma explicita que el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de rendimientos financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros. Cada una de las medidas que se selecciones para un cuadro de mando debe formar parte de un vinculo de las relaciones de causa- efecto, terminado en los objetivos financieros que representan un tema estratégico para la unidad de negocio,. Utilizado de esta forma, el cuadro d mando no es un grupo de objetivos aislados, desconectados, o incluso en conflicto. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de la acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a largo plazo. En el caso de la mayoría de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejoras del coste y la productividad, aumento de la utilización d los activos y reducción del riesgo, pueden proporcionar perspectiva del cuadro de mando.

 

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

 

Al terminar de formular la perspectiva del cliente, los directivos deberían tener una idea clara de los segmentos de clientes y empresas seleccionados, y haber seleccionados un conjunto de indicadores- cuotas, retención, incremento, satisfacción y rentabilidad – para estos segmentos seleccionados. Estas medidas del resultado representan los objetivos para los procesos de desarrollo de Marketing, operaciones, logística y productos y servicios. Sin embargo, estos indicadores poseen algunos de los defectos de las medidas financieras tradicionales. Son históricos, y los empleados no sabrán lo bien que lo están haciendo con respecto a la satisfacción del cliente o la rentacion del cliente hasta que ya sea demasiado tarde para poder modificar el resultado. Además, los indicadores no comunican los que los empleados deberían de estar haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los resultados deseados.

Los directivos han de identificar que clientes en los segmentos seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos entregaran a los clientes. Puedan seleccionar objetivos y medidas de ente las tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán que la empresa retenga y amplié sus negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son:

 

Ø      Atributos de productos y servicio: funcionalidad, calidad y precio

Ø      Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones personales.

Ø      Imagen y reputación.

 

Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas res categorías, los directivos pueden encarrilar a su organización hacia la entrega de segmentos de clientes seleccionado de una propuesta de valor superior.

 

 

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

 

En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados. Los sistemas de medición de la actuación convencionales se centran únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de coste y calidad y los basados en la duración de los procesos d negocio existentes. En contrasté, el enfoque del cuadro de mando integral permite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos.

Un avance reciente ha sido la incorporación de proceso de innovación como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. El proceso de innovación subraya la importancia de la identificación de las características de los segmento de mercado que la organización desea satisfacer con sus productos y servicios futuros, y de diseñar y desarrollar los productos y los servicios que satisfagan a esos segmentos seleccionados. Este enfoque permite que la organización ponga un énfasis considerable en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercado.

            El proceso operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las características de coste, calidad, tiempo  y actuación (ver aprendices)   que permitirán entregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes. El proceso de servicio posventa permite a la empresa presentar, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se dan después de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente.

 

 

LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

 

En ultima instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organización. Los inductores del crecimiento y del aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes personal, sistemas y procesos que constituyen capacidades para la organización. Por lo tanto, los objetivos y medidas de estos inductores de una actuación superior en el futuro deberían ser una parte integrante del cuadro de mando integral de cualquier organización.

 

Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados, sistemas y equiparación de la organización. Los inductores de estos resultados son, hasta fecha, algo genérico y menos desarrollado que los de las tres restantes perspectiva del cuadro de mando integral. Estos inductores incluyen unas índices resumen de la cobertura del trabajo estratégico, de la disponibilidad de la información estratégica y de grado de la equiparación personal, de equipo y del departamento con los objetivos estratégicos. La ausencia de medidas especificas para la empresa indica la oportunidad de desarrollo futuro de indicadores sobre el empleado, los sistemas y la organización, que pueden vincularse mucho mas estrechamente a la estrategia de la unidad de negocio.

