Reflexión Prospectiva del Benchmarking

 Cervecería Polar

Creado por: Illaned D. Herrera M.

Análisis de los Datos.

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

Definición Personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera Valor.

El proceso de "Benchmarking" es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos en la organización.

A pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y mejoramiento continuo; es difícil de implementar, por ser costoso. No obstante, vale la pena tenerlo presente y a la mano, esperando que llegue el momento oportuno para comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna, será útil y necesario para una participación comprometida y significativa en el mercado.

Podría buscarse las mejores prácticas dentro de la propia empresa, entre los distintos departamentos o áreas. Podría ocurrir que alguno de estos sectores posea los mejores proyectos; las mejores respuestas en situaciones de aprendizaje; el mejor nivel de rendimiento. En fin, algo que compartir con el resto de la organización para aumentar el éxito de la misma y con él, la presencia en el mercado. Esto proporcionaría una situación cómoda pero estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a las demandas externas y las ofertas de otras empresas. Si se mira hacia afuera de la propia organización y se compara con la competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al fortalecimiento. Este análisis de la competencia directa (por zona de influencia) tomaría como horizonte las entidades que rodean cercanamente la propia, pero impediría la observación de las mejores prácticas que se den más allá del entorno circundante y limitaría el marco de crecimiento.

La investigación de prácticas exitosas más allá de la competencia directa; es decir, otras organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al que se dirige o por las áreas que abarca) puede enriquecer las propias prácticas o sus modos de planificación, ejecución, control o evaluación.

Hay que tener presente que en ellas se llevan a cabo muchas de las actividades que se realizan en la propia organización. Analizando el equipamiento tecnológico: su aprovechamiento, actualización y mantenimiento; el personal que se contrata; el perfil de los clientes a quienes se ofrecen servicios; los proveedores; las campañas publicitarias; el tratamiento de ciertos problemas críticos podría mejorarse en sectores comprometidos. Ampliando los horizontes de comparación hacia el sector empresarial, en todo el país se notará que existen establecimientos que se destacan en los más diversos aspectos y vale la pena analizarlos como para enriquecerse con ellos.

Valoración de algunos Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking.

El Benchmarking es una herramienta sistemática que permite que una compañía determine si su desempeño de procesos y de actividades organizacionales representan las mejores prácticas del sector. Los modelos de Benchmarking son útiles para determinar cuán bien está trabajando una unidad de negocio, una división, una organización o una corporación en comparación con otras organizaciones similares. Un benchmark es un punto de la referencia para una medición. El término “benchamark” se origina probablemente de la práctica de hacer mediciones dimensionales de la altura de un objeto, en un banco de trabajo, usando una escala gradual o una herramienta similar, y con la superficie del banco de trabajo como referencia para las mediciones. A continuación se describen algunos factores claves de éxito en la aplicación del Benchmarking.

Planeación Estratégica.

 Durante la planeación de la acción de los hallazgos de benchmarking se deben tomar en cuenta dos facetas de implantación que forman parte del proceso estándar de planeación de la acción que se sigue en la mayor parte de los negocios:
La planeación de la acción se divide en:

Consideraciones de tareas.
Se relaciona con la actividad o tarea que se tiene que lograr, es decir hacer preguntas normales de quien, qué, cuándo y cómo.

Incluyen los siguientes pasos:
• Especificaciones de la tarea. La tarea se debe especificar y aclarar por completo para aquellos que tendrán la responsabilidad de poner en práctica los
hallazgos de benchmarking. Esto puede incluir una descripción más completa de la práctica de benchmarking de la que se describe en los hallazgos.
• Poner en orden la tarea. Se deben describir y colocar en un orden consecutivo lógico los pasos para realizar la tarea. El enfoque de paso a paso considerado
más exitoso para implementar la práctica de benchmark se debe dividir en sus componentes y colocar en un orden de prioridades.

· Asignación de las necesidades de recursos.  Se deben determinar las necesidades de recursos para lograr la implantación de la práctica.  Estas incluirán los recursos para la transición así como cualquier inversión necesaria para implantar las prácticas de benchmark.

· Establecimiento del programa.  Se debe definir el programa para las tareas individuales.  Esto puede incluir presentaciones mediante la gráfica de Gant típica las tareas para las prácticas.

