Análisis de los Datos

Definición personal de cómo el proceso de benchmarking genera valor

La globalización y la tecnificación de las actividades económicas, informativas y tecnológicas son fenómenos de los que no escapa ninguna organización hoy en día. La competencia entre empresas se ha convertido finalmente en una competencia global, en la que todas las empresas luchan por no perder su parte del segmento de mercado en que compiten mutuamente.

Es por ello, la necesidad de monitorear permanentemente sus operaciones y al mismo tiempo, evaluar todas las fases que aportan valor al producto o servicio que ofrecen. 

El posicionamiento de una empresa comprende el enfoque general de ésta, en lo que respecta a su forma de competir y reaccionar de acuerdo con la estructura del sector. Esto tiene su basamento en la ventaja competitiva, la cual se puede obtener, por ejemplo al momento que la empresa comience a generar valor al producto o servicio final, objeto de la organización.

Sobre las áreas generadoras de valor es donde diversas organizaciones aplican el proceso de Benchmarking como una herramienta de evaluación sistemática y continua de los productos, servicios y procedimientos de trabajo; mediante la identificación de los representantes de las mejores prácticas, con el propósito de mantener un mejoramiento organizacional. Dicho proceso no consiste en identificar cualquier práctica, sino las más exitosas.

Personalmente puedo decir que el Benchmarking es una fuente poderosísima de generación de valor, pues debido a éste, las empresas mejoran sus procesos al compararlos con el mejor de su clase, tomando del mismo las mejores técnicas, sin copiar al carbón los procesos, sino asimilándolos para sí con sus propias limitaciones y recursos.

Valoración de algunos factores claves de éxito en la aplicación del benchmarking

(Análisis de la posición de diversos autores)

La página de Robotiker en un artículo de Pedro Palomino Sacristán indica que existen unos factores indicadores del éxito del programa, entre los que destacamos:

• Compromiso activo por parte de la Dirección.

• Definición clara de los objetivos que se persiguen.

• Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.

• Esfuerzo continuo.

Fifer (1988) resume los beneficios derivados de proceso de comparación con el mejor de la clase de la siguiente manera:

1. Asegura que el nivel de las metas y objetivos sean suficientemente altos que permitan superar a los competidores.

2. La información obtenida del proceso de comparación le demuestra a los gerentes que el desempeño de un departamento o función no es la “mejor de la clase”, lo cual, por lo general, es aceptado con incredulidad.

3. Promueve cambios en la cultura empresarial, que van de una empresa centrada hacia el interior a una empresa centrada en el exterior y con pensamiento competitivo.

4. Promueve el aprendizaje organizacional.

En el libro de Robert Champ están catalogados los indicadores de éxito para el Benchmarking, entre los cuales se encuentran:

• Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

• Existen objetivos sobre los proyectos de Benchmarking definidos y expresados claramente.

• Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en la industria.

• Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.

• Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.

• Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

• Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.

• Un grupo de empresas principales y su mejor funcionamiento que son líderes reconocidos.

• Apoyo al proceso de Benchmarking.

• Estar abierto a ideas nuevas con creatividad y aplicar innovaciones a procesos actuales.

• Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

• Un esfuerzo contínuo de Benchmarking.

• La institucionalización del Benchmarking.

Proceso de análisis de datos

(Posición de diversos autores)  

Para Robert. C Camp (Xerox), el proceso de análisis de los datos tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. Para esto debemos de:

Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

• Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

• Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

• Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

En la url http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_pro.asp, la etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación.

María Luisa Lebres Aires en http://web.udg.es/tiec/orals/c29.pdf, explica que para la descripción del proceso de análisis de datos, hemos tenido en cuenta tres etapas genéricas definidas por Colás (1998): procesos de generación teórica, procesos de expansión y contrastación de hipótesis o teorías y procedimientos analíticos manipulativos. La generación, manipulación y expansión de la teoría no aparecen como momentos aislados y secuenciados de un modo lineal sino en una perspectiva dialéctica.