 

LA VINCULACION DE LOS INDICASDORES DEL CUADRO DEL MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA

 

Los cuadro de mando integrales deben ser algo mas que una variedad de entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectiva. El cuadro de mando debe relatar la historia de la estrategia de la unidad d negocio. Esta historia se cuenta vinculando los indicadores inductores de la actuación con los del resultado, a través d una serie de relaciones de causa-efecto. Los indicadores de resultados tienden a ser indicadores efectos. Señalan  los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzo mas próximos han conducido a los resultados deseado. Los indicadores inductores de la actuación son indicadores causa, que señalan a todos los participantes de la organización los que deberían estar haciendo para crear valor en el futuro. Los indicadores dl resultado, sin los inductores de la actuación, crean ambigüedad con respecto a la forma en que han de alcanzarse los resultados, y puedan conducir a unas acciones infraoptimas corto plazo. Los indicadores inductores de la actuación que no estén vinculados a los resultados animaran los programas locales de mejora, que no pueden aportar valor a corto ni a largo plazo a la unidad d negocio. Los mejores cuadro de mando integral contaran tan bien la historia de las estrategias que esta puede ser inferida gracias a la combinación de objetivos e indicadores y a los vínculos existentes entre ellos.       

 

 

CULTURA ORGANIZACIONAL

 

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Esta cultura puede haber sido creada en forma consciente por sus miembros principales o puede haberse desarrollado por si sola a lo largo del tiempo. La cultura organizacional rodea y afecta a todos los eventos que ocurren en una corporación y a su vez se ve afectada por los sucesos que ocurren en una corporación y a su vez se ve afectada por los sucesos que ocurren en dicha organización.

De acuerdo con Robbins, (ob. Cit), la cultura organizacional es vital para el éxito por varias razones. Por una parte, ofrecen una identidad organizacional a los empleados, es decir, una visión que define lo que la corporación es. Por otro lado, es una importante fuente de estabilidad y continuidad para las empresas, brindando una sensación de seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional contribuye a estimular el entusiasmo de los empleados en sus tareas: transmiten una visión y suelen premiar a los individuos más productivos dentro de ese contexto cultural. Estos individuos son identificados por la cultura organizacional como un modelo a seguir.

 

 

 

 

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

 

El conocimiento es una característica (o habilidad) personal que cuando es compartida puede transformarse en una activo de la organización. Este conocimiento, una vez aplicado, puede hacer que esta sea eficaz y eficiente, porque dice que es lo mas importante, cuales son las acciones que funcionan o sirven, cuales pueden ser los problemas, y cuales las soluciones. Una prueba del resultado de la inversión en un proyecto de administración del conocimiento debiera ser un concreto incremento en la capacidad del personal para actuar en forma más eficaz y eficiente.

La administración del conocimiento consiste en esencia en el uso y control eficaz de los datos e información existentes en una organización. Esta representa un enfoque estratégico para una empresa (que por supuesto se puede aplicar también en forma limitada dentro del ámbito de una gerencia). Es una forma de organizar la información (el conocimiento, en realidad)  que permite lograr un incremento en la capacidad de tomar acciones eficaces y eficientes. Asociado íntimamente con ese concepto esta el de “transferencia del conocimiento”, que consiste en la aplicación de un conjunto de procedimientos destinados a compartir información y datos con el propósito de mejorar la eficacia de la organización. La documentación contiene información (descripciones, explicaciones, aclaraciones, comentarios) útil para el uso de equipos, software, herramientas y procedimientos. La capacitación permite la transferencia de toda es información al personal, inclusive, en ciertos casos, a los usuarios finales. (Harris, 1996)

 

CAPITAL INTELECTUAL

 

No existe un criterio único que permita presentarlo de manera universal, sin embargo, Edwinson y Malone en su libro “El Capital Intelectual”, luego de recorrer varios criterios, llega a lo siguiente: “ Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales, que dan a una empresa una ventaja competitiva en el mercado”.

Ambos autores realizan un tratamiento particular desde el punto de vista contable, al incluir el capital intelectual, como un pasivo de la empresa, dado que, quienes lo poseen son los empleados, quienes en definitiva son sus dueños y una vez dejado el cargo se llevan el conocimiento. No obstante, en lo personal, si los empleados son formados por la organización para la que laboran, parte de esta formación, debe integrarse a la generación de valor de la empresa; ya que de alguna manera se traduce esa capacidad e innovación en mejores resultados, tanto operativos como financieros.