· Determinación de las responsabilidades.  Se debe definir la responsabilidad para cada tarea.  Puesto que en su naturaleza la implantación de muchas prácticas de benchmark tiene funciones cruzadas, quizá se comparta la responsabilidad y se debe especificar así.

· Resultados esperados.  Se deben describir los resultados que se esperan de la implantación de la práctica de benchmark.  Esta es la descripción de cómo se supone que opere la práctica.

· Supervisión.  Se debe especificar la medición de los resultados.  Esto es la conversión de la práctica a su resultado métrico o de medición resultante.  Es el resultado de la adaptación de la práctica de benchmark al proceso de trabajo y el cambio resultante en la producción esperada.

Se esperaría de los planes de acción desarrollados con base en los hallazgos de benchmark que respalden la misión y las metas de la organización debido a que, en la mayor parte de los casos, los pasos iniciales de benchmarking para determinar a qué aplicarle el benchmark, se basaban en esto.  Será útil mostrar la relación de las acciones de implementación con el respaldo de la misión global.  Una forma de mostrar esta relación es presentarla por niveles.

Respaldados por exposición gráfica y un refuerzo apropiado, los esfuerzos de toda la organización se dirigirán hacia el logro del plan de acción y por consiguiente el benchmark.

Un paso adicional para asegurar la oportunidad máxima con base en la planeación de la acción para la práctica benchmark es determinar los impedimentos que quizá tenga que superar la organización para permitir la implantación exitosa.  Los impedimentos se pueden documentar mediante el análisis de campo de fuerza.  El análisis detalla en forma gráfica las fuerzas que apoyan y obstaculizan, afectan la implementación de las prácticas mejores.  Los factores de apoyo quizás se acentúen o fortalezcan aún más para su aceptación. 

Los factores obstaculizadores se pueden minimizar o evitar y se pueden encontrar métodos para superarlos.

El análisis debe tomar en cuenta que tan importante es la práctica de benchmark, cuánto tiempo se necesita para obtener los beneficios, que recursos se requieren para su implantación, cuál se estima que sea la probabilidad de éxito y que grado de control se necesita para hace que la práctica opere con éxito.

Después se debe organizar el plan de acción.  El plan debe incluir cuál es la acción o la práctica de la industria, el marco del tiempo, la responsabilidad, los recursos y una descripción del efecto que tendrá la acción para cerrar la brecha.

Consideraciones de comportamiento.
Cuando se tiene en estudio un cambio importante se debe dar al comportamiento de las personas una atención igual a las consideraciones de las tareas de planeación para la implementación de la práctica de benchmark. 
El propósito principal en este esfuerzo es obtener el respaldo y el compromiso de la organización para los cambios.  Hay varias formas de lograr este paso importante. 

Benchmarking se debe integrar a los procesos vitales para asegurar que se institucionalice y que sea una forma de vida aceptada que sensibilice a la organización hacia el hecho de que el cambio ocurrirá en una forma constructiva y deseada.

Es necesario decir que el obtener aceptación, cooperación y compromiso para las prácticas de benchmarking es un paso vital en la planeación de la acción. Aunque quizá las prácticas de benchmark hayan sido aceptadas, la prueba decisiva de la aceptación se muestra en la disposición al cambio. Es obvio que los cambios basados en las mejores prácticas de la industria y en la necesidad de un desempeño excelente son grandes motivadores en sí mismos. Sin embargo, la aceptación no se debe dejar a esa sola motivación. Los principales componentes serán la plane ación de la acción, tomando en cuenta consideraciones tanto de tareas como de comportamiento, junto con la atención de la alta dirección.

Cultura de la Innovación.

"La innovación no es solamente la designación de una nueva forma y de un nuevo movimiento del cambio tecnológico, es también un modo de gestión de la relación entre este cambio tecnológico y la sociedad." AÏT-EL-HADJ, Smaïl (1990): Gestión de la tecnología. La empresa ante la mutación tecnológica. Barcelona, España. Ediciones Gestión 3000. p. 150.
En un mundo tan dinámico, como lo es el tecnológico, no se pueden establecer relaciones causa-efecto duraderas y estables en las empresas, pues el factor tecnológico se caracteriza por su gran dinamismo y mutabilidad. Pero también es cierto que la innovación, cuando es operativa, casi nunca es espontánea, y por lo tanto es importante su planificación y la incorporación de la dimensión tecnológica a la estrategia general del negocio.
Para cumplir las funciones básicas de la gestión de la innovación se hace indispensable estar alerta sobre la evolución de la nueva tecnología, aplicando en sí, una vigilancia constante de la tecnología de los competidores, es decir, benchmarking tecnológico.