Hemos considerado que para la caracterización del proceso de análisis de datos seria necesario, en primer lugar, tener en cuenta los elementos informativos siguientes: presentación y justificación teórica de las unidades de análisis; presentación del sistema de categorías; definición de las categorías y códigos que las identifican. La propuesta de análisis adoptada se articula, básicamente, a partir de dos unidades de diferentes ámbitos: el episodio - unidad macro entendida como núcleo diferenciado de la interacción discursiva del grupo que refleja, en un microcosmos, el conjunto de dimensiones del fenómeno general en estudio.

En la dirección electrónica http://www.infoeconomicas.com.ar/valordenegocios.doc, se observa que el proceso de análisis básicos para la valuación debe realizarse en tiempos razonables, de manera que no se pierda la oportunidad ni se apresure el proceso con información incompleta, imprecisa y no confiable.

En http://www.oocities.org/mx/Benchmarkingmx/index.html, explia que otro proceso del Benchmarking se refiere a analizar los datos y compararlos con las operaciones internas. Lo que mostrará la comparación es una brecha competitiva o de desempeño positiva o negativa. La brecha competitiva actual es la medida de la diferencia entre el desempeño interno de la organización y el de la mejor empresa en la industria.
Hay tres tipos de brechas de desempeño: positiva, negativa y una posición donde las operaciones se encuentran en paridad. Lo que se desea en el análisis de la brecha es una evaluación objetiva de su magnitud así como una explicación de porqué existe.
El proceso de análisis básico es uno que se basa en el análisis y la comprensión de las diferencias; es un análisis comparativo. Los pasos básicos incluyen:

• Tabular los datos tanto descriptivos como numéricos

• Analizar los datos  para su comprensión y lógica

• Determinar el benchmark

• Determinar la brecha mediante la comparación con los datos internos de las operaciones

• Evaluar y describir las razones para la existencia de la brecha y

• Evaluar los factores que contribuyen a la existencia de las mejores prácticas.

Para la licenciada Hina Razo y otros, en su trabajo sobre Benchmarking, publicado en http://www.oocities.org/mx/benchmarking/index.html el proceso de análisis de datos debe ser enlazado cuidadosamente con una campaña de comunicaciones. La comunicación de los hallazgos a la organización y cómo obtener su aceptación puede ser un paso crítico en el proceso del Benchmarking, por lo que es importante pensar la base sobre la que se estará dispuesto a hacerlo el personal operativo que es quien en definitiva tiene que aceptar y poner en prácticas las nuevas prácticas. Un enfoque de comunicaciones instrumentado con cuidado hacia las audiencias seleccionadas como metas y una base razonada para la validación de los hallazgos contribuirá mucho a la aceptación.

Las oportunidades identificadas por el proceso de Benchmarking pueden conducir a un cambio estratégico de la función específica ó de toda la compañía en general, lo que significa que la metodología del estudio de Benchmarking, los resultados y las oportunidades específicas se tienen que comunicar tanto dentro de la función como dentro de la jerarquía de la empresa.
El equipo de Benchmarking necesita comunicar su progreso a la administración y al personal del campo afectado. La administración funcional tiene que mantener a la alta dirección al tanto de los acontecimientos y una vez que la alta dirección aprueba las estrategias, se incluyen en las metas a largo plazo y los planes de negocios de la función, las tiene que revisar y aprobar la administración de la empresa. Por su parte los representantes del equipo de Benchmarking tienen que vender las nuevas estrategias a sus colegas para hacer que se incluyan en las metas, pautas y prioridades del plan de operación.

Las Etapas del Benchmarking

Planificar

• Formar Equipo (Regional y Local de GC)

• Identificar enfoque (Calidad técnica y del cliente)

• Identificar el proceso para benchmarking (Atención médica, tiempos de espera, etc.)

• Documentar proceso actual (los acuerdos)

• Definir métodos para la recolección de datos (encuestas, instrumentos técnicos/gerenciales)

Recolección de datos

• Identificar y solicitar participación de "contraparte" (Centro de salud / policlínicas / hospitales

• Acordar métodos y recolectar los datos (encuestas y otros instrumentos)

Análisis

• Consolidar los datos (de las encuestas)

• Comparar los datos (establecer un rango por indicador y complejidad)

• Identificar las mejores prácticas

• Visitar las unidades con las mejores prácticas

• Identificar los factores facilitadores

Adaptación

• Socializar los resultados (comprometernos a cambiar)

• Desarrollar e implementar el plan de acción (incluyendo los aprendizajes)

• Monitorear los resultados

Sistema integral de medición en el proceso.