 

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACION

 

La realización de un plan de sistemas de información dentro de cualquier organización, tiene como finalidad asegurar la adecuación entre  los objetivos estratégicos de la misma y la información necesaria para soportar dichos objetivos. Esto hace que una metodología de planificación de sistemas abarque a toda la organización y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto a planificación de estrategias que desbordan el marco especifico de una metodología de desarrollo de sistemas. Para el desarrollo de sistemas de información, debe definirse la metodología con los siguientes objetivos:

 

a).- definir la información necesaria que se debe obtener con la realización de una metodología  de planificación, en cuanto a objetivos estratégicos de la organización y factores claves de éxito para satisfacer los objetivos previamente establecidos.

b).- Definir la arquitectura de la información (procesos y datos) que satisfará los objetivos estratégicos de la organización, además de definir los nuevos sistemas a desarrollar que permitan implantar dicha arquitectura, para lograr que la información obtenida sirva como punto de partida para el desarrollo de cada uno de los sistemas. Disponible en: http://%20www.monografias.com/emp/htm

 

 

PERICIAS CLAVES

 

El mundo evoluciona y como todo proceso de cambio, este se da gradualmente, por tal razón seria muy simplificador hablar del futuro que se viene porque realmente el futuro que se viene por que realmente el futuro ya esta aquí. Se ha pasado de la era industrial a la del conocimiento y ello implica, para empezar tomar conciencia de ello, para enfrentar al futuro que ya es un presente. El conocimiento es poder, y por eso en el pasado los que tenían el poder trataban de mantenerlo en secreto. En el post – capitalismo el poder proviene de transmitir información para hacerla productiva y no esconderla.

En las organizaciones basadas en conocimientos, todos los trabajadores son expertos. Cada uno de ellos posee cuotas especificas de conocimientos, destrezas y diversas pericias, todo lo cual esta sujeto a una mejora continua. Además, los trabajadores disponen de tecnologías que le dan acceso a una amplitud y variedad de información que antes estaban limitadas a los que se hallaban en la cumbre, así como los medios para aplicar esa información directamente a su trabajo. Disponible en: http://www.monografias/emp/pericias/htm

PLANIFICACIÓN

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que puedan llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer las predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La convicción en entorno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad dependerá en buena medida del grado de compromiso de cada uno de los miembros para el logro de los objetivos de la organización. (Steiner, G.A. 1996).

 

Estrategias

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, mas bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

El concepto de estrategia, involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios en el entorno. En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirán seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad. (Steiner, ob. Cit).

 

PLANIFICACION ESTRATEGICA

El concepto de planificación estratégica esta referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. La planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnostico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr al máximo de eficiencia y calidad en la prestación de sus servicios. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. La planificación estratégica no es una enumeración de acciones  y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él  y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. (Steiner, ob. Cit).

De este modo, se puede comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto a instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución; sin embargo se puede describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. (Ídem).

 

GERENCIA DE PROCESOS

Para crecer en el contexto de la globalización de la economía, las organizaciones deben manejar situaciones propias de su dinámica económica, comercial y social a través de acciones empresariales integrales, alineadas con su visión, misión, objetivos, estrategias y sus procesos. Estas acciones deben ejecutarse como respuestas oportunas a las diferentes fuerzas internas y externas de la economía en general, de su comunidad y en particular, de su mercado. La gerencia es la responsable directa de seleccionar y aplicar con calidad los concepto y las técnicas necesarias para ajustar las estrategias, las estructuras, los procesos y los recursos productivos para el aseguramiento de resultados cada vez mas positivos, encaminados a la calidad, competitividad y al logro de la misión y visión de la empresa.

Algunos entendidos opinan que aproximadamente el 90% de los procesos de ls organizaciones son repetitivos la interacción efectiva sobre los procesos diarios y repetitivos permite  a la empresa alcanzar, de manera sistemática, los resultados definidos por el direccionamiento estratégico.

La gerencia de proceso garantiza el mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de los productos (bienes o servicios), incrementando la productividad, rentabilidad y por ende la competitividad. Esta también es la responsable de seleccionar y aplicar, con calidad, los conceptos y las técnicas necesarias para analizar, evaluar y mejorar los procesos y los resultados, y requiere ciertos recursos operativos encaminados al aseguramiento de resultados cada vez más productivos.

