PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

“Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales como académicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la utilidad de la forma como se maneja la gestión tradicional, excesivamente centrada en los procesos contables y financieros. En las décadas anteriores a los años ochenta, la gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricación. Sin embargo, el cambio ocurrido entre finales de la década de los noventa y la actualidad ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos, en los que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han incorporado importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones, especialmente en sus sistemas de control. Los costos de fabricación, a los que se bahía privilegiado con los sistemas tradicionales de gestión, son hoy significativamente menos importantes; mientras que los costo indirectos (investigación y desarrollo, logística, comercialización, ambiente, seguridad), han ido aumentando su relevancia. En segundo lugar, los productos tienen un ciclo de vida más corto y en tercer lugar, los factores claves de éxito no sólo están ligados a la minimización de los costos sino también aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetración del mercado”.(J.M. Amat -1996)

Ahora bien, frente a esos nuevos escenarios la Gerencia de Operaciones de Moliendas Papelón S.A. (MOLIPASA) se ha planteado como objetivo principal; en el marco del plan de negocios 2004-2009 maximizar el valor creado, alineado con la visión de una empresa de alto desempeño que cifra su fortaleza en un personal de primera y la extensa área que controla y desarrolla el incremento en siembra y cosecha para el procesamiento de la caña de azúcar, por tal razón Molipasa tiene interés en comprometer recursos para la obtención de diversas metas de las que participan la empresa y la economía del estado Portuguesa de la cual se nutre y a cuyo mejoramiento y crecimiento contribuye.

Bajo esta dirección y enmarcados dentro de un entorno, como el antes descrito y caracterizado por factores que soportan el crecimiento sostenido de la industria, tales como escenarios de demanda (Mercal, otras industrias) y necesidades de la población; se plantean retos y factores importantes que no deben perderse de vista a fin de no limitar el proceso de crecimiento, la disponibilidad limitada de recursos, calidad de la materia prima, optimización de costos, capacidad de gestión, brechas de competencias en pericias claves, entre otros.

Evidentemente que para cumplir y alcanzar esta visión, es necesario contar con un plan estratégico, para lo cual MOLIPASA desde 2003, dio inicio a un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante. Esto requirió de la búsqueda constante de elementos de diversa índole que apoyaran y aceleraran los procesos de cambio. En la búsqueda de estas herramientas, se tomaron como punta de lanza las mejores practicas gerenciales de planificación y medición de desempeño del negocio. Estas herramientas permiten, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa de alto desempeño, y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos, cuyos logros deben ser medibles, a través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio. Para materializar esta estrategia; se procederá con la implantación de la metodología del cuadro de mando general para la evaluación de desempeño de toda la empresa.

Las estrategias señaladas anteriormente, involucran a todas las áreas que conforman los diversos departamentos, quedando incluidas en ellas la Gerencia de operaciones, como el centro estratégico para la compañía. Para lograr el posicionamiento de la gerencia de operaciones enmarcado en todo ese contexto, cada uno de los departamentos que lo conforman deben alinearse con la estrategia global de la gerencia de operaciones que a su vez esta lineada a las de MOLIPASA.

En este contexto, la Gerencia de Operaciones requiere un enfoque global que la integre en el contexto empresarial con la importancia que se merece. Su rol destacado en la orientación de los negocios y en los resultados de la empresa es garantizado con soporte a la competitividad a través de asegurar la disponibilidad y confiabilidad de los activos de la organización.

El diseño e implementación del manejo de la Gerencia de Operaciones requiere un proceso sistemático que va desde la selección de políticas de mantenimiento hasta el establecimiento de un sistema de análisis y control, tanto técnico como administrativo que permita lograr el objetivo fundamental de las operaciones el cual consiste en “maximizar la disponibilidad de los equipos de instalaciones al mas bajo costo posible, dentro de los limites de la calidad de servicios y disponibilidad de los recurso”. En este sentido, la idea general de la operación esta cambiando, estos cambios han sido propiciados, debido al aumento de la mecanización, automatización electrónica, mayor complejidad de las maquinarias, nuevas técnicas y un nuevo enfoque de la organización que administra la operación. (Perozo, J. 1998)