Satisfacción del Cliente.

Consiste en determinar a que se le va a hacer benchmarking. Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?
Definir quiénes son los clientes para la información de bechmarking es un paso importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades específicas de información, el cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías. Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la organización del cliente.

El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking, el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares. Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking, El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.

Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes: Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.

El diagnóstico del cliente, este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.

La identificación de los clientes, esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de bm.

Administración Basada en Procesos y Mejoramiento Continuo.

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente.
Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.

Estructura. Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje común. Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un
proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Localizar Modelos de las funciones del Benchmarking.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking. Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los
términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el
usuario.

Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de
protocolos que defina comportamientos.

Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento,
división o sección de una organización.

Análisis de la posición de diversos autores.

Según Gonzalo Alegría (consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE), “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado".

Según David T. Kearns, Xerox Corporation, Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Según Michael J. Spendolini (1994), el Benchmarking Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Bengt Kallöf y Svante Östblom (1993) sostiernen que el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones líderes en excelencia.

Boxwell (1994, pp. 13–19) Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros, y aprendiendo cuánto y cómo.

Según Robert C. Camp (1989) es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.

Mi posición personal, es que el Benchmarking es una herramienta que aplicada eficazmente le permite a cualquier empresa medir a  las divisiones que la conforman en comparación con el líder de su rubro, y evaluar si sus procesos  y actividades directivas y organizacionales son las más adecuadas para lograr un desempeño exitoso. La mejor empresa del rubro es el punto tope de la medición, la referencia. El benchmarking profesionaliza  a las compañías, mejora los manejos de presupuesto, hace mas eficiente al personal desde niveles directivos hasta personal obrero, estimula la innovación, agiliza mentalmente al personal comprometido, además de estandarizar las actividades internas de la empresa y favorecer las externas. Este proceso requiere un gran compromiso por parte del personal laboral con la empresa, tiempo y dinero, además de ser sostenible con el tiempo, para lograr finalmente todos aportar con el alcance del éxito.

Descripción de los componentes del Sistema Integral de Medición en el Proceso de Fabricación de Cerveza y Malta de Cervecería Polar.

 Consiste en observar, colectar y documentar todo sobre el proceso del socio, tratar de determinar los factores y procesos subyacentes ¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área? Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con procesos. La observación de la cultura de otra organización es útil. Se deben determinar los métodos de medición, unidades, indicadores y métodos de colección de datos.

Se debe poner énfasis en lo “QUE” se debe realizar para poder mejorar y enfocar parte del “COMO”, quedando a los técnicos y ejecutivos de la empresas el trabajo del ¿ por qué, cuándo, cuánto y dónde ?, ya que cada actividad productiva o de servicios puede trabajar en esta misma metodología, pero cada una valiéndose de sus fortalezas y oportunidades y atacando sus debilidades y amenazas. No existe una fórmula patrón, cada empresa debe buscar su propia realidad para una auto evaluación y conocimiento a profundidad, para proceder a la corrección que cada caso amerite.

El objetivo de una revisión es: CUESTIONAR PARA MEJORAR. Utilizar el SENTIDO COMUN, y por sobre todo se debe QUERER CAMBIAR. Una de las premisas básicas para el éxito de esta optimización es el cuestionamiento de todos los procesos, actividades, operaciones, etc., ya que se debe aceptar que todo es susceptible de mejorar. El cambio debe orientarse a: Satisfaccion del cliente, Mejores condiciones de trabajo, Gestión de calidad, Satisfacciones personales y Resultados económicos.

Para poder realizar el seguimiento operativo y de costos, es indispensable además que la empresa cuente con la estructura organizacional adecuada, los equipos o controles necesarios, y los suficientes medios de seguimiento, y retroalimentación. Para retornar al Que se debe hacer, a continuación se mencionan los puntos principales de seguimiento y mejora, para luego establecer los resultados obtenidos.