(Fondo Editorial Guayana)

Las prácticas y la recopilación de datos

El Benchmarking es esencialmente la detección de mejores prácticas para posteriormente analizar los datos. Es el instrumento de la labor de localización y recopilación de información acerca de organizaciones que realizan comparativamente mejor, un determinado proceso de trabajo.

El establecimiento del Benchmarking en el Fondo Editorial Guayana comienza con el estudio de los procesos que en ella se realizan para ser comparados con los de los socios potenciales de la misma.

Dentro de los procesos que se han decidido observar, para el establecimiento de la brecha, se ha escogido el de la promoción. La falla observada en la promoción se deriva de la cantidad de listas de útiles escolares realizadas (proceso explicado en el T1) y las ventas obtenidas en los libros indicados en las mismas. Como se explicó con anterioridad, cada promotor (asesor pedagógico del Fondo Editorial Guayana) acude a las escuelas con muestras de libros, con el objetivo de lograr incluirlos en las listas escolares. Mayormente, las escuelas y colegios de la primera y segunda etapa de la educación primaria son las que piden los insumos que utilizan durante el año en listas, que son entregadas al representante al principio del año escolar, este a su vez acude a la librería de su preferencia a realizar las compras de los materiales allí indicados. Se ha observado que la relación de listas realizadas, no se compaginan con la cantidad de libros vendidos. Esto presume un problema o falla. Es importante acotar que la empresa espera un 60% de compra efectiva derivada de la cantidad de listas realizadas. Esta diferencia, entre la cantidad real y lo presupuestado como venta, radica en la incapacidad de compra de algunos representantes, quienes solo compran lo básico; la rotación de libros usados (utilización del mismo libro por otro estudiante) y alguna lista que no fue lograda con certeza, por lo cual la maestra y/o directivo pide a otra empresa editorial le realice las listas.  

Establecimiento de la brecha

Luego de identificadas las mejores prácticas, haber reconocido y vinculado a la empresa al socio del Benchmarking, pasamos a analizar los datos del socio y compararlos con las operaciones internas. Lo que mostrará la comparación es una brecha competitiva o de desempeño positiva o negativa. Para darle mayor relevancia a la presente investigación, a continuación se mencionan los 3 tipos de brechas:

Brecha negativa
Existe una brecha negativa cuando las operaciones externas son el benchmark, es decir que sus mejores prácticas son superiores a las nuestras. El punto principal es explicar porqué existen las diferencias y los factores contribuyentes específicas que requieren de cambios, ya que las prácticas cambiadas son las que proporcionarán la mejoría y con el tiempo darán como resultado un desempeño superior o una ventaja competitiva.

Brecha en paridad
Cuando las operaciones se encuentran parejas, se han realizado investigaciones pero no se han encontrado diferencias importantes, ambas operaciones tienen medidas de desempeño similares. Quizá existan ligeras diferencias en los métodos usados, pero el resultado o los resultados son esencialmente los mismos.

Brecha positiva
Una brecha positiva es señal de que las operaciones internas muestran una clara superioridad sobre las operaciones externas. Quizá éste sea un hallazgo sorprendente, pero que no debe ser inesperado si se lleva a cabo el Benchmarking durante un largo periodo de tiempo. El objetivo es llegar a un nivel de desempeño superior hasta el grado en que existe un desempeño superior, incluso en las operaciones secundarias, debe recibir la visibilidad y el reconocimiento adecuados.

Organización y representación gráfica de los datos para la identificación de brechas de desempeño.  

Normalización del desempeño con una base de medición común

Mediante este estudio se espera proporcionar a la empresa criterios para establecer los índices de igualación en la realización de mejoras en el área de promoción. Esta comparación de índices en áreas comunes se obtendrán de las brechas con la empresa Benchmark y así poder generar un plan de acción a aplicar en el Fondo Editorial Guayana.

Comparación del desempeño presente frente a la tendencia futura.

