Estimados compañeros Doctorandos, reciban un cordial saludo, la dinamica
del panel del miercoles 31/08/2005 implementada por el Grupo II esta
estructurado de la siguiente forma:
(Se
envia una breve reseña del proceso de transformación).
El inicio del panel esta estipulado a las 6:45 con
un compas de espera hasta las 6:50, agradecemos a los participantes del mismo
entrar al aula virtual a la hora puntual, de forma que el ingreso no interrumpa la continuidad de la
actividad y pueda apreciarse de forma integrada la intervención de los
panelistas.
Las Normas del mismo son: * para solicitar la
palabra
…
para indicar que la intervención continúa
El panel sera moderado por Holanda García,
desarrollando la actividad de la siguiente forma:
1. Bienvenida
2. Presentación de Panelistas
3. Intervención de los Panelistas
4. Intervención de los participantes
5. Conclusiones y Cierre.
La intervención de los panelistas, consistira en Relacionar los modelos de
toma de decisiones en la posmodernidad, con el caso problema de la empresa XXX.
Es importante aclarar que no se manejara la tecnica de preguntas y
respuestas por lo que los panelistas sugieren a los participantes, enriquecer
las aplicaciones prácticas con pocisiones personales y sustentadas en el artículo
remitido.
Artículo.
“LA TOMA DE DECISIONES EN UN MUNDO
POSMODERNO: DE LA RACIONALIDAD AL CAOS “
Profesores Investigadores del Departamento
de Administración de la UAM-Azcapotzalco
"La pluralidad humana, básica
condición tanto de la acción como del discurso, tiene el doble carácter de
igualdad y distinción. Si los hombres no fueran iguales, no podrían entenderse,
ni planear y prever para el futuro las necesidades de los que llegarán después.
Si los hombres no fueran distintos, es decir, cada ser humano diferenciado de
cualquier otro que exista, haya existido o existirá, no necesitarían el
discurso ni la acción para entenderse. Signos y sonidos bastarían para
comunicar las necesidades inmediatas e idénticas".
Hannah Arendt (1969).
Introducción
En el presente artículo se tiene como
objetivo establecer ¿cuáles han sido las propuestas teóricas y empíricas
fundamentales en torno a la toma de decisiones? La preocupación por este campo
del saber administrativo nace de dos hechos: 1) en toda organización sea
pública o privada la toma de decisiones es un fenómeno omnipresente; y 2) es un
tema que desde hace algunos años preocupa a los autores cuando realizaban otro
estudio en torno al campo del administrador en México. 1
El artículo esta dividido en cinco apartados, cada uno de
ellos corresponde a un modelo de decisión: 1) el modelo racional; 2) el modelo
organizacional; 3) el modelo político; 4) el modelo de la no decisión racional;
5) el caos en la toma de decisiones: algunos análisis y propuestas actuales.
La idea sustantiva de este artículo es contemplar con
mayor o menor grado de ejemplificación algunas de las decisiones que se
presentan en la realidad organizacional. Estas realidades han tratado de ser
explicadas desde diversos ángulos teóricos (McWhinney, 1992). Las propuestas
teóricas y empíricas se pueden ubicar en un continuo que en un extremo ubica a
la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro la ambigüedad y la
incertidumbre pasando por la no decisión racional. Conteniendo dentro de estos
límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y
algunas otras explicaciones relativamente recientes.
1. El modelo racional
El modelo racional es una de las primeras aproximaciones
del hombre para aprehender su realidad se sustenta en la observación de ciertas
regularidades que se presentan en la naturaleza. Este enfoque exige del
individuo decisor un conocimiento claro acerca de:
1) su sistema de
preferencias (sustentado en criterios, códigos axiológicos, ontológicos y
experiencias);
2) las alternativas, los eventos incontrolables,
los resultados;
3) el comportamiento de los elementos del
universo que hacen a esos conceptos;
4) una forma de medir esos elementos y sus
preferencias;
5) una metodología suficientemente rigurosa
para llegar a apreciaciones razonablemente aceptables y suficientemente
flexible para abarcar la tremenda complejidad que el proceso decisorio implica;
y
6) una cantidad adicional de variables,
elementos, funciones y métodos -que no se detallaran aquí (Pavesi, 1978: página
27).
El decisor contempla el universo
desde dos perspectivas distintas, una visión a priori y una a posteriori. En la
visión a priori, se analiza el universo existente en ese momento y/o en
cualquier momento posterior (futuro). En la perspectiva a posteriori, se
cuestiona el universo existente en ese momento y/o en cualquier momento
anterior (pasado).
Todos los elementos anteriores, requieren la construcción
de un modelo simplificador de la realidad o en palabras de Pedro Pavesi, un
modelo de la situación. Este modelo cuenta entre sus elementos principales los
que a continuación se relacionan:
1) el
sistema-objeto, sobre el cual ha de recaer la decisión,
2) el sistema-sujeto, o decididor;
3) los objetivos y su grado de obtención o
realización que forman los resultados2
4) los cursos de acción o las alternativas,
esto es, un mapeo de las alternativas de comportamiento (elemento fundamental,
ya que al no existir una gama de alternativas, sino una sola, no podemos hablar
de decisión3
5) los estados de los universos inciertos
que condicionan los resultados y su grado de eventualidad;
6) los decididores oponentes o cooperativos
y sus propios cursos de acción; y
7) las restricciones impuestas al
comportamiento de esos elementos (Pavesi, 1978: página 14).
Con estos supuestos se busca la
optimalidad, el máximo beneficio o la máxima gratificación. Para esta visión,
el tiempo tiene una doble dimensión, un doble calendario. El tiempo del
observador y el tiempo del Universo.