Optimización de índices

La búsqueda de mejoras en índices cerveceros conduce al desarrollo y optimización en: Procesos, Comunicación y Liderazgo. Los objetivos de manejo de índices son:

1. Disminuir el consumo de agua
2. Disminuir el consumo de energía
3. Disminuir el consumo de combustible
4. Disminuir la carga contaminante de los efluentes líquidos y gaseosos
5. Disminuir la pérdida operacional del producto
6. Disminuir el consumo de materias primas directas e insumos
7. Optimizar el recurso humano
8. Mantener la calidad del producto y disminuir el nivel de tolerancia de los principales parámetros de calidad del producto.
9. Mejorar el nivel de conocimiento del proceso de los operarios y su compromiso con la empresa
10. Obtener importantes réditos económicos

Ejecución

Luego de tener claros los objetivos planteados, y trasladar el mensaje de acción a los principales niveles de jefatura, para que estos a su vez, a manera de cascada lleguen a todos los demás niveles operacionales se presentaron las siguientes herramientas del COMO hacer:

1. Política de ahorro: La política de ahorro debe ser una filosofía de empresa, por lo tanto global y debe mantener un permanente cuestionamiento, revisión y mejora. Debe comunicarse a todo nivel y debe estar dirigida por la gerencia.

2. Diálogo: La comunicación debe ser franca, clara, abierta, de fácil comprensión, oportuna y sincera. Y lo más importante: interactiva.

3. Capacitación: Aplicar la capacitación interna, esto es, los actores de cada proceso son los encargados de la educación y enseñanza, bajo la dirección de la gerencia, la que debe ser participativa. La capacitación tiene dos aspectos:

a. Motivacional
* Objetivo, misión y visión de la empresa
* Definición de la empresa
* Análisis e identificación de los problemas

b. Técnico
* Se revisan los procesos en forma directa con todos los involucrados en los mismos


4. Diagnostico: Una vez cumplidas las etapas de diálogo y capacitación con todos y cada uno de los involucrados en el proceso, se realiza el diagnóstico procurando que siempre lo ejecuten los participantes del mismo y no el coordinador.

5. Solución: La capacitación y diagnóstico, tiene como objetivo encontrar la solución a cada caso en particular

6. Seguimiento: Una vez encontrada la solución, viene la aplicación y seguimiento del mismo.

7. Retroalimentación: El seguimiento permite reconocer problemas o situaciones nuevas, que deben generar otras soluciones. La retroalimentación también debe ser: motivación e información de los resultados obtenidos.


Optimización en procesos:
Como una lógica consecuencia del mejor control del proceso se obtienen importantes resultados en lo que se refiere a la optimización técnica de los mismos, así:

1. Disminución en los consumos de: agua, energía, combustible, sosa cáustica, etc.
2. Reducción en la generación de desechos líquidos y gaseosos.
3. Baja en la perdida del producto.
4. Mejora en la eficiencia de los procesos.
5. Optimización de los recursos humanos.
6. Ahorro y réditos económicos.

 Proceso de Análisis de Datos.
Seguidamente se presenta el análisis de la posición de cinco  autores y cinco sitios en Internet indicando dirección del sitio web (URL) al respecto del Proceso de Análisis de Datos.

