República Bolivariana de Venezuela
Universidad YACAMBU
Especialización de Gerencia Mención: Finanzas
Electiva: Benchmarking
Trabajo Nº 2: REFLEXIÓN PROSPECTIVA DEL BENCHMARKING
Participante: Horacio Aro
http://www.oocities.org/es/horacioaro/Benchmarking/
ANALISIS DE DATOS
DEFINICION PERSONAL DE CÓMO EL PROCESO DE BENCHMARKING GENERA VALOR
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
Definición del Webster´s.
Esta definición también es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posición previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el
cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y
prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la
excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES
· Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
· Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
· Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
· Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
· Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
· Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
· Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
· Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación.
También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
VALORACION DE ALGUNOS “FACTORES CLAVES DE ÉXITO”
EN
PLANEACION ESTRATÉGICA: Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
El Benchmarking, como una técnica de Planeación Estratégica, consistirá en la búsqueda continua de mejores prácticas que producen una performance superior cuando están adaptadas e implementadas en la propia organización. Este se centraliza en el proceso de investigación y descubrimiento que enfatiza las operaciones de gran interés y valor, pudiendo ser aplicado a todos los niveles de la organización y a contextos diferentes. Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado.
CULTURA DE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: El esfuerzo funcional de satisfacer las necesidades de los Clientes abarca muchos procesos distintos que implican vínculos entre proveedores y clientes. Cuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy probable que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientación hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes.
El Benchmarking contribuye a revelar lo que se necesita para alcanzar las metas organizacionales, buscando afuera las mejores prácticas para satisfacer, de manera eficiente, a los clientes.
Al emular las prácticas de trabajo de aquellas empresas que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una compañía será capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a las necesidades de su clientela.
ADMINISTRACIÓN
BASADA EN PROCESOS: el propósito de
Ello se logra mediante la utilización y/o aplicación de herramientas que permitan tener una clara visión de los procesos (propios y de la competencia), de manera tal de lograr la maximización de los mismos, ajustándolos y eliminando fallas, que permitan incrementar su eficiencia y elevar la productividad y competitividad de la organización.
Una de estas herramientas es el Benchmarking, el cual permite obtener una visión completa de los propios procesos, comparándolos con los del “mejor de su clase”. Al establecer comparaciones entre las empresas, no sólo deben verse cifras de crecimiento y productividad, sino también comparar los procesos. Así se definen habilitadores o componentes de la mejor práctica que la empresa puede tomar como ejemplo a seguir. Para esto, deben establecerse las aplicaciones del benchmarking en cada elemento del proceso.
El ejercicio de comparación permite abrir nuevos horizontes a través del conocimiento de como realizan determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas, consideradas como las de “mejores prácticas”. Sin embargo es necesario aclarar que la selección del objeto de comparación puede ser crítica en el Benchmarking, dado que las mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores.
MEJORAMIENTO CONTINUO: El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora, no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de actividades que deben realizarse de forma continúa y aplicando una metodología estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la comparaci6n permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.
El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente, la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza.
Aunque se pueden obtener mejoras aplicando Benchmarking a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el mismo, para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prácticas para reducir las diferencias respecto a las empresas líderes en las áreas clave.
La aplicación sistemática de la técnica del Benchmarking dentro de una empresa puede servir de soporte, en muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto que facilita:
1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observación de las mejores prácticas. La búsqueda de respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia en la actuación propia.
2. Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la actuación de la empresa, y cuales, debido a su precaria situación, requieren de una actuación de mejora más urgente.
3. La existencia de una visión más amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas.
4. La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de la mejora gradual, que se produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas propias, poco contrastadas.
5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a través de la introducción de nuevos hábitos de observación y de adaptación permanente de otras prácticas empresariales.