El estado del universo debe definirse con respecto a dos
dimensiones temporales: 1) los momentos de observación y 2) el aquí y ahora. De
esta forma, el objetivo es definido y los momentos de referencia
correspondientes a los estados de tiempo asignados al Universo. Esta visión del
tiempo, tiene como premisa que todo pensamiento analítico se desarrolla en el
presente.
En párrafos superiores se revisaron las características
del modelo racional de un decisor. Ahora se revisará el caso dentro de este
modelo para la decisión colectiva.
Dentro del modelo racional la decisión colectiva, es tan
sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Esto se logra a través de un
criterio de mixtura determinado, donde se transforman las preferencias
individuales en colectivas.
Como se observa este modelo responde a una racionalidad
tradicional donde los medios y los fines están establecidos de una manera clara
y transparente. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que
decide.
La complejidad de la realidad, se hace inteligible para
el individuo, a través `de la aplicación de su raciocinio4 y de metodologías
que reducen el universo a una serie de alternativas perfectamente delimitadas,
y por lo tanto, mesurables. Esta capacidad de racionalidad ilimitada que el
modelo confiere a los decisores, permite la concepción de todos los posibles
caminos e impactos generados por las diversas alternativas disponibles.
Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por
caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento
fundamental esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo se cumpliría sí
todos los individuos tuviesen una visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería
plausible si todos los individuos compartieran los mismos códigos de valores.
El crítico que ubica en el centro del debate al modelo
racional es Herbert Simon quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto
clásico de la racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones.
Simon opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a
cada posible resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente
para no dejar ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas
(Simon, 1989).
A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste
modelo es la base y sostén de todos los modelos posteriores. También es
necesario destacar que algunos autores racionalistas, han recuperado estas
críticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales
se enfrentan en una realidad ambigua y cambiante.
2.- El modelo organizacional
El modelo organizacional supone, en un primer momento,
que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de
preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del
mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la información
completa de la realidad. Aunque esta información, es recopilada o acumulada con
una orientación hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del
universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la
decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta
íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de
decisiones.
Una vez que el decisor ha establecido el mapa de
alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta
encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiración.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por
March y Simon para explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March
y Simon, 1958). Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor
racional unificado), al cual no le viene dada la
información, sino que ha de procurársela. Esto consiste en que las alternativas
de actuación se investigan y descubren secuencialmente.
El orden en que se investigue el medio ambiente determina
en gran medida las decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963:
página 12), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones
económicas en las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa <B<
b>> La organización es considerada como una coalición de individuos,
algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones.
Cyert y March, centran sus análisis en los fines de la
organización. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo
y el concepto de organización como coalición son contradictorios. Ambos autores
ubican a la paradoja de la coalición en la raíz misma del concepto, ya que los
individuos que integran a la organización pueden tener ordenaciones de
preferencias muy distintas de uno a otro. Ellos proponen una solución a este
enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formación de fines. Al
considerar tres formas de determinación de los objetivos de una coalición:
1) el proceso de
negociación o regateo, mediante el cual se fijan la composición y condiciones
generales de la coalición;
2) el proceso organizativo interno de
control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos;
3) el proceso de adaptación a la
experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en
respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente (Cyert y March, 1963:
página 33).
Cyert y March introducen la
denominación de pagos colaterales para aquellos pagos efectuados a los
miembros de la coalición. Estos pagos colaterales se efectúan de muy
diversas maneras: en dinero, en consideración personal, en autoridad, en
política organizativa, y así sucesivamente. Por otra parte, afirman que el
proceso de negociación se centra sobre los pagos colaterales y también se
clarifican y definen muchos de los objetivos de la firma. Los objetivos tienen
algunos atributos importantes:
1) los objetivos no
están perfectamente racionalizados;
2) algunos objetivos se enuncian en forma
de condiciones impuestas por el nivel de satisfacción; y
3) algunos objetivos se enuncian de manera
no operativa (entre muchas otras características).
Como se ha podido observar el modelo
organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el
decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como
solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo
organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se
encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones
naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de
decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de
ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de
preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias.
Como se dijo al inicio de este segundo apartado el modelo
organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta
afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de
evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y
racionales.
Si las premisas anteriores se homologan al nivel
organizacional, emerge el conflicto como una variable clave entre los fines
individuales y los organizacionales. Aquí radica uno de los grandes aportes del
modelo organizacional, ya que permitió el reconocimiento del fenómeno mediante
su premisa de la organización compuesta por coaliciones.
El conflicto organizacional así generado se supera
mediante procesos de negociación; en los cuales, la coalición o grupos de
coaliciones, emprenden la búsqueda de pagos colaterales.
Los pagos colaterales son los que permiten que los
individuos permanezcan en la organización. Si la organización mantiene estos
pagos por encima del nivel medio de satisfacción de los individuos que la
integran, éstos últimos seguirán cooperando al logro de las metas colectivas.
En caso contrario buscarán otra actividad, otra organización o incurrirán en
problemas de tipo sicológico como frustración, ira o apatía.
Este es otro aporte del modelo organizacional, ya que
encontró una posible respuesta a las eternas preguntas: ¿por qué los individuos
cooperan? o ¿por qué los individuos permanecen en una organización?
Por último dentro de esta sección es necesario destacar
que al revisar los procesos de negociación, nuevamente se observa que la
necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, éstos se dan por
implícitos y potenciados por una voluntad y una motivación que guía a los
miembros de una organización hacia la participación y el trabajo.
3.- El modelo político
Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente
contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus
teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la
realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable
en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma
de decisiones.
El término clave es eldeber ser pero aplicado en
formulaciones ideales. Los autores del modelo político consideran que el modelo
racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no
aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos
econométricos).
El modelo político es un modelo basado en el
incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige
del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual
debe partir de la siguiente premisa "tengo una situación, hagamos pequeños
cambios y veamos si mejora o empeora".