Actualmente la empresa se ubica en el cuarto lugar de ventas de libros. Se ha perdido mercado debido a las fallas mencionadas con anterioridad. La puesta en marcha de un plan de acción que permita disminuir las fallas existentes incrementará las ventas y mejorará el posicionamiento de la empresa en el mercado editorial venezolano.

Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales.

Proyectar el desempeño a un plazo específico.

Luego de identificar las fortalezas de la empresa Benchmark y al analizar sus operaciones, se pudieron observar las siguientes fallas en el Fondo Editorial Guayana:

1. La empresa Benchmark posee una enciclopedia por grado, lo cual es un complemento de suma importancia para el estudiantado venezolano.

2. Las muestras promocionales del Fondo Editorial Guayana no cubre la totalidad de los docentes que trabajan con los libros de la editorial, lo cual deja insatisfecho a muchos docentes que probablemente se cambien de empresa editorial.

3. Falta de actualización en los libros, por lo cual los docentes que utilizan un libro que es ya obsoleto. Este pensamiento, aprovechado por la competencia, implica una merma en la inclusión de textos en las listas escolares.

4. La baja sensible en la cantidad de promotores permite la disminución en la cobertura de las visitas a colegios y docentes.

5. Los promotores que durante años fueron entrenados en el Fondo Editorial Guayana desentarón debido a las ofertas económicas atractivas por las otras editoriales. La importante experiencia acumulada fue perdida.

Para eliminar las errores expuestos con anterioridad, se requiere que la alta gerencia tome conciencia de las mismas y al tomar esto como una desventaja, implementar los planes de acción de mejora lo cual logrará un incremento en la temporada de ventas venideras.

Propuesta de la acción para cerrar la brecha / sobrepasarla

La determinación de la búsqueda de organizaciones, esto es, la amplitud de la visión de mejores prácticas, va a depender de las expectativas de la organización que va a aplicar procesos de Benchmarking. Al realizar un estudio de la competencia se observó que los procesos son parecidos en casi todas las editoriales.

La selección del socio de Benchmarking se realizó tomando en cuenta la experiencia de años anteriores de la gerencia y a los Clientes (usuarios) y Proveedores, pues en un mercado competitivo es normal que las empresas tengan una base común de clientes, que compartan proveedores y canales de distribución.

Análisis de las mejores prácticas

En esta etapa ya están acotadas las necesidades de información mediante el análisis de los factores críticos de éxito el cual ha permitido captar cuales son los procesos de trabajo relevante para la organización en análisis. También en esta etapa se ha definido cuales son las organizaciones que poseen prácticas relevantes de interés para la organización.

Se decidió tomar como socio del Benchmarking a Editorial Santillana debido a su estructura y manera de trabajo y su gran reconocimiento en el sector.

Definir las mejores prácticas

Las mejores prácticas se observan en Editorial Santillana en lo relativo a la promoción y a la cantidad de libros destinados para la promoción.

Plan de acción

Se puede disminuir la brecha con respecto a la compañía Benchmark de varias maneras, entre las que se cuentan:

1. Realizar una alianza estratégica con una empresa que posea una enciclopedia por grado y no tenga muchos libros que comercializa el Fondo Editorial Guayana.

2. Permitir una mayor cantidad de libros de promoción, para cubrir una buena cantidad de docentes.

3. Concientizar a la alta gerencia que la realización de una enciclopedia para el impulso de libros existentes (los cuales son de lectura, diccionario, diario, de ortografía, de ejercicios para el mejoramiento del lenguaje escrito)

4. Realizar estadísticas sobre la libre escogencia de una enciclopedia para ser colocada en la lista de útilesa por parte del docente y/o directivo de la escuela.

Estos planes de acción permitirán ir disminuyendo paulatinamente la brecha hasta lograr paridad y luego pasar a tener una brecha positiva.