ANALISIS DE
A lo largo de su historia han existido muchas
definiciones de benchmarking, siendo las más destacadas las siguientes:
"Benchmarking es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o
aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria"
David T. Kearns
"Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente"
Robert C. Camp
"Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad,
calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la
excelencia"
Bengt Kallöf
& Svante Östblom
"Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales"
Michael J. Spendolini
"Benchmarking es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas industriales, con los competidores más
difíciles o con aquellas empresas a las que se reconoce como líderes"
Wilson Main
"Benchmarking es el proceso sistemático y
continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a
nivel mundial mediante la evaluación comparativa de productos, servicios,
procesos, métodos, procedimientos, estrategias"
José M. Viedma
"Benchmarking es una metodología y un modo
riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cuáles son los aspectos
clave en los que se debe mejorar y sobresalir"
Antonio Valls
"Benchmarking es la búsqueda permanente en
el proceso de identificación, entendimiento y adaptación de prácticas y
procesos superiores de otras organizaciones con el fin de mejorar el desempeño
de su organización"
McDonald y Tanner
Todas estas definiciones pueden considerarse
válidas, aunque en la actualidad, definiríamos Benchmarking como un proceso
continuo, sistemático y estructurado de medir y comparar nuestra manera de
actuar con las prácticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros
sectores para aprender mejores formas de operar, identificar iniciativas
válidas para nuestra empresa, fijar metas y objetivos más eficaces, mejorar
nuestras estrategias, etc.
Esta definición se puede desglosar en todos los
términos que la componen, de tal forma que nos permitirá conocerlo de forma más
exacta:
-
es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se
desarrolla
-
es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga
se olvide después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas,
y esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una
actualización constante
-
es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a
seguir para ejecutarlo
-
está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las
prácticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La
medición constituye la esencia del benchmarking
-
se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores
procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologías, mejores prácticas, en
definitiva para reingeniar los procesos de forma que
se logre la consecución de los objetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un
ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superación del
anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora
continua imprescindible para obtener el éxito empresarial.
DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL SISTEMA INTEGRAL DE
MEDICIÓN EN EL PROCESO DEL QUE SE ES CO-DUEÑO
Básicamente los
componentes del Sistema Integral de medición en el proceso del cual se es co-dueño están orientados hacia la gestión de Mantenimiento
de Locomotoras en
La cuantificación de los aspectos antes señalados (antes, durante y después de la aplicación del Benchmarking), nos permitirá establecer con claridad los logros obtenidos y el cumplimiento de las metas propuestas.
ANALISIS DE
Análisis de la posición de cinco (5) autores y cinco (5) sitios en Internet indicando dirección del sitio web (URL) incluyendo un breve comentario del artículo relacionado con el Proceso de Análisis de Datos.
BENCHMARKING: Análisis de los resultados y planificación. Es fundamental recoger datos de: las visitas realizadas, llamadas telefónicas y cuestionarios.
Taleo Benchmarking Scorecard es una herramienta probada para ayudarle a realizar un seguimiento de los principales indicadores del rendimiento del personal.
http://www.taleo.es/servicios/servicios-consultoria.php
Es un proceso continuo de análisis de las actividades, métodos y procedimientos (no de resultados) mediante la comparación con otras organizaciones a las que se desea emular.
http://www.ulpgc.es/index.php?pagina=gerencia&ver=plancalidad#p122224
La implantación de procesos de benchmarking en las organizaciones se ha venido utilizando, como veremos, para numerosos fines relacionados, principalmente, con la optimización de costes y recursos, la mejora de la calidad, los procesos de negocios e incremento de la competitividad, bien en el propio mercado o sector, bien en nuevos focos de mercado diversificando la oferta.
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm
Hoy en día, las empresas se ven sometidas a una serie de presiones que condicionan sus políticas de actuación: los clientes son cada vez más exigentes y ya no basta sólo con satisfacerlos mediante el mero cumplimiento de los requisitos contratados (necesidades explícitas) sino que ahora es necesario sobresatisfacerlos, es decir, proporcionarles cualidades en los productos/servicios ofrecidos que no solicitan explícitamente pero que les sorprenderán gratamente (necesidades implícitas).
http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.shtml
ESTABLECIMIENTO DE
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad :
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
METODOLOGÍAS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización?
8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.
Ejemplos: presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.