Los cambios desde este enfoque procuran evitar las
"cosas malas" que conducirían hacia el fracaso total, también se
abandonan las pretensiones del óptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio
(modelo organizacional).
Para Graham T. Allison, la comprensión de la acción del
gobierno parte de vizualizarlo como un producto organizacional, parcialmente
coordinado por un grupo unificado de dirigentes. Con esta premisa Allison
pretende balancear los esfuerzos de los modelo clásicos y llevar el análisis
hacia la comprensión del comportamiento desarrollado por el gobierno como una
alternativa al modelo del actor racional unificado (Allison, 1971: página 144).
El modelo político también supone que el decisor conoce
su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones
complejas. La parcialidad es la única que asegura el éxito a través de la
socialización del problema.
Trasladando estos supuestos al plano de las
organizaciones e instituciones, éstas efectúan pequeños cambios, reconociendo
en el contexto una realidad compleja. Por ello asumen decisiones parcializadas
e involucran al conjunto de decisores en un proceso de negociación, esto
posibilita el surgimiento de las opiniones - elementos de retroalimentación y control-
que generan información que potencia y permite el dominio de la situación.
En suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en
sistemas flexibles basados en la información obtenida de los errores procurando
evitar el máximo de los fracasos en una visión conjunta del modelo se puede
observar una estrategia de decisión, aunque no con una clara definición de los
medios y de los fines.
Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison,
él menciona que los dirigentes ubicados en la cúspide de las organizaciones no
son un grupo monolítico. Cada una de las personas en este grupo está en su
propio derecho -interés individual-, es un jugador central en el ámbito
competitivo. El nombre del juego es política: negociando a lo largo de
circuitos regularizados entre jugadores posicionados jerárquicamente dentro del
gobierno u organización.
El modelo político no ve un actor unificado, sino muchos
actores considerados como jugadores, quienes no se centran en un tratado
estratégico único, pero sí sobre algunos de los diferentes problemas intra-
nacionales, pues bien, los jugadores que actúan en función de un conjunto
inconsistente de objetivos estratégicos, pero de acuerdo con diversas
concepciones de lo nacional, de los objetivos organizacionales y personales;
son los jugadores quienes hacen que la decisión del gobierno no sea única, ni
la opción racional debido al "estire" y "afloje" de
[elementos que dan vida a] la política (Medina, 1993).
En consecuencia, la decisión organizacional bajo el
enfoque del modelo político es el producto de las decisiones estratégicas
individuales. La decisión colectiva es el resultado de las decisiones
atomizadas y de las estrategias de los jugadores que intervienen en su
consecución.
Por las condiciones anteriores y con cierta estructura
organizacional, el ambiente intra-organizacional se transforma en una arena de
lucha por el poder. En suma los hombres comparten el poder. Este medio necesita
que las decisiones y acciones de la organización resulten de un proceso político.
En el proceso político organizacional, algunas veces un
grupo comprometido con un determinado curso de acción, triunfa sobre otros
grupos en la lucha por otras alternativas. De igual forma, diferentes grupos
tensionan en diferentes direcciones y producen un resultado o más bien una
resultante distinta de cualquier otra que pretendan un individuo o grupo (como
en los juegos de suma no nula). En ambos casos, lo que mueve las piezas del
ajedrez no son simplemente las razones que apoyan un curso de acción o las
rutinas de las organizaciones que decretan una alternativa, sino el poder y las
habilidades de los proponentes y oponentes de la acción en cuestión.
Como se puede observar, este modelo se sustenta en el
sentido común, la intuición y en las capacidades naturales de los decisores. Su
racionalidad, aunque pretende salir del esquema clásico, tan sólo logra velar
los fines y los medios, en su óptica incrementalista, de ensayo y error. Busca
también a través del enfrentamiento de intereses de los actores, la información
que le permita incidir en su contexto y por lo tanto, en su realidad. Intenta
correr el velo que rodea a las relaciones de dominación, brindando al decisor
individual o grupal una mayor cuota de poder, al poseer una visión más clara de
los juegos y alianzas de poder que se dan en su contexto. También se debe
mencionar que el modelo político muestra que no necesariamente lo político es
irracional y que lo operativo es racional. También bajo este mismo tenor,
permite inferir que la decisión política se produce como resultado de la
amalgama de decisiones o estrategias individuales que campean por recursos y
por la preeminencia de sus alternativas.
Aquí valdría la pena hacer un alto y algunas reflexiones
en torno a los planteamientos de los modelos anteriores. La visión del poder en
la actualidad como lo ha demostrado A. Guiddens tiene una estrecha relación con
la estructura. Esto es, el poder y la negociación (el estira y afloja que
Graham Allison plantea en ciertas negociaciones) son la base de la cadena
organizacional de los objetivos. Lo que se traduce en el mantenimiento del
carácter racionalista de los procesos en las organizaciones.
El proceso de negociación política entonces se observa
como un mecanismo de preservación del equilibrio organizativo ante los embates
contextuales. De tal suerte que se encuentra íntimamente relacionada con el
equilibrio entre cooperación y pagos que manejaba el modelo organizacional, lo
que se traduce en un terreno práctico en conflictos e insatisfacciones que pueden
tener un alto costo para la organización.
En estas circunstancias el poder -entendido como una
relación y no como una capacidad de los actores (Crozier y Friedberg, 1990)- no
puede desarrollarse más que a partir del intercambio entre actores, en juegos o
circuitos de poder mediados por la negociación, esto es, una relación de
intercambio recíproco y desigual (Clegg, 1990).
En apoyo a la idea anterior se tienen los postulados de
Cyert y March (1963): "en el dominio de las relaciones, el poder no es una
expectativa sino un modo de acción" y, como tal, se hace y construye
diariamente en los entrejuegos y circuitos de poder .