Pedro Palomino Sacristán, Director del Departamento de Consultoría Tecnológica de ROBOTIKER, indica en su artículo, " Benchmaking: Análisis de Resultados y Planificación", que la recolección de datos  de las visitas realizadas, llamadas telefónicas y cuestionarios tiene por finalidad Comparar y contrastar las diferencias entre el proceso propio y el del socio, y que el objetivo principal es la recogida de información que servirá para la elaboración del plan de reingeniería del proceso en estudio. Según Palomino, al aplicar la técnica de entrevista se debe tomar en cuenta algunas consideraciones de carácter general  como: Preguntar únicamente acerca de aquella información que se sepa se esté dispuesto a compartir. La información confidencial debe seguir siéndolo. La regla es reciprocidad. La Información sobre costes internos, empleados, competidores, precios, estrategias de mercado y clientes es éticamente incuestionable. La entrevista debe guiarse de manera que suponga un beneficio para ambas empresas y no sólo para la propia. Asegurarse de que cada una de las organizaciones aprovecha la entrevista. La mayoría de las empresas son capaces de recoger información de su propia empresa y de las demás empresas. El problema normalmente está en que estos dos tipos de información no son consistentes. La parte más complicada del proceso es hacer que los datos externos e internos sean comparables. Otro factor a considerar es la precisión de la información. No hay que ser exigentes con el grado de precisión. Basta con lograr la información suficiente para identificar las áreas donde se necesita mejorar e identificar cómo se puede lograr dicha mejora. Todos los datos recogidos durante el estudio se analizan. El análisis es subjetivo y depende de la interpretación del equipo de Benchmarking. El material presentado en esta fase debe hacer referencia a los datos usados en el análisis. También es necesario para adaptar los resultados a los propios procesos. El equipo debería expresar y justificar su opinión, apoyar o no las prácticas utilizadas. En el análisis los datos se presentan en textos, en forma de tablas, o en gráficos. La forma más fácil y presentable es usar diagramas, matrices u otras técnicas ilustrativas. También se usa la animación para presentar datos dinámicos como se producen por ejemplo en la simulación por ordenador. Cada diagrama, tabla, etc., debería estar acompañado de una explicación de cómo se aplica al proceso considerado.
Disponible en: http://revista.robotiker.com/revista/articulo.do;jsessionid=930B78E40E9C04376EC84FD6281E12B8?method=detalle&id=37

Joaquín Sáez Vera, en su publicación, "Benchmarking aplicado a la reingeniería de procesos" indica que durante la etapa de recolección de la información se debe tener cuidado con los derechos de propiedad legalmente protegidos tanto de la organización cliente como de los socios de benchmarking. Con el objetivo de orientar estas relaciones interempresariales se redactaron una serie de principios que fueron incluidos dentro del Código de Conducta Europeo del Benchmarking, el cual tiene un papel meramente orientativo, es decir, no supone ninguna legislación que se deba de cumplir obligatoriamente, aunque, eso sí, es recomendable su conocimiento y uso para toda organización que se inicie en la práctica del benchmarking. Para organizar y analizar la información recopilada, reza que se establecerá una función interna de la organización, a la cual llamaremos comité o gabinete de BM. Dicho comité segregará la información recopilada en datos cuantitativos y cualitativos, y los transformará en información valiosa a la hora de tomar decisiones y emprender actividades de mejora a lo largo y ancho de la empresa. Además estudiará las posibilidades de éxito que tendrá la implantación de " las mejores prácticas teóricas" encontradas, para lo cual deberá comparar los entornos de la empresa cliente y la socia de BM, refiriéndonos a entornos en términos culturales, sectoriales, geográficos, sociales, económicos, legales, etc. Dicha actividad es conocida también como la normalización de la información, ya que antes de comparar la información, la organización debe asegurarse de que los datos de la empresa cliente y los socios del benchmarking son homogéneos, es decir, están expresados en las mismas magnitudes y unidades de medición, y ,además, no se ven influenciados por diversas variables externas no controlables como puedan ser, por ejemplo, las diferentes reglamentaciones legales a las que pueden estar sometidas dos empresas localizadas en países distintos.
Una vez la organización ha homogeneizado y normalizado los datos obtenidos, ésta procederá a su tabulación y representación mediante la elaboración de una matriz de comparación que representará la evaluación competitiva que realizamos entre ésta y los socios de benchmarking.
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.shtml#metodol

Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado. Indica que Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking: Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía. Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”. Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.
Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”. Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras. Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida.
Disponible en: http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/benchmarking.mspx

Robert C. Camp (XEROX) sostiene que la recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos;  Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos;  Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.; Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas; y que Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos, se debe llevar a cabo la fase de Análisis de datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.Para seguidamente Determinar la brecha de desempeño actual, paso en el cuál  se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

Fabiola Mora y Walter Schupnik, sostienen en su artículo titulado "OUTSOURCING & BENCHMARKING" quel corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización. Mora y Schupnik indican que el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.Considerando que la actividad de Benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outyben.htm#ben


Establecimiento de la Brecha.