· Participación en el mercado :
· En unidades
· En valor monetario
· Rentabilidad :
· Rendimiento sobre ventas
· Rendimiento sobre activos
· Rendimiento sobre patrimonio.
· Índices de crecimiento del competidor :
· Participación de mercado por segmento
· Materias primas :
· Costo porcentual sobre ventas
· Costo unitario de compra
· Volumen anual de compras
· Tasas de cambio
· Costos de fletes
· Calidad
· Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
· Fuerza laboral directa :
· Costo porcentual sobre ventas
· Gastos laborales distribuidos por departamento
· Remuneración por hora · Prestaciones
· Promedio laboral horas por semana
· Horas extra
· Tarifa de horas extra
· Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
· Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
· Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)
· Fuerza laboral indirecta :
· Costos globales como porcentaje de las ventas
· Costos laborales por función
· Administración de la fuerza directa
· Niveles salariales
· Prestaciones
· Tasas de cambio
· Productividad unitaria
· Indicadores demográficos
· Investigación y desarrollo :
· Costos básicos de I & D.
· Tiempo de desarrollo de nuevos productos .
· Mejoras de productos existentes
· Diseño para reducción de costos.
· Costos administrativos, de ventas y generales :
· Costo como porcentaje de las ventas.
· Costos distribuidos por organización.
· Niveles salariales.
· Planes de bonificación.
· Planes de prestaciones.
· Costos de capacitación como porcentaje de ventas.
· Datos demográficos del trabajador.
· Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
· Costos de capital :
· Rotación de activos globales.
· Rotación de activos fijos.
· Gastos de capital como porcentaje de depreciación.
· Escalas de depreciación.
· Costos anuales de arrendamiento.
· Costos de mantenimiento.
· Rotación de inventarios.
· Edad de la cartera.
· Edad de las cuentas por pagar.
· Costos de capital.
· Características del producto :
· Tamaño, forma (diseño).
· Estilos, colores.
· Precio estrategias de asignación de precios.
· Accesorios, garantías, respaldo de servicio.
· Servicio :
· Tipo y volumen de queja de los clientes.
· Disponibilidad de asistencia.
· Tiempo de respuesta.
· Tiempo promedio de reparaciones.
· Prontitud de entrega.
· Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
· Procesos de formulación de pedidos ·
· Disponibilidad de educación a clientes.
· Calidad del producto :
· Ritmo de producción.
· Cantidad de retrabajo.
· Costos de reparaciones.
· Promedio de vida útil del producto.
· Metodología de calidad Imagen :
· Reconocimiento público.
· Penetración publicitaria.
· Utilización de medios.
· Inversión publicitaria
· Esfuerzos de cabildeo.
· Actividad promocional.
· Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
· Manufactura :
· Decisiones de compra o de fabricación.
· Niveles de especialización de la planta.
· Maquinaria utilizada en la producción.
· Niveles de capacitación de la fuerza laboral.
· Estructura del área de trabajo.
· Niveles de automatización Distribución :
· Canales.
· Configuración territorial.
· Distribución exclusiva o de otra clase.
· Fuerza de ventas :
· Tamaño.
· Nivel de experiencia.
· Niveles de desempeño Procesamiento de datos :
· Inversión en sistemas.
· Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :
· Actividad de búsqueda y contratación.
· Políticas de remuneración.
· Políticas de prestaciones.
· Actividades de capacitación .
· Sistemas de reconocimientos.
· Políticas no discriminatorias.
· Programas de servicio a la comunidad.
· Políticas de comunicación.
· Servicios de salud y seguridad Finanzas :
· Política financiera.
· Percepción social
· Estrategias y políticas tributarias
· Política de endeudamiento
· Políticas de distribución de dividendos
SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria :
1.- CONSIDERAR “COMPETIDOR” EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.
· Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.
· Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.
2.- ASEGURAR
· Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.
· Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.
3.- PERMANECER
DENTRO DE
· Definir ampliamente la industria.
· La industria electrónica es un ejemplo.
4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?
Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias disímiles.
Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.
ESTABLECIMIENTO DE
1.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de las
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
1
Brecha
negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prácticas externas son mejores.