Las relaciones de poder a las que se hace aquí referencia no se dirimen en los
actos formales y establecidos, sino en el flujo de información diaria en las
relaciones entre grupos o redes de grupos que se entablan a cada instante en
los lugares de trabajo.
Desde la óptica del modelo organizacional, la negociación
política se puede relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto
por la Escuela de Carnegie (Cyert y March 1963). Para esta última perspectiva,
con una laxitud lo suficientemente grande se asegura la posibilidad de generar
consensos en torno a objetivos comunes. Pero cuando la laxitud disminuye, el
proceso decisorio cambia substancialmente y los procesos de negociación
política cambian su sentido cooperativo y consensual (March y Olsen 1976,
Medina, 1993). Pero el ubicar a la negociación política en función de un
gradiente de laxitud podría ser considerado como un encuadre muy estrecho de
visión. Fundamentalmente porque al suponer que las relaciones de poder se
concretan en las acciones cotidianas de los individuos y en espacios muy bien
delimitados, provocan que las fuentes de este condicionamiento no se puedan precisar
de manera contundente.
Por lo anterior, probablemente la negociación de orden
político, nace y se ejerce en el marco de un orden instituido y que la mayoría
de las ocasiones responde a elementos de tipo cultural o axiológico. Esto se
podría interpretar -en palabras de Lukes- como si la fuente de negociación y
poder se mantuviese en niveles menos visibles y directos (Lukes, 1974). A estas
visiones se les deben agregar los factores institucionales involucrados en las
relaciones de poder, las variables de tipo personal como la indeterminación de
preferencias que está íntimamente ligada con un factor heurístico.
Como una conclusión preliminar se puede decir que las
relaciones de poder admiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su
naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, éstos
últimos se pueden mostrar hostiles con una pretensión destructiva o de
sometimiento y en otros momentos de la relación es posible la manifestación de
cierto grado de cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder
(quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es
la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de
poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la
organización.
4.- El modelo de la no decisión (racional)
El modelo de la no decisión racional, parte de la
concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto,
para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se
mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a
libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han
podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión
dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, L.
1984: Introducción).
Para Lucien Sfez, es necesario buscar las respuestas a
dos preguntas fundamentales: 1) ¿Por qué esa resistencia tenaz [de la decisión]
a todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una
"critica de la decisión"? Como una posible respuesta a estas
preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual:
1) la decisión
permite que el decisor actúe;
2) la decisión tiene por función permitir
que el actuado, soporte al mundo;
3) la decisión tiene por función fragmentar
los actos estatales en otras tantas competencias respectivas, incluso a veces
competidoras; y
4) la decisión tiene un papel de
preservación social.
La decisión es el arma legendaria de
los gobernantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian, saber y poder están
confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y funcional a la
decisión. La resistencia de la decisión descansa primeramente en una racionalidad,
en la cual se pueden distinguir tres momentos; 1) el de la elección, 2) la
deliberación, y 3) la decisión. Estos momentos concretan un modelo de
pensamiento universalista y que es precedente a la ejecución o la acción.
Para Sfez, a pesar de que estos momentos se integran en
una línea, desde su origen hasta el resultado de la decisión5, ¿no existen otros
esquemas filosóficos, económicos o de ciencia administrativa para la acción
individual? El agrega, en realidad existen otras propuestas tendientes a
derrotar a esa simplicidad austera de y pura de la razón llamada cartesiana6. A estas
propuestas él desea añadir la propia, con el deseo de hacer vacilar los viejos
principios, opiniones, creencias asociadas a la existencia de un sujeto
creador, monofinalista. En una visión dicotómica, opone a la linealidad, la
visión sistémica; a la monoracionalidad, la multiracionalidad; y a la libertad
monofinalista, la acción histórica e individual. Bajo esta perspectiva, todos
estos elementos llevan implícitos, el deseo de construir una teoría política
del "sobrecódigo" como primer esbozo de explicación del cambio
social.
Para iniciar su crítica Sfez, establece la categoría de
preteoría y la emplea para designar a todos aquellos análisis teóricos bastante
elaborados -se refiere a los estudios de March y Simon, Cyert y March, Lindblom
entre otros- con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del
proceso decisorio. Él ubica como origen tiempo-espacial de estas preteorías a
la Francia de principios del siglo XVII. Donde se desarrollan los temas
referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentación de los
momentos de la decisión. Esta preteoría ha permeado diversos ámbitos de la
práxis, esta preteoría ha fraccionado la decisión en varios momentos;
privilegiando a la decisión sobre la ejecución.
Este fraccionamiento se hace evidente en la práctica
institucional administrativa; en la constitución de sectores como el
legislativo, el ejecutivo y el judicial. Y siguiendo a Gaston Bachelard; Sfez
encuentra que existe un momento en el que el "reflejo" de la práctica
en el conocimiento objetivo se topa con un "obstáculo
epistemológico". Es decir esta idea del obstáculo se relaciona con un
punto de resistencia a nivel teórico que ubica a todo el sistema frente al
peligro de fragmentarse.
¿Cómo superar este problema? La respuesta dada por
Bachelard es que el pensamiento teoriza, desplazando el problema, o peor aún,
evita el planteamiento del problema; y se afirma, que a esta última tarea se
orientan las tipologías y las clasificaciones.
En el campo de la decisión, todos estos estudios que
buscan salvar las apariencias, llevan el sello de una práctica teorizada en la
medida en que reflejan la ideología tecnocrática y su lema consiste en "la
especialización del saber".