Así la operación también esta reaccionando ante nuevas expectativas que incluyen una mayor importancia a los aspectos de seguridad y al medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexión de la operación y la calidad del producto, y un aumento de la presión ejercida para conseguir una alta disponibilidad de los equipos, al mismo tiempo que se persigue una reducción significativa de los costos. Frente a esta avalancha de cambios, hoy día en la gerencia de operaciones de MOLIPASA, se cuenta con un débil sentido estratégico del personal que conforman y administran la función, todo esto ha traído como consecuencia debilidad a la hora de coordinar esfuerzos entre los diversos departamentos que conforman la gerencia de operaciones. El no consolidar la gerencia de operaciones en virtud de una identificación clara y previa de los factores claves de éxito, para la gestión de MOLIPASA que aspira a ser clasificada de clase internacional, ha causado en esta gerencia , que mas de un 80%, la toma de decisiones este basada en aspectos subjetivos impidiendo en buena medida aprender sistemáticamente de los hechos históricos, independientemente que MOLIPASA registra operaciones desde 1978, es decir más de 27 años de historia.

De lo anteriormente señalado, la historia reciente (ultima década), se ha encargado de probar que mas de un 70% de los esfuerzos de la operación, estén dirigidos a acciones correctivas, mientras que un 30% del mismo, se ha concentrado dentro de acciones preventivas, representando la operación un 42% del presupuesto total de MOLIPASA, mientras que en empresas de clase internacional la función mantenimiento esta por el orden de un 30%, con una tendencia sostenida a la disminución. Adicionalmente se evidencia de una manera clara, la importancia de las operaciones para el desempeño estratégico de MOLIPASA y por ende la consecución del fin último, que es la creación del valor para los accionistas.

Si las estrategias de la gerencia de operaciones no son redefinidas en un futuro inmediato, es muy probable que los costos de mantenimiento, sigan en una tendencia creciente y sostenida, trayendo todo esto como consecuencia, una disminución de la disponibilidad y confiabilidad de las instalaciones del complejo azucarero. En ese marco se percibe una situación en la cual los clientes buscan calidad, precio y servicio; el inversionista busca mayor rendimiento y máxima seguridad para su inversión; el personal persigue mejores condiciones de trabajo, la sociedad exige cada vez con mas fuerza, atención a temas como el medio ambiente, el estado, cada vez mas se encuentran en la actividad fiscalizadora y recaudadora; y por otro lado los competidores, ya no son solo los centrales azucareros de Venezuela sino del mundo entero, por lo que la competencia ya no es local solamente; es global. Ante toda esta avalancha de cambios, lo primero es redefinir el concepto de cómo analizar las operaciones y como ubicarlo en el contexto de las demás funciones de la empresa. Todos los departamentos existen, pues aportan algo al resultado, sino no existirían, y si se esta hablando de una empresa agroindustrial ese resultado es el lucro en el negocio en que ella se encuentra. Por lo tanto la operación no puede ni debe ser la excepción y debe concebirse orientado a los negocios y a los resultados. Para ello se debe tener en mente el objetivo a cumplir que es la competitividad. Para ser competitivo existen unos factores claves, como los son: la calidad, se le debe brindar a los clientes los productos que satisfagan sus necesidades, así se llega al segundo factor clave que es la productividad. Estos factores se deben cumplir sin descuidar las exigencias en temas de seguridad y medio ambiente que hoy día es tan clave para la competitividad como los primeros, dada la toma de conciencia que ha tenido lugar con relación a estos temas en todos los niveles.

El tercer y cuarto factor clave de la competitividad, es el respeto a la seguridad y el medio ambiente, aspectos claves que ameritan una inversión de tiempo considerable, lo cual necesita el aporte del quinto factor clave de la competitividad, el cual es la confiabilidad. La confiabilidad es la que permite asegurar los cuatro primeros factores claves a lo largo del tiempo y por lo tanto asegurar la competitividad y obtener confiabilidad solo es posible con una buena operación del mantenimiento. Es entonces por la incidencia que la operación tiene en los factores claves: confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad, así como en otros no menos importantes como la disponibilidad, la relación costo – eficacia y el uso racional de la energía, que se ubica actualmente entre los primeros planos de la dirección empresarial; en resumen esto es gracia a su aporte a la competitividad.

De acuerdo al problema planteado, se intenta proponer un cuadro de mando integral, como metodología para el control de gestión financiera de la gerencia de operaciones de MOLIPASA. De este modo surgen las siguientes interrogantes:

¨ ¿Existen algunas estrategias dentro de La Gerencia de Operaciones que le permitan traducir su visión en términos de objetivos específicos, para su difusión a todos los niveles de la organización?

¨ ¿Se ha realizado algún análisis estratégico tanto externo como interno de la Gerencia de Operaciones de MOLIPASA?

¨ ¿Se han identificado los factores claves de éxito de la Gerencia de Operaciones?