1
Operaciones
en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
1
Brecha
positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
2.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es
necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra
en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la
brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la
función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide
en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad
histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y
por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún
nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar
gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea
inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking.
La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es
necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una
línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se
presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el
nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la
industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".
Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para
fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la
operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeación.
3.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que
comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo,
compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por
último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso
de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de
comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de
principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de
cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas
operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias
fuentes diferentes.
4.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los
hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación
que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de
desempeño existente.
Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los
principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición
periódica y la evaluación del logro.
5.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera
tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen
que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
·
Especificación
de la tarea.
·
Poner en
orden la tarea.
·
Asignación de
las necesidades de recursos.
·
Establecimiento
del programa.
·
Determinación
de las responsabilidades.
·
Resultados
esperados.
·
Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
6.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio
de alternativas tradicionales como son la administración el
línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de
implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y
que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la
alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable
de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar
el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito
del benchmarking.
7.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones
cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el
realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de
benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor,
lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la
empresa para ver que aspecto necesita una recalibración
de benchmarks por medio de una planeación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y autoiniciada del proceso de
administración, o sea que se institucionaliza.
Como se determina quien es el mejor
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena
autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma
precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo
que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan
implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no
cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace
que no se puedan implementar cambios.
Como se determina quien es el mejor.- las características
comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con
características de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que
sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos
más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las
necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien
es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados,
contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.
Recopilación de la información
Una vez efectuada la selección del socio mediante una recopilación general o
búsqueda primaria se llevará a cabo una recopilación más específica en la cual
se profundizará en el estudio de los procesos que desarrollan aquellos socios
de BM elegidos con anterioridad.
Durante esta etapa es necesario tener cuidado con los derechos de propiedad
legalmente protegidos tanto de la organización cliente como de los socios de
benchmarking. Con el objetivo de orientar estas relaciones interempresariales
se redactaron una serie de principios que fueron incluidos dentro del Código de
Conducta Europeo del Benchmarking, el cual tiene un papel meramente orientativo, es decir, no supone ninguna legislación que se
deba de cumplir obligatoriamente, aunque, eso sí, es recomendable su
conocimiento y uso para toda organización que se inicie en la práctica del
benchmarking.
Los principios del Código de Conducta Europeo para en Benchmarking son los
siguientes:
"Demuestra un compromiso claro con la eficiencia y la eficacia del
benchmarking estando dispuesto a realizar un benchmarking inicial de
contacto"
"Obtén el máximo rendimiento del tiempo de tus socios de benchmarking