Hasta aquí se dejará el análisis, de la no decisión
racional, ya que Sfez se avoca a problemas de mayor envergadura, cuestiones
referentes a la construcción de una teoría crítica que rompa
epistemológicamente con una preteoría, con la práctica y con las prácticas
teorizadas. Conceptos y procupaciones que en la actualidad están en la mesa de
discusión, desde la visión sistémica de Luhmann hasta la teoría Habermaniana de
la acción comunicativa. Y en este amplio recorrido se encuentran posiciones tan
disímbolas como las de Weber, Parsons, Piaget, Austin, Alexander, Chomsky, Appel,
la escuela de Frankfurt, A. Giddens, entre muchos otros teóricos.
El modelo de la no acción racional ubica a los sujetos
dentro del mundo en una situación fatalmente dada. Donde sus acciones logran
poca o nula incidencia en su realidad, aunque esto no quiere decir que el
sujeto no decida, simplemente Sfez destaca que el impacto de sus decisiones no
transforman su contexto. Los hombres aceptan un modelo del mundo como impuesto,
lo que él llama el sobrecódigo. Este modelo recupera el viejo adagio Weberiano
-The iron cage- de la jaula de hierro, de lla racionalidad extrema dentro de una
organización burocrática. Donde la racionalidad, al interior del modelo, se
presenta como una multiplicidad de racionalidades en franca oposición a la
racionalidad lineal; racionalidad que supone una continuidad del movimiento, un
orden, una sucesión y un engendramiento de los movimientos que el entendimiento
puede percibir; pero no los sentidos, pues el orden es asunto de razón(Sfez, 1984: página 40).
Por último este modelo considera a la decisión como
elemento de dominación y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotomía donde
sólo existen: los dominadores y los dominados.
5.- El caos en la toma de decisiones
En este apartado se abordarán algunas propuestas
relacionadas con el caos, la ambigüedad y la incertidumbre en la toma de
decisiones. Estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta a la añeja
pregunta: ¿por qué los decisores dentro de la organización hacen ciertas cosas
y otras no?
Por lo anterior, la intencionalidad de este apartado es
sugerir ciertos rudimentos de análisis en torno a la toma de decisiones desde
una primera perspectiva gestada en la física y que en particular esta
relacionada con los fenómenos termodinámicos y que desde hace algunas décadas invade
diversos terrenos de las ciencias sociales y busca encuadrarse como un nuevo
paradigma explicativo: la teoría del caos (Granger, 1964; Morin, 1983; Jensen y
Urban, 1984; Devaney, 1989; Balandier, 1990; Haken y Wunderlin, 1990; Kauffman,
1991; Peters, 1991; Bak y Chen, 1991; Medina, 1994).
La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al
establecimiento e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con
la pretenciosa finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos
los escenarios posibles en función de ciertos valores de las variables que
intervienen en el fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos
económico y financiero.
En el ámbito financiero la preocupación fundamental es
entender el comportamiento de la economía, de los mercados de capitales y de
los inversionistas. Peters destaca a este respecto, y
muy en el tenor de las propuestas que se han visto en los párrafos superiores,
que el mundo no es ordenado; que la naturaleza no es ordenada y que las
instituciones creadas por el hombre tampoco lo son a pesar de ser diseñadas por
él (Peters, 1991: página 3).
Los mercados de capitales son un constructo del hombre y
poco se sabe sobre ellos, los modelos propuestos por la econometría más que
resolver preguntas generan muchas más interrogantes que difícilmente pueden
esclarecer. Actualmente los departamentos de pronósticos económicos en Wall
Street y la corporación América están siendo desmantelados fundamentalmente por
su incapacidad para intelegir el mundo real. Un mercado eficiente y en
equilibrio implicaría un precio justo de acuerdo con la información disponible
y que ninguno de los participantes, sea oferente o demandante, tenga una
ventaja de uno sobre el otro. También requeriría de una volatilidad baja y
probablemente bajas tasas de interés. Lo anterior se traduciría de facto en la
desaparición del mercado, o en otras palabras el equilibrio en un sistema
significa la muerte del mismo.
Otro hecho que caracteriza a los mercados es su memoria
limitada o su falta de ella. Las variables que intervienen en el mercado pueden
tener un comportamiento diferente al que marca su tendencia histórica. En el
caso particular de la econometría los enfoques recientes indican que se debe
trabajar con una memoria de corto plazo, ya que los efectos de la memoria se
disipan rápidamente.
Algunas de las explicaciones a las situaciones que
presentan los mercados financieros son ya muy antiguas. Una de éstas ha
adquirido un nuevo auge y se sustenta en los estudios de Pareto (1897) en torno
a la distribución del ingreso y su comportamiento similar a una curva
normal-logarítmica. Estos estudios recientes se han agrupado bajo el término de
distribuciones fractales.
La explicación a estas distribuciones fractales es que
son generadas por sistemas dinámicos no lineales. El ejemplo más difundido de
este tipo de sistemas se conoce como ecuación logística, ésta no es más que un
prototipo unidimensional que muestra la riqueza del comportamiento caótico y
permite observar la transición del orden al caos.
La ecuación logística tiene como forma general x(t+1) = 4axt (1-xt), donde la variable "x" y la
constante "a" fluctúan entre cero y uno. Por ejemplo si se evalúa
esta ecuación con distintos datos y se gráfican 90 iteraciones con los siguientes
pares de valores x=0.1 (como valor inicial xt) y a=0.5; 0.6; 0.75; 0.87; y
0.90. Las observaciones hechas con los primeros valores de "a"
muestran cierta convergencia a partir de la sexta y de la décimo tercera
iteración respectivamente, la evaluación de "a" igual a 0.75 muestra
una fluctuación entre dos valores reduciendo la banda de variación de los
valores de x(t), pero con los valores restantes a
partir de 0.87 ya no se puede observar esta convergencia sino una gran
divergencia (léase caos).