 

OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE PROCESOS

La gerencia de procesos requiere de ciertos recursos operativos encaminados al aseguramiento de resultados cada vez mas productivos. Los objetivos de la gerencia de procesos son:

¨      Comprender el esquema de gestión integral, definir que es proceso y producto, identificarlos, establecer sus indicadores y monitorearlos.

¨      Comprender, aplicar el método y las herramientas para la solución de problemas concretos en el área funcional.

¨      Comprender los roles de los diferentes niveles funcionales de la organización en la gerencia de procesos día a día, que busca mantenerlos y mejorarlos.

 

MANTENIMIENTO

El mantenimiento de instalaciones o equipos no es más que la conservación, vigilancia y cuidados que la mismas requieren para evitar en los posibles fallas imprevistas, o repara estas en el menor tiempo posible, tratando en buena medida no impactar la producción.

La palabra mantenimiento industrial se emplea para designar las técnicas que asegurar la correcta utilización de edificaciones y equipos, así como el correcto funcionamiento de las instalaciones productivas. También se puede entender por mantenimiento es  un estado de animo, una conciencia, una sistematización de operaciones de conservación de instalaciones y maquinarias productivas. El objetivo de este, es lograr con el mínimo costo el mayor tiempo de servicio de las instalaciones, equipos y / o maquinarias productivas. Este no es sólo el  corazón de la industria que consigue que todo marche bien, sino la fuerza que asegura dicha marcha.

Adicionalmente el mantenimiento debe garantizar que todos los cambios e intervenciones que deben efectuarse en los equipos e instalaciones se van a realizar en el momento adecuado y con los recursos adecuados, de tal forma que afecte el mínimo ritmo de producción, y que los riesgos de fallas imprevistas sean los mínimos, ya que el mantenimiento ideal es el que consigue que, en los años en que una unidad de producción esta en servicio le de a la empresa su pleno rendimiento, y esto es lo que es rentable. (Dounce, E. 1982)

 

TIPOS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento Correctivo

Según Nava (2001), por mantenimiento correctivo se entiende la actividad desarrollo para corregir una falla presentada en un equipo o sistema después de un paro previsto. Sus características mas resaltantes son:

¨      Presencia de un carácter urgente.

¨      Necesidad de una solución inmediata para evitar perdidas de iempo, de producción y de dinero.

¨      El costo de este tipo de mantenimiento es mayor que el preventivo.

 

El mantenimiento correctivo es el conjunto de trabajos encaminados a disminuir la necesidad de mantenimiento, basados en el estudio exhaustivo de las fallas registradas, condiciones de trabajo de las maquinarias o instalaciones, causas de las fallas, duración, costo de reparación  y de parada, entre otros. Con todos estos datos se estudian las medidas a tomar para tratar de corregir las fallas, pero esto de una forma integral: es decir, empezando por posibles modificaciones o mejoras en las máquinas, alternativas de procesos e incluso revisión del sistema de mantenimiento existente, en el sentido de revisar sus elementos básicos: actividades en las revisiones, frecuencia, entre otros aspectos; como se ve, se parte de la existencia de un sistema de un sistema de mantenimiento ya implantado y además debe permitir recoger de una forma confiable toda la información citada. El mantenimiento correctivo se puede definir como un sistema complementario que, adosado al principal, actúa a mediano plazo sobre el conjunto del proceso de fabricación, disminuyendo sensiblemente la carga de trabajo de mantenimiento que lógicamente desciende al disminuir su carga. (Dounce, E. 1982).

 

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Al describir esta modalidad de mantenimiento, Dounce señala que este consiste en la programación de la actuación en la máquina o instalaciones, para realizar una serie de trabajos con el objetivo de disminuir el numero de fallas o paradas intempestivas, previenen posibles fallas, inspeccionando visualmente, midiendo temperaturas, controlando la lubricación, controlando fisuras, corrosiones, etc. El mantenimiento preventivo a decir del autor citado, surge de la necesidad de bajar el correctivo y todo lo que representa. Adicionalmente pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan o la primera es inevitable.