a partir de una plena preparación de cada intercambio"
"Ayuda a la preparación de los socios de benchmarking proveyéndoles
con anterioridad de un cuestionario y agenda de la visita o visitas de
benchmarking"
"Antes de cualquier contacto de benchmarking, especialmente en los
envíos de cuestionarios solicita asistencia legal"
"Respeta la cultura corporativa de las organizaciones socio de benchmarking
y trabaja con procedimientos acordados conjuntamente"
"Usa los contactos de benchmarking designados por la organización
socio, si es este el procedimiento escogido por ella"
"Acuerda con el contacto de benchmarking designado cómo ha de
delegarse la comunicación o la asunción de responsabilidad en el transcurso de
un ejercicio de benchmarking. Verifica que existe comprensión recíproca"
"Ante la solicitud de un determinado contacto, obtén permiso
individualizado con antelación a poner a disposición su nombre"
"Evita comunicar el nombre de un contacto en un foro abierto sin su
permiso previo"
"Estate dispuesto a proporcionar el mismo tipo y nivel de información
que pidas a tu socio de benchmarking, con la asunción de que se observará el
Principio de Legalidad"
"Comunícate con amplitud de miras y la mayor prontitud posible con el
contacto establecido, a fin de aclarar expectativas, evitar malas
interpretaciones, y establecer un interés mutuo en el intercambio de
benchmarking"
"Sé honesto y resolutivo"
"Trata los resultados de benchmarking de modo confidencial con
respecto a los individuos y las organizaciones involucradas. Dicha información
debe comunicarse a terceros sin consentimiento previo del socio de benchmarking
que compartió tal información"
"Cuando se busque consentimiento previo, asegúrate que especificas
claramente qué información se va a compartir, y con quién"
"La participación de una organización en un estudio es confidencial y
no debe comunicar a extraños al proceso, sin el permiso precedente de dicha
organización"
"Utiliza la información obtenida mediante benchmarking únicamente para
propósitos planteados y acordados con el socio de benchmarking"
"El uso o comunicación del nombre de los socios de benchmarking con
los datos obtenidos o las prácticas observadas, requiere el permiso previo de
ese socio"
"Las listas de contacto, u otra información de contacto,
proporcionadas por las redes de benchmarking (en cualquiera de sus formas), no
podrán usarse para propósitos distintos a los de benchmarking"
"Si existiera cualquier posible duda sobre la legalidad de una
actividad, se debería solicitar asesoramiento legal"
"Evita discusiones o acciones que puedan implicar un interés en la
limitación del comercio, mercado y/o proyectos de distribución de clientes,
fijación de precios, manipulación de ofertas/licitación, soborno, o cualquier
otra práctica anticompetitiva"
"No trates tu política de precios con la competencia"
"Evita la adquisición de información por cualquier medio que pueda
interpretarse inadecuado, incluyendo la infracción, o aliciente a infringir,
del deber de mantener la confidencialidad oportuna"
"No reveles o uses ninguna información confidencial que pueda haber
sido obtenida mediante medios inadecuados, o revelada por cualquier otra
actuación que suponga violación del deber de confidencialidad"
"Como consultor, cliente u otra parte interesada, no transfieras los
hallazgos de benchmarking a otra organización sin primero obtener el
consentimiento de tu socio de benchmarking y sin asegurarte de que los datos se
"codifican" adecuadamente para que así queden protegidas las
identidades de los participantes"
"Cumple de modo pertinente cada compromiso asumido con tu socio de
benchmarking"
"Esfuérzate en completar cualquier estudio de benchmarking a la
satisfacción de tus socios, tal y como mutuamente se acordó"
"Reflexiona sobre cómo le gustaría a tu socio de benchmarking que
fuera el trato que recibiese de ti y trátalo de tal manera"
"Acuerda con tu socio cómo espera que utilices la información
proporcionada, y no la uses de forma que rompiera ese acuerdo"
Una vez conocidos los principios anteriores, la organización estará
preparada para la recopilación de la información, la cual se plasmará en el en
el desarrollo de varias acciones, como puedan ser:
Esta actividad consiste en el intercambio de documentos relativos al
proceso objeto del BM como pueden ser procedimientos específicos, instrucciones
de trabajo de trabajadores implicados, registros correspondientes a mediciones
efectuados sobre dicho proceso, diagramas de flujo en los que se aprecie la
descomposición del proceso, estudios realizados sobre la eficiencia o capacidad
del proceso, estimaciones de costes, etc. Dichos documentos pueden ir
acompañados de comentarios suplementarios realizados por la empresa socio del
BM
Con el fin de conocer el proceso en profundidad se pueden efectuar visitas
a la empresa socia, la cual será acordada previamente en el transcurso de una
reunión preliminar, en la cual se establecerá el contenido de la información
intercambiada y la contraprestación que recibirá la empresa socia del BM.
Dichas visitas han de ser preparadas exhaustivamente con anterioridad para
sacarle el máximo partido a la misma y no convertirla en una mera visita
turística, para lo cual es imprescindible desarrollar una serie de actividades
previas como son:
Se recomienda siempre la encuesta en formato papel o digital frente a la
entrevista telefónica, ya que su registro y conservación es mucho más fácil.
Estas entrevistas o encuestas estarán basadas en un cuestionario elaborado
con la participación directa de un experto en el proceso objeto del BM, en el
cual se intentará extraer al socio del BM cuáles son las causas que originan
unos resultados comparativamente mejores en el desarrollo de dicho proceso.