Mediante este ejemplo se busca un acercamiento hacia una
posible explicación al caos organizacional, esto es pasar de la estabilidad a
la turbulencia. Uno de tantos intentos por explicar ciertos fenómenos a nivel
social fue desarrollado por Callan y Shapiro quienes recuperaron un modelo
proveniente de la física denominado "Ising" que buscaba entender el
comportamiento molecular de una barra de acero magnetizada. Este modelo postula
que el nivel del campo magnético de una barra de acero magnetizada depende del
acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor de tipo externo. En la
barra de acero, la magnetización depende de si las moléculas tienen un spín
positivo o negativo (el espín es una de los párámetros cuánticos que definen la
configuración atómica de algún elemento y corresponde al valor +1/2 y -1/2 y
representa el giro de un electrón sobre su propio eje), esto se puede traducir,
como si las moléculas apuntan hacia arriba o hacia abajo.
Callan y Shapiro (1974) utilizaron este modelo para entender
la interacción entre grupos como aves volando en bandada o peces nadando en
cardúmenes, al cual denominaron como el modelo de polarización de la opinión
pública. El propósito principal de su investigación fue entender el ¿por
qué la gente sigue los patrones dictados por la moda? Ellos llamaron a ésta:
teoría de la imitación social. Su supuesto fundamental fue establecer una
semejanza entre el comportamiento de los individuos y las moléculas en una
barra magnetizada. Si las personas presentaban ciertos sentimientos, que
podrían ser positivos o negativos, de manera similar al comportamiento de las
moléculas. Estos comportamientos individuales podrían desencadenar tres
posibles escenarios desde la óptica de los autores aquí analizados: 1) la
divergencia de opiniones que se puede traducir como la falta de consenso; 2)
una fuerte cohesión sustentada en sentimientos y 3) una polarización en bandos
opuestos, lo que se traduciría en un ambiente social caótico.
Posteriormente los estudios de Callan y Shapiro fueron
recuperados por T. Vaga (1991) quien lo aplicó al análisis financiero,
trasladando el concepto de opinión pública al de sentimiento de mercado.
Encontrando en el ambiente económico el factor externo que exigía el modelo
"Isign".
Lo interesante de la propuesta de Vaga es que trata de
cuantificar variables cualitativas y las concentra en su hipótesis del mercado
coherente, aunque la ecuación involucra una integral y su aspecto es
bastante aparatoso algunas empresas norteamericanas han obtenido con su aplicación,
retornos de inversión altos. Dichas variables son tres:
1) Sentimiento de
mercado representado en su modelo con la letra "k" y con tres
posibles valores que van de 1.8 define aleatoriedad, 2 una transición inestable
a 2.2 un comportamiento agrupado.
2) Ambiente fundamental "h" cuyo
rango puede ser -0.02 (tendencia a la baja), 0.0 neutral y + 0.02 (tendencia a
la alza).
3) Número de grados de libertad o número de
participantes en el mercado representados con la letra "n".
Como se puede observar en los
modelos anteriores muchos de los principios que sigue la naturaleza se están
extrapolando a las empresas. Tal es el caso de un libro aparecido en 1994 de
Kevin Kelly y que lleva por título "Out of Control:The
Rise of Neo Biological Civilization". (Fuera de control: el surgimiento de
una civilización neobiológica). En dicha obra el autor establece que el reto
para los negocios en la actualidad consiste en apreciar la fortaleza de los
sistemas naturales y diseñar organizaciones acordes con esta lógica.
Kelly confía en la capacidad del ser humano para
construir sistemas de complejidad magistral sin la concepción previa de un plan
maestro. Este autor propone algunos principios ubicados en la genialidad de la
naturaleza:
1) Los sistemas
naturales distribuyen la inteligencia hacia el exterior y rechazan la autoridad
centralizada. Ellos se controlan de abajo hacia arriba.
2) Los sistemas naturales logran la
complejidad mediante la creación de múltiples capas de simplicidad. Ellos
crecen por partes.
3) Los sistemas naturales sobreviven
gracias al impulso de la diversidad, la excentricidad, y la inestabilidad.
Ellos maximizan sus límites.
4) Los sistemas naturales, aún en los
conocidos como sistemas estables persiste la búsqueda del desequilibrio. Ellos
no buscan el manejo del cambio, sino que lo impulsan.
5) Los sistemas naturales no sólo cambian,
ellos cambian de acuerdo al cambio. Ellos se organizan en torno a reglas de
auto-transformación.
Al revisar estos principios no se
puede dejar de recordar la teoría de sistemas del biólogo alemán L. Von
Bertallanfy aunque con cierta influencia de mayor actualidad generada también
por otro alemán Niklas Luhmann. De este último autor parece que Kelly rescata
sus ideas con respecto a los límites (diferenciación) y las reglas de
auto-cambio (autopoiesis). Lo interesante en la propuesta de Kelly es la idea
del impulso a la diversidad, la excentricidad, la inestabilidad y la búsqueda
del desequilibrio. Sobre todo que los sistemas naturales no buscan manejar el
cambio sino que lo favorecen.
El modelo de los
"Cestos de Basura"
El modelo del "cesto de basura" surge de los
procesos de simulación realizados por computadora del proceso decisorio. De los
resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron
un digesto estadístico que proporciono los aparejos necesarios para su
instrumentación y los condensaron en seis hipótesis explicativas que se
relacionan a continuación.
Hipótesis
1. Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos
sentidos: 1) sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén
afectando, lo que deriva en una "decisión por omisión"; o bien, 2)
los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor
alternativa, lo que supone una decisión contingente.
Hipótesis 2. Los participantes
como los problemas y las soluciones varían de situación en situación; varían
con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabras
las variables del proceso decisorio carecen de memoria.
Hipótesis 3. El resultado que
tenga una decisión esta en función del tiempo de que se disponga, la situación
contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se
estén enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes
para atender su solución.
Hipótesis 4. Los problemas
señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.