Otro proceso del benchmarking se refiera a analizar los datos y compararlos con las operaciones internas. Lo que mostrará la comparación es una brecha competitiva o de desempeño positiva o negativa. La brecha competitiva actual es la medida de la diferencia entre el desempeño interno de la organización y el de la mejor empresa en la industria.Hay tres tipos de brechas de desempeño: positiva, negativa y una posición donde las operaciones se encuentran en paridad. Lo que se desea en el análisis de la brecha es una evaluación objetiva de su magnitud así como una explicación de porqué existe.

El monitoreo del desempeño del proceso se llevará a cabo en primer lugar a partir de la data obtenida de los resultados de Laboratorio de Materia prima y Calidad Envasado, la cuál es cargada en el Sistema Computarizado de Administración de Procesos (SAP) y son indicativas del desempeño de cada etapa del proceso de Producción de Cerveza y Malta. A partir de ella se obtienen los índices de Calidad de las diferentes Gerencias de la misma. Además de esto, se llevará a cabo un seguimiento de los Índices de merma de Producto de la Planta, consumo d energía, combustible, productos químicos y auxiliares, y materias primas entre otros . Existen diferentes brechas entre Cervecería Polar y las Cervecerías mas grandes del mundo. Los índices de consumo de agua de las Cervecerías Europeas es apenas un ejemplo de la brecha que nuestra Cervecería debe reducir. A nivel de Producción existe una brecha importante también en cuanto a mermas de producto terminado en ocasiones por problemas operativos, mermas en el consumo de productos químicos y auxiliares, alto tiempo de ocupación de los productos en los equipos de proceso, entre otros.

En la siguiente figura se muestran algunas referencias de la Cervecería Heineken, donde se pueden observar claramente los indicadores resulñtantes de su actividad durante tres años consecutivos. Es un excelente Benchmark para Cervecería Polar.


Se hace necesaria la Normalización del desempeño con una base de medición común para lograr así minimizar la brecha entre el Benchmark y la compañía en cuestión. Ahora bien, es importante acotar que cuando la medición se lleva a cabo a partir de indicadores de medición en base a la producción de cada compañía, las unidades no son un item de relevancia. El cálculo de los índices unitarios en base al hectolitro envasado neto depósito, es fundamental, ya que permite realizar cálculos de ahorro para elemento, estructurados en la producción anual, lo que ayuda a evaluar la eficiencia del proceso, de forma rápida y sin incurrir en análisis financieros complicados.Esto tiene doble validez en el caso de Cervecería. puesto que el bajo nivel de ocupación de la capacidad instalada causa que existan valores altos de consumos fijos, especialmente en lo relacionado a los servicios. Se realizarían los cálculos del ahorro basados en la disminución del índice unitario, multiplicado por el volumen de producción y por el precio promedio de la materia prima, insumo o servicio correspondiente.

En lo correspondiente a la calidad del producto, las normativas internas  han sido más exigentes cada vez, el nivel de automatización e instrumentación para el control de calidad ha aumentado en forma radical y se brinda al consumidor el producto con la reconocida calidad de siempre. Es también de destacar, que en el ambiente laboral se muestren índices de satisfacción, entusiasmo y compromiso por parte de los trabajadores, hacia su compañía. Otro aspecto muy importante y que es objeto de esta optimización, es la mejora ambiental que realizaría la empresa, en la actualidad, solamente por estos correctivos realizados se lograría disminuir porcentajes importantes de de la carga en los residuos líquidos y  gaseosos. La carga es el resultado del producto de la concentración por el flujo.

Las brechas mencionadas anteriormente pueden ser producto de diferentes factores, entre los cuáles se pueden mencionar :Baja ocupación de la capacidad instalada;Equipos de producción, convencionales y con tecnología en proceso de actualización; personal operativo con  poca motivación y compromiso además de resistencia al cambio, y finalmente  poca flexibilidad laboral.


Propuesta de la Acción para cerrar la brecha / sobrepasarla:

Luego de tener claros los objetivos planteados, y trasladar el mensaje de acción a los principales niveles de jefatura, para que estos a su vez, a manera de cascada lleguen a todos los demás niveles operacionales se presentaron las siguientes herramientas del COMO hacer:

1. Política de ahorro
2. Diálogo
3. Capacitación
4. Diagnostico
5. Solución
6. Seguimiento
7. Retroalimentación


La breve descripción de cada parte de esta base de acción se presenta, pero es importante recalcar que a este nivel, cada empresa debe definir su plan de trabajo.