Por lo tanto, será de gran interés realizar previamente un diagrama de Ishikawa relativo al proceso objeto del BM, con el objetivo
de identificar causas de problemas en el desarrollo del proceso que luego
podamos traducir en preguntas interesantes a nuestros socios.
Dicho cuestionario será breve, debiendo estar constituido por 7 u 8
preguntas, siendo la mayoría de éstas específicas y enfocadas al proceso en
cuestión.
Análisis de la información
Esta etapa consiste en la observación, comparación y asimilación de la información
obtenida en las etapas anteriores con el objetivo de estimar cuales son las
mejores prácticas relacionadas con el proceso objeto del BM.
Para organizar y analizar la información recopilada se establecerá una
función interna de la organización, a la cual llamaremos comité o gabinete de
BM. Dicho comité segregará la información recopilada en datos cuantitativos y
cualitativos, y los transformará en información valiosa a la hora de tomar
decisiones y emprender actividades de mejora a lo largo y ancho de la empresa.
Además estudiará las posibilidades de éxito que tendrá la implantación de
" las mejores prácticas teóricas" encontradas, para lo cual deberá
comparar los entornos de la empresa cliente y la socia de BM, refiriéndonos a
entornos en términos culturales, sectoriales, geográficos, sociales,
económicos, legales, etc. Dicha actividad es conocida también como la
normalización de la información, ya que antes de comparar la información, la
organización debe asegurarse de que los datos de la empresa cliente y los
socios del benchmarking son homogéneos, es decir, están expresados en las
mismas magnitudes y unidades de medición, y ,además, no se ven influenciados
por diversas variables externas no controlables como puedan ser, por ejemplo,
las diferentes reglamentaciones legales a las que pueden estar sometidas dos
empresas localizadas en países distintos.
Una vez la organización ha homogeneizado y normalizado los datos obtenidos,
ésta procederá a su tabulación y representación mediante la elaboración de una
matriz de comparación que representará la evaluación competitiva que realizamos
entre ésta y los socios de benchmarking.
Por ejemplo, imaginemos que la empresa cliente se dedica a la fabricación y
distribución de motocicletas, y que se ha propuesto como objetivo estratégico
aumentar su cuota de mercado, para lo cual se hace imprescindible ofrecer
mejores precios a sus clientes. Por lo tanto la empresa se marca la reducción
de costes como una de sus metas específicas a alcanzar. Para obtener esta reducción
de costes la empresa calcula todos los costes que generan sus procesos como
puedan ser los procesos de ingeniería, de producción, de control de calidad, de
gestión de personal, de gestión de compras, etc. Y descubre qué es el proceso
de producción el que tiene una mayor criticidad en los costes totales (todo
esto se haría tal y como hemos descrito en las etapas anteriores) Entonces la
empresa cliente elabora una matriz de comparación con sus socios de
benchmarking con el objetivo de identificar inicialmente aquellas causas que
generan un mayor coste en el proceso productivo y , en segundo lugar, aprender
las prácticas que desarrollan nuestros socios y que le permiten obtener menores
costes productivos.
En primer lugar clasificamos los costes del proceso productivo, y a raíz de
la información obtenida realizamos una tabla donde se comparen los costes
obtenidos por nosotros y por nuestros socios de benchmarking. Esta información
se puede plasmar también en forma de gráfico, donde se verá mejor cual es la
causa que origina nuestros mayores costes con respecto a nuestro socio. En este
caso sería el hecho de que nuestro proceso ocasiona un elevado coste por
reelaboraciones de productos defectuosos, por lo que deberemos observar como
desarrolla el proceso de fabricación nuestro socio de benchmarking nº 2, ya que
obtiene menores costes de este tipo , seguramente como
resultado de un proceso mejor optimizado que le permite alcanzar unas
capacidades y eficiencias mayores a la de la empresa cliente.
Implantación de las Mejoras
Esta etapa consistirá en la adaptación a la empresa cliente del BM de
prácticas que han obtenido resultados contrastados en otras organizaciones
(socios de BM).