Hipótesis 5. Las decisiones
consideradas como "no importantes" son las que, generalmente,
resuelven más problemas.
Hipótesis 6. La toma de
decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa) tiende a
ser más eficaz cuando no se le considera como importante.
Como se puede observar el modelo del
"cesto de basura" ha permitido generar algunas inferencias en torno a
¿cómo operan las organizaciones bajo condiciones de ambigüedad? Por ejemplo, si
un individuo o grupo de ellos emprende una acción, comienza un proceso
organizacional que queda fuera de su intencionalidad. Esta acción entra en un
universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesión, en
un sentido que puede volverse la antípoda de la intención inicial. La premisa
preponderante en esta interpretación del proceso decisorio es la correlatividad
existente entre las distintas variables, pues bajo condiciones de ambigüedad,
no existe un criterio universal, innegable y puro que describa las
multicausalidades existentes entre los participantes, las soluciones, los
problemas y las situaciones de decisión. Como se puede observar este modelo
estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un parangón con un
"cesto de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto
externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las
situaciones de decisión sin enfatizar en lo que la organización hace o deja de
hacer.
La clave entonces de este modelo consiste en entender los
procesos decisorios a través de las situaciones de decisión. Es decir son
aquellos momentos en que se espera de la organización un determinado
comportamiento llamado decisión, como si fuesen "cestos de basura" en
donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones;
en función de la cantidad de cestos que existan. Las mezclas de problemas que
contenga cada cesto serán atendidas en función del tiempo disponible por los
actores, los cuales tomarán un cesto o lo dejarán por otro. Para el modelo del
"cesto de basura" los participantes vienen y van dentro de las
distintas situaciones de decisión. Su actuación en los procesos decisorios es
incierto pues responde más bien a sus capacidades de negociación y a la forma
en que se interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los juegos de
poder. Los problemas pueden separarse de los que originalmente los provocaron.
Pueden adquirir su propia autonomía, desvanecerse o transformarse en un
problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer
independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para
"resolverlos". Como ejemplo baste recordar el caso del entrevistador
del experimento de Hawthorne, en una primera sesión una empleada se queja del
servicio que prestaba el comedor de la fábrica, y en una segunda entrevista le
da las gracias al entrevistador por haber llevado su queja a las autoridades y
que desde entonces el servicio había mejorado. Es por todos conocida la
conclusión de este ejemplo, que el entrevistador no había efectuado ninguna
acción para que se mejorara el servicio, lo único que cambio fue la percepción
de la empleada.
Con respecto a las soluciones, éstas no pueden ser
consideradas como el resultado de un actor en específico pues son el resultado
de un complejo proceso en que las interrelaciones de los participantes (Medina,
1993: página 52) van desdibujando, transformando o anulando las acciones
individuales. El modelo del "cesto de basura" involucra también las
características estructurales de la organización y la estructura social en
donde se desarrolla como elementos determinantes del proceso decisorio (March y
Olsen 1976). Los componentes jerárquicos (estructura formal), pueden determinar
ciertos momentos de participación de los individuos; mientras que los rasgos de
la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan,
aún por encima de los procesos de innovación y cambio organizacional.
Modelo del Aprendizaje Organizacional
Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmático
idealista -como él se autocalifica- que se especializa en construir el sistema
de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en un libro
que apareció en 1990 y lleva por título The Fifth Discipline (La quinta
disciplina). La idea fundamental que esta detrás del aprendizaje organizacional
es que lo considera como un producto resultante de la combinación de los valores
de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los
negocios es el enfrentar a la era de la información, mediante cambios
constantes. También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A
este respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará
hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para
que las generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda. Esta
idea que suena romántica y utópica tiene 18 promotores corporativos que
incluyen a la AT&T, Ford, Motorola y Federal Express. Y cada uno de ellos
aporta $ 80 000 USD al año para la creación de programa piloto de aprendizaje
organizacional. También cuenta con un centro de investigación desde 1990 en el
Instituto Tecnológico de Massachusetts. Dicho centro genera grandes ideas
condensadas en modelos exitosos de aprendizaje organizacional y que por lo
mismo no pueden ser ignorados como 1) las columnas izquierda y derecha; 2) la
escalera de la inferencia; 3) el contenedor; y 4) la cadena causal. A
continuación se mencionan algunos de sus principios (Fortune, 1994).
1) Las columnas izquierda y derecha. Esta
herramienta permite establecer una serie de inferencias y relaciones entre los
prejuicios personales y la situación real de trabajo.
|
Columnas |
|
|
· Izquierda |
Derecha |
|
¿Qué pienso? |
¿Qué digo? |
|
Yo no deseo que |
Yo pienso que la idea |
|
·
"X" se promueva |
de "X"
no funciona. |
|
|
|
2) La escalera de la inferencia. Mediante esta
herramienta se puede descubrir ¿por qué? la gente cree en lo que hace, y de
esta forma poder prevenir el arribo a conclusiones peligrosas.
Yo tomo acciones
basado en mis creencias
Yo adopto creencias
sobre el mundo
Yo diseño
conclusiones
Yo elaboro
supuestos basado en la integración de significados
Yo integro
significados (culturales y personales)
Yo selecciono datos
de lo que observo
Yo observo datos y
experiencias (como una cámara de videograbación
3) El contenedor. El simil del contenedor es un
producto imaginario, un lugar donde las personas pueden colocar sus
sentimientos y pensamientos hostiles como su ira y miedo mientras se encuentran
en una junta. Esto les ayuda a despersonalizar el conflicto y entonces
difuminar la posible tensión existente.
4) La cadena causal. Este proceso es una
herramienta de mapeo que ayuda a los empleados a comprender que tan complejas
son las interacciones que suceden en su sistema.
VENTAS = OPINION VERBAL POSITIVA=
CLIENTES SATISFECHOS = VENTAS.....