1.2. OBJETIVOS

• General:

Desarrollar un Cuadro de Mando Integral, como metodología para el control de gestión financiera de la Gerencia de Operaciones del central azucarero Moliendas Papelón S.A.

• Específicos:

¨ Efectuar una revisión del último plan operativo de la Gerencia de Operaciones de MOLIPASA, para observar su orientación.

¨ Realizar un análisis estratégico interno y externo de la Gerencia de Operaciones de MOLIPASA.

¨ Identificar los factores claves de éxito de la Gerencia de Operaciones de MOLIPASA.

¨ Elaborar un planteamiento estratégico, aplicando el Cuadro de Mando Integral a la Gerencia de Operaciones de MOLIPASA

1.1. 1.2. ALCANCE Y JUSTIFICACIÓN

El proceso de globalización ha impulsado la existencia de un nuevo orden económico mundial, donde concurren empresas interesadas en aprovechar las nuevas oportunidades y ventajas que planeta el dinamismo de los mercados bursátiles, de futuro, monetarios, financieros, y en general aspectos relacionados con el movimiento internacional de flujos monetarios.

El acceso de la inversión extranjera y las reformas que promueven la expansión del sector financiero; ha obligado a pensar que deben presentarse cambios en las posiciones y actitudes gerenciales de la gestión, con el fin de adaptar las estrategias de negocio a las características de un nuevo ambiente global y competitivo. En este sentido. Las decisiones financieras de una unidad productiva, responden a un objetivo común; el crecimiento económico de la empresa y, por supuesto de la nación; de allí que sea necesario que las decisiones de negocio reconozcan por una parte el impacto de los fenómenos económicos, y por otra parte, satisfagan los intereses y la misión de las partes interesadas, mediante la implantación de planes y estrategias de negocio que garanticen la asignación eficiente de recursos y el estímulo a futuras inversiones.

Ahora, cuando se esta en el siglo XXI, la dimensión financiera de la actuación de las empresas ha sido altamente desarrollada. Sin embargo, muchos comentarios han criticado el amplio y exclusivo uso de las mediciones financieras en los negocios. En el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creación de valor a largo plazo, especialmente por lo que respecta a los activos intangible e intelectuales que generan crecimiento a futuro.

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar netamente las trayectorias de las organizaciones a traves de entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los gerentes durante el periodo contable mas reciente. Los indicadores financieros dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y después, para crear valor financiero futuro en las empresas.

A lo antes expuesto, no escapa MOLIPASA como empresa agroindustrial con gran proyección a futuro a nivel nacional, donde se estima procesar dentro de 5 años alrededor de 1.500.000 Toneladas de caña (700.000 actualmente) y, donde la Gerencia de Operaciones es considerada pieza fundamental para este crecimiento. A tal efecto se puede decir que la función mantenimiento dentro de una industria cualquiera, es una función de servicio de la misma, que le permite q esta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos, de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que se traduzca en un mayor beneficio económico, al combinarlo con la necesidad de utilización operacional. Esto indica que para cumplir esa función, la gerencia de operaciones de MOLIPASA, requiere conocer una serie de factores externos e internos que la conduzcan a determinar las acciones necesarias para atender todos los servicios de todo lo que es preciso, para conseguir los fines propuestos; es decir: que se hace imperante conocer:

¨ ¿Qué nivel y donde se mantiene? (Inventario)

¨ ¿ Como se considera que se mantiene? (política de mantenimiento)

¨ ¿Cuándo se mantiene? (programa de servicio)

¨ ¿Cuál es el nivel de calidad del mantenimiento realizado?

¨ ¿Qué nivel variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa?

Lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita llevar a cabo las tareas de recolección, análisis y emisión de información, para lograr de una manera optima la función de la operación del Ingenio. Con relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atención a la organización, existe una serie de funciones que se vinculan de manera directa con los mismo; estas funciones se titulan operador, asesor y mantenedor.

Actualmente para los administradores de las operaciones uno de los retos mas importantes, se centra en la maximización de la disponibilidad y confiabilidad de las instalaciones y en contra parte una reducción significativa de los costos de operación, todo esto circunscrito en un proceso de coordinación y con un claro sentido de dirección por parte de la gerencia a fin de que todas las personas involucradas en la administración compartan los objetivos y metas. Toda la Gerencia de Operaciones de MOLIPASA, debe tener una visión clara a mediano y largo plazo de la operación o manejo de la planta, para que la misma sea compartida por los miembros de cada organización y los mas importante aun, lograr un autentico sentido de compromiso e identificación con la misión de esta.