Para ello, comenzaremos identificando las acciones de mejora a partir del
análisis de la información obtenida en las etapas anteriores, mediante la
descripción de las acciones que permitan alcanzar los objetivos marcados y que , a su vez, sean compatibles con los medios o procesos
de la empresa cliente.
Una vez identificadas las acciones de mejora, se procederá a la priorización de las mismas, para lo cual será necesario
cuantificar las mejoras, es decir, efectuar estimaciones de los beneficios que
nos pueden aportar y a raíz, de las conclusiones de su cuantificación poder
ordenarlas según los beneficios potenciales que nos pueden causar y escoger
aquella que permita alcanzar el mayor beneficio potencial estimado. Sobre dicha
acción de mejora seleccionada se realizará una evaluación inicial, la cuál se
describirá en un informe con datos estructurados que será presentado a la
dirección de la empresa. Dicho informe incluirá un presupuesto del coste de la
implantación de la acción de mejora, que, por ejemplo, puede incluir:
Dicho informe será estudiado meticulosamente por la dirección en base a
factores como el coste, el riesgo y el beneficio potencial que ocasione la
acción propuesta por el equipo de BM. En caso, de que la dirección lo considere
oportuno, la acción de mejora será aprobada y se procederá a la planificación
de su ejecución, mediante el desarrollo de un plan Hoshin
Kanri que registre datos referentes a:
El paso siguiente consistirá en la ejecución de la acción de mejora, es
decir, en el desarrollo práctico de la planificación diseñada con anterioridad,
para cuyo éxito será fundamental haber presentado dicho plan a todos los
trabajadores involucrados en el proceso sometido a la acción de mejora.
Una vez ejecutada la acción se debe efectuar una evaluación en la que se
estime si todos los resultados potenciales se han fraguado en resultados
reales, para poder tomar la decisión de la implantación definitiva ( o no) de
la acción de mejora dentro de nuestro sistema de gestión, en cuyo caso
deberemos plasmar dicha implantación definitiva en la creación de nuevos
procedimientos, instrucciones o documentos necesarios que registren las
modificaciones efectuadas en los procesos, de tal forma que los trabajadores
adopten la nueva práctica en sus tareas cotidianas sin que exista ninguna duda
o contradicción al respecto como consecuencia de la modificación efectuada en
el proceso en cuestión.
En caso de que se tome la decisión de no implantar la acción de mejora, se
volverá a alguna de las etapas anteriores para buscar una acción alternativa
que nos permita el mismo objetivo o volver a planificarla o ejecutarla de otra
forma para intentar adaptarla exitosamente a la empresa cliente del BM.
Presentación de los Resultados
En dicha presentación se efectuará la comparación de los resultados
obtenidos con los previstos, analizando cuales fueron las causas de las
desviaciones surgidas (en caso de que existan), con el objetivo de extraer
información que nos pueda ser útil en futuras optimizaciones o mejoras que se
desarrollen en el futuro.
En caso de que el proceso de BM nos haya conducido a resultados exitosos
habrá que mostrar dicho logro a toda la organización para, por un lado,
proporcionarle el reconocimiento público a la labor desempeñada por el equipo
de BM, el cual también puede recibir otra serie de premios que la dirección de
la empresa estime oportunos en función de los logros conseguidos; y para, por
otro lado, estimular y motivar al resto de la organización.
Recalibración de
Objetivos
Como se dijo, cuando se definió el proceso de BM, dicho proceso es
continuo, es decir no tiene un principio y un final establecidos, sino que
consiste en un ciclo que nunca termina, ya que, una vez obtenidos los objetivos
marcados inicialmente, la empresa debe recalibrar los "benchmarks",
es decir, establecer nuevas metas, nuevos puntos de referencia, por lo que
volveremos de nuevo a la etapa de determinación de objetivos estratégicos, de
la cual partimos inicialmente.
De ésta forma le proporcionaremos al proceso de BM la continuidad de la que
hablábamos, y convertiremos el proceso de Benchmarking en un motor de mejora
continua que propulsará nuestro sistema de gestión de calidad hacia la
excelencia empresarial.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.