Por último Senge concluye que nuestra cultura occidental
es el producto de una fragmentación y separación incremental. Y que esto no
puede continuar porque básicamente se esta comprando un estándar de vida actual
sacrificando y gastando la sobrevivencia futura del mundo. Cada vez que se
consume el mundo se fragmenta el espíritu humano.
Los sintomas de este proceso, afirma Senge, son la
contaminación, la ira y el miedo. La sociedad esta impregnada por el miedo y
las impresiones administrativas. Todo en la cultura occidental se encuentra
relacionado con la administración de impresiones y apariencias, desde las
formas físicas hasta la manera de vestir.
Como se puede observar este último modelo es
eminentemente empírico y se preocupa por mantener una visión administrativa
holística y ecológica. Su principal ventaja es la facilidad de aplicación en
los ámbitos operativos de la organización. Y probablemente no resuelva muchos
de los ¿por qué? de la toma de decisiones pero otorga una alternativa mucho más
importante al dilucidar los ¿cómo? que en muchas ocasiones son más difíciles de
determinar.
Notas:
1. Profesores e
investigadores de la UAM-Azcapotzalco.
2. En opinión de
Simon, la teoría clásica (racional), requiere una función escalar de pagos,
esto es, una completa ordenación de pagos. SIMON, Herbert, Los modelos del
hombre, mimeo., sp/imp. Cap. 14.
3. En opinión de
Jorge Schackle, la decisión sólo puede producirse cuando el individuo estima
que dispone de varios actos distintos y mutuamente excluyentes(SCHACKLE,
Jorge, 1966: página 20).
4. La razón,
instrumento poderoso que materializa las palabras contenidas en el óraculo de
delphos "conocete a ti mismo". El raciocinio como elemento
interpretador de la realidad y piedra angular del iluminismo francés.
5. Esta linealidad
generará el fraccionamiento del tiempo, la atribución de tiempos deiferentes
para funciones diferentes. Descartes es el precursor de esta idea del tiempo al
asignarle a cada momento su expresión en el presente; contraviniendo la idea
aristotélica de potencia, principio bajo el cual las cosas dispondrían de
fuentes ocultas, de latencias que sólo esperan poder expresarse.
6. Esta razón está
sustentada en el método propuesto por Rene Descartes. Cuya pretensión original
en palabras de él mismo, era encontrar "el verdadero método para llegar a
conocer toda la capacidad de mi espíritu". Descartes propone cuatro pasos
para lograrlo: 1) no reconocer como verdadera cosa alguna que antes como tal no
la hubiera evidentemente reconocido; 2) dividir cada dificultad que examinase
en tantas partes como fuera posible y adecuado para mejor resolverlas; 3) guiar
ordenadamente mis penasmientos, comenzando por los objetos más fáciles y
sencillos, para subir paulatinamente y gradualmente al conocimiento de los más
compuestos, y suponer ordenados los que naturalmente no se preceden; y 4) hacer
enumeraciones completas y resúmenes tan generales que nada en ellos quedara
omitido (DESCARTES).
CASO EMPRESA PRIVATIZADA EN CIUDAD GUAYANA
Esta empresa a la cual
llamaremos XXXXX cuando se privatizó, los nuevos dueños tomaron una serie de
acciones con el fin de garantizar un rápido crecimiento y el logro de objetivos
y resultados en corto plazo. Una de las acciones implementadas fue la llamada
teoría del shock donde se debía retirar, en un breve plazo, a todo el personal
de dirección y control en especial los de una antiguedad mayor a cinco años y
con edad mayor a 30 años, por cuanto se consideraban viciados o con una
identificación muy pronunciada hacia la vieja administración. La idea central
era contratar personal profesional recién graduados y menores de 30 años (JP) o
profesionales con corta experiencia, educación de cuarto nivel y entre 30 y 35
años (PJ). El perfil que debían reunir, consideraba entre otras cosas un alto
índice académico y egresado de universidades reconocidas. El objetivo era
formar en corto plazo (5 años) una nueva generación de profesionales,
supervisores y líderes con una nueva cultura organizacional y bajo la filosofía
de la casa matriz (en el extranjero).
Por otra parte se
desestimó toda la información que comprendían los manuales de operación de
instalaciones y equipos y los manuales de fabricación de productos aduciendo
que se incorporarían los manuales que se tenían en la casa matriz.
También se programaron
cursos de formación profesional para capacitar al personal en forma acelerada.
Para evitar protestas
y reclamos de los trabajadores despedidos se adoptó una política de despidos
bien remunerada que fue aceptada por los trabajadores al principio.
Al cabo de cinco años
se han obtenido una serie de resultados positivos y negativos. Algunos de ellos
se exponen a continuación:
·
Los jóvenes profesionales asumieron la nueva cultura organizacional
pero una gran parte de ellos abandonaron la organización por diversas causas.
Entre ellas: incumplimiento de la empresa en los beneficios ofrecidos
originalmente; incumplimiento de los objetivos del profesional antes del primer
año; jornadas de trabajo excesivas sin remuneración adicional; inconformidad
por políticas de ascenso subjetivas; incumplimiento de los planes de carrera
preestablecidos.
·
Los
niveles de producción y calidad han aumentado en los dos últimos años. En los
primeros años se cerraron las líneas de
acabado final y se redujo la variedad de productos a producir especialmente en
aquellos rubros y procesos donde no dominaban la tecnología y los rechazos por
calidad eran demasiado costosos. El mercado nacional y los nichos de mercado
internacional de estos productos no fabricados se cubren con productos
fabricados por empresas foráneas de la casa matriz.
·
Los niveles de dirección siguen
ocupados por personal extranjero de la casa matriz.
·
Los casos de corrupción de
nacionales y extranjeros persisten sobre todo en las áreas de compras y
contratación de servicios.