Áreas de importancia para comparar la empresa y aquellas consideradas “la mejor de su clase”

Al comparar la labor publicitaria que realiza la empresa; esto es, la búsqueda puerta a puerta del docente para obtener la adopción del libro, permite asociarla a las estrategias publicitarias de las empresas de consumo masivo; es decir, entrega masiva de muestras para que el cliente reconozca el producto, lo utilice y lo adopte como marca preferida. Esta comparación se efectúa con la empresa Protec and Gamble. Por otra parte, la destreza del promotor en seducir al docente con los argumentos promocionales de los libros, permitiría asociarla a empresas reconocidas por el entrenamiento, motivación, supervisión y seguimiento a sus vendedores, tal como el Circulo de Lectores. Y por último, la distribución que se realiza de los productos al momento de realizada la venta (no se debe olvidar que lo corto de la temporada de ventas obliga a hacer mas eficiente el proceso de despacho) , induciría a asociarla con la empresa líder de despacho venezolano, Aerocav.

Implantación Física, Entrenamiento de los Trabajadores, Proveedores o Clientes(Según el Caso).

Primeramente debe presentarse la propuesta a la Junta Directiva y explicar la importancia del proceso mencionado. Se Indica detalladamente los beneficios que se obtendrán de esta implantación. Luego de aprobada, se ejecuta en la organización el proceso de cambios propuesto con la participación y cooperación del personal mediante talleres de motivación, de inducción y seguimiento del proceso.

El proceso debe ser monitoreado de manera permanente, así como las nuevas estrategias que adopte la competencia.

Implantación del cambio.

Desarrollo del plan formal de acción para poner en práctica los mejoramientos.

Los cambios referridos con respecto a la actualización de los libros, contratación de nuevos promotores,  aumento de los libros para promoción y la realización de una enciclopedia; son decisiones que debe tomar la alta gerencia de la empresa. Para poner en práctica, entonces, este cambio se requiere que la alta gerencia entienda que el plan de acción es una inversión y no un gasto, el cual le aportará dividendos.

Identificación de Oportunidades para un Futuro Estudio de Benchmarking

1. Publicar una página web de los productos ofertados por la empresa.

2. Implantación de la promoción por teléfono (telemercadeo) como reforzamiento a las visitas de los promotores.

3. Actualización de los libros con mas de dos años en el mercado y una permanente actualización de el stock de libros.

4. Estudio socio-económico permanente de los sueldos y condiciones del personal de promoción y ventas, así evitar entrenar personal que posteriormente será captado por otras empresas con mejores reivindicaciones salariales.

5. Entrenamiento permanente de los promotores en las diferentes técnicas de promoción, así como en lo relativo a recursos humanos.

6. Estudio de la baja venta en determinados libros, para el recalculo de lo asignado para promoción.

Recalibrar el Benchmarking

Luego de establecidas las metas deseadas al final del Benchmarking, se debe mantener una política para mantener el cumplimiento del mismo. Recordando que este proceso debe ser continuo en su evaluación y monitoreo. Una de las tareas que debe llevar a cabo la persona encargada de supervisar el benchmark es la  compenetración del equipo en la comprensión de las mejores prácticas, la importancia de las mismas y su valor. Luego, la planeación del benchmark debe ser bien realizada y depende de ello la o las personas que permanentemente monitorearan y/o supervisaran el proceso. 

Infografía

Benchmarking en el sector salud.
http://www.icas.net/icasweb/benchmarking.htm
Es una guía de capacitación e implementación del benchmarking.

Evaluación de indicadores de Competitividad.

http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_pro.asp

Describe una visión general del proceso de benchmarking.

Benchmarking en el Sector Hotelero.

http://medioambiente.geoscopio.com/medioambiente/temas/sector_hotelero/benchmarking.php

Artículo donde señalan que mediante el benchmarking cualquier organización del sector hotelero puede identificar aquellos campos en los que sus prácticas habituales generan un consumo de materias primas o productos muy superior a los de establecimientos similares.

Indicadores de exito para el benchmarking.

http://revista.robotiker.com/articulos/articulo8/pagina1.jsp

Muestra como estan catalogados los indicadores de éxito, los niveles y procesos del benchmarking según el libro de Robert Champ.

Benchmarking para exportación.

http://www.mcx.es/barcelona/documentos/2%20Benchmarking%20Exterior1.ppt

Presentación desarrollada por el Profesor de Comercio Exterior en la ICADE, Gonzalo Alegría Varona, referente a las técnicas del proceso de benchmarking, ventajas del benchmarking aplicados a mercados exteriores, y una serie de ejemplos prácticos.