 

MANTENIMIENTO RUTINARIO

Es la administración del mantenimiento encargada de la planificación, ejecución y control de todas las acciones de mantenimiento destinadas a la continuidad operacional de todas las unidades de proceso durante la corrida operacional. Adicionalmente incluye todos los programas de mantenimiento preventivo de equipos rotativos; así como también todos los programas de inspección en marcha a todos los circuitos de tuberías.

Si en alguna de las unidades de proceso se produce alguna parada no prevista,  mantenimiento rutinario es el encargado de la ejecución, a fin de reestablecer las condiciones de operatividad de la unidad.

 

MANTENIMIENTO MAYOR

Se entiende por mantenimiento mayor, a la administración del mantenimiento encargada de la planificación, ejecución y control de todas las acciones destinadas a reestablecer las  condiciones de las unidades de proceso, una vez que estas han llegado al final de la corrida. Todo esto con el objetivo de iniciar nuevamente el ciclo de corrida de la unidad o unidades que por condiciones operacionales, sus corridas se ejecutan paralelamente.

Este mantenimiento engloba en su mayoría los equipos que por condiciones operacionales, dentro de los procesos rutinarios no pueden ser intervenidos, ya que necesariamente determinan sacar fuera de servicio a la unidad de proceso impactando la producción.

 

PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO 

Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial con la importancia que se merece. Su rol destacado en la necesaria orientación a los negocios y resultados de la empresa es garantizado por su aporte a la competitividad a través de asegurar la confiabilidad de los activos de la organización.

La planificación del mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de minimizar costos totales. Para Dounce, son características de un mantenimiento optimo, que garantizan el menor costo de la funcion de mantenimiento, las mencionadas a continuación:

Estimular las habilidades de mantenimiento por departamento en la planificación y control de mantenimiento, y en el arreglo de roturas y mejorías de equipos.

¨      Realizar trabajo de mantenimiento, de acuerdo a planes documentados y estandarizados, labores programadas y ordenes de servicio.

¨      Realizar mantenimiento preventiva, según el programa (no responder trabajos).

¨      Documentar y analizar el histórico de mantenimiento y roturas con el objetivo de asegurar que los índices de falla sean optimizados y los costos totales minimizados; medir y mejorar la productividad del personal e identificar oportunidad.

2.5 Variables e Indicadores

VARIABLE  1: Control de Gestión

INDICADORES:

Ø      Presupuesto de mantenimiento.

Ø      Costos de mantenimiento

Ø      Número de paradas no programadas

Ø      Numero de Trabajos de emergencia, urgencia y rutina.

 

VARIABLE 2: Optimización Económica

INDICADORES:

Ø      Presupuesto de mantenimiento

Ø      Costos de mantenimiento

Ø      Costos operativos de mantenimiento

Ø      Tiempo promedio entre fallas

Ø      Tiempo promedio fuera de servicio

Ø      Tiempo promedio para reparar

 

VARIABLE 3: Carácter de la competencia

INDICADORES:

Ø      Formación del recurso humano

Ø      Desarrollo del personal

Ø      Desarrollo tecnológico

Ø      Desarrollo de mercado

Ø      Desarrollo de  servicios

Ø      Capacidad financiera

Ø      Capacidad de servicio

Ø      Costos

 

VARIABLE 5:  Fortalezas y debilidades

INDICADORES:

Ø      Imagen de la organización

Ø      Conocimiento del entorno

Ø      Uso de las técnicas gerenciales

Ø      Captación y retención de personal creativo

Ø      Tiempo de respuesta

Ø      Variedad de servicios

Ø      Tecnología de ejecución

Ø      Capacidad operativa

Ø      Suministro de insumos y repuestos

 

VARIABLE 6: Factores claves de éxito

INDICADORES:

Ø      Imagen de la organización

Ø      Conocimiento del entorno

Ø      Captación y retención de personal creativo

Ø      Tiempo de respuesta

Ø      Calidad de servicio

Ø      Variedad de servicio

Ø      Tecnología de ejecución

Ø      Capacidad operativa

Ø      Suministro de insumos de repuestos

Ø      Costos de mantenimiento