1.- Política de ahorro: La política de ahorro debe ser una filosofía de empresa, por lo tanto global y debe mantener un permanente cuestionamiento, revisión y mejora. Debe comunicarse a todo nivel y debe estar dirigida por la gerencia.

2.- Dialogo: La comunicación debe ser franca, clara, abierta, de fácil comprensión, oportuna y sincera. Y lo más importante: INTERACTIVA.

3.- Capacitación: Aplicar la capacitación interna, esto es, los actores de cada proceso son los encargados de la educación y enseñanza, bajo la dirección de la gerencia, la que debe ser participativa.

La capacitación tiene dos aspectos:

3.1 Motivacional
* Objetivo, misión y visión de la empresa
* Definición de la empresa
* Identificación de los problemas

3.2 Técnico: Se revisan los procesos en forma directa con todos los involucrados en los mismos


4.- Diagnóstico

Una vez cumplidas las etapas de diálogo y capacitación con todos y cada uno de los involucrados en el proceso, se realiza el diagnóstico procurando que siempre lo ejecuten los participantes del mismo y no el coordinador.

5.- Solución

La capacitación y diagnóstico, tiene como objetivo encontrar la solución a cada caso en particular

6.- Seguimiento

Una vez encontrada la solución, viene la aplicación y seguimiento del mismo.

7.- Retroalimentación

El seguimiento permite reconocer problemas o situaciones nuevas, que deben generar otras soluciones. La Retroalimentación también debe ser: Motivación e información de los resultados obtenidos.
 

Infografía

Benchmarking (comparación con el Líder)
El Benchmarking es una herramienta sistemática que permite que una compañía determine si su desempeño de procesos y de actividades organizacionales representan las mejores prácticas del sector. Los modelos de Benchmarking son útiles para determinar cuán bien está trabajando una unidad de negocio... Disponible en http://www.12manage.com/methods_benchmarking_es.html

Benchmarking
El conocimiento de las últimas tendencias en estrategia empresarial constituye siempre un camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad de las empresas. Disponible en http://www.oocities.org/mx/benchmarkingmx/index.html

Información para competir Benchmarking.
Es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía. Disponible en http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/benchmarking.mspx

Benchmarking. Análisis de resultados y planificación.
Los datos se registrarán de forma que se puedan usar para crear el informe de Benchmarking con análisis, conclusiones, recomendaciones y un plan de acción... Disponible en http://revista.robotiker.com/revista/articulo.do;jsessionid=930B78E40E9C04376EC84FD6281E12B8?Method=detalle&id=37

Benchmarking aplicado a la reingeniería de procesos - Monografias.com
El benchmarking consistente en etapas de planeación- análisis- integración - acción- ... De la planificación de actividades, del análisis de datos, etc. ... Disponible en www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.shtml


Benchmarking ¿Cómo aplicar el benchmarking?
Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor ... Www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/benchmarking.mspx
 
OUTSOURCING & BENCHMARKING
La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir ... El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las ... Www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outyben.htm

 Benchmark
El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparación con algún parámetro de referencia...
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmark

monografias.com: Administracion y Finanzas/Marketing Benchmarking.
En un mundo que cada día está más orientado hacia la ... como fue todo el proceso de cambio de imagen de Cervecería Polar y nos abocaremos a ...
www.monografiass.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/more13.shtml

Benchmarking produccion - emagister.com
Benchmarking. Mejora Continua. Círculo de Deming. Evaluación (Curso de Gestión de la producción en Chubut). Gestión de la Calidad: Normalización y ...
www.emagister.com/benchmarking-produccion-ts_3.htm


Benchmarking Tradicional
Evaluación de Indicadores de Competitividad (BENCHMARKING) ... El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. ...
www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp
 

Benchmarking
Introducción a Benchmarking, definición de Benchmarking, artículos de Benchmarking, información de Benchmarking, actualidad de Benchmarking, ...
www.degerencia.com/tema/benchmarking


Heineken España S.A.
Importador, embotellador y comercializador de cervezas. (Símbolo: HKN).
www.heineken.es

 

Bibliografía:

             Olay, Raúl. "Benchmarking". Publicación digital (CD). TRAIN4YOU, Caracas 1998-2004.