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“La Gestión o Gerencia del Conocimiento"

Por: Lic. Celián Vivas

“La gestión del conocimiento corre el riesgo de ser considerada obsoleta antes de haber podido dar sus mejores frutos.
Los fracasos en este terreno se han debido a la confianza en que la instauración de una determinada tecnología tenía que ser la solución a un problema que en realidad es humano, no técnico. Otro error cometido con frecuencia ha sido considerar a todos los empleados de la misma forma, cuando el trabajo de ciertos colectivos es radicalmente distinto al de otros y sus necesidades, diferentes”.

El conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y "know-how", para llegar al conocimiento ocurren una secuencia de hechos de los datos e información.

El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia.

En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Entonces la gerencia del conocimiento la podemos definir como: "Un proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades a las organizaciones". O también como: "Un proceso en el cual se identifica y se analiza el conocimiento que es requerido para lograr los objetivos organizacionales, para de esto modo determinar y ejecutar las tareas de planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento. Este proceso busca detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información que poseen los integrantes de la organización con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento, orientados a potenciar las competencias y a generar valor".

Cuando se habla de Gerencia del conocimiento, se tiene que pensar un poco en cuál es el marco de referencia en el que nos estamos moviendo. Básicamente este marco de referencia tiene dos elementos:

El aprendizaje individual; ya que sin un aprendizaje de los individuos que estamos en la organización, es difícil pensar que estamos haciendo algo de Gerencia del Conocimiento. Este aprendizaje tiene que tener una actitud positiva hacia aprender, adquirir nuevos conocimientos, satisfacer o alcanzar nuevas competencias que se requieran para desempeñar los puestos donde estemos ubicados. También requiere tener cierta agilidad intelectual que permita buscar o ver las oportunidades, es decir, de aplicar ese conocimiento y ese aprendizaje del que estamos hablando.

El aprendizaje organizacional; es decir, la organización como tal tiene que aprender. Este aprendizaje organizacional debe incluir un conocimiento de la Visión, y la Misión, esto es, la organización y todos los individuos en ella deben tener bien claro para qué están allí, cual es el propósito y hacia donde quieren ir. Debe ser un aprendizaje alineado con las estrategias y los planes de negocios, porque de otra manera no es posible crear valor. Debe estar enfocado hacia que conozcamos cada vez mejor los procesos de negocios, los vayamos perfeccionando, de tal manera que siempre tengamos una mejor práctica de cómo hacer las diferentes cosas que hacemos en la organización. La organización también tiene que dar facilidades para que este aprendizaje organizacional se pueda implementar y se pueda gerenciar.

Muchos enfoques contemporáneos de gerencia se han basado en el talento humano como elemento clave en el afianzamiento de ventajas competitivas. Esto, sumado a los recientes cambios en el modo en que la información incide en la forma en que se desarrollan los negocios, ha dado lugar al planteamiento de un nuevo modelo que busca alinear y medir el uso de los conocimientos de quienes integran una organización con los objetivos y metas corporativas de la misma.

Los objetivos de la Gerencia del Conocimiento pueden resumirse básicamente en los siguientes aspectos:

v Desarrollar estrategias a nivel organizacional para crear, adquirir y aplicar el conocimiento.

v Promover mejoras en los procesos basados en la generación y uso del conocimiento.

v Realizar una evaluación de la eficacia de la aplicación del conocimiento como factor incidente en el mejoramiento de los procesos del negocio.

v Reducir el tiempo necesario para la realización de los procesos.

v Reducir costos originados por la repetición de errores durante el proceso.

Para el logro de estos objetivos la Gerencia del Conocimiento se basa en las siguientes acciones:

v Divulgar el conocimiento y realizar actividades para asegurar que el mismo este disponible para la toma de decisiones.

v Facilitar la generación y adquisición de conocimiento bien sea a partir de fuentes externos o mediante actividades de investigación y desarrollo.

v Desarrollar la capacidad de los integrantes de la organización para asimilar y utilizar el conocimiento en los diferentes procesos del negocio.

Principios de la Gerencia del Conocimiento

El profesor Thomas H. Davenport, enfoca la gerencia del conocimiento desde un punto de vista pragmático al describir diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento los cuales, una vez comprendidos, por una organización, pueden servir de base para generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son:

1.Gerenciar el conocimiento es costoso:

El Conocimiento es un activo y algunas de las actividades que requieren inversión son:

v Captura del conocimiento

v Adicionar Valor al conocimiento

v Desarrollar formas de categorización del conocimiento

v Desarrollar infraestructura y tecnología

v Educar a los empleados en la creación, uso y formas del conocimiento

2.La Gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología

A pesar de los avances de la inteligencia artificial no puede decirse que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para cierto tipos de actividades los computadores lo son para otras.

Los humanos son muy costosos pero se manejan mejor en ciertos aspectos del .conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, en un contexto mas amplio, combinarlo con toros tipos de información, varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opción.

Los computadores y los sistemas de información son buenos para la captura, transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambiente de gerencia de conocimiento híbridos en el que se utilice tanto a personas como computadoras de manera complementaria.

3.La Gerencia del conocimiento es altamente política:

El conocimiento es poder y por tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento
Tenga un trasfondo político.

4.La Gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento

El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer este trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo esta el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.

5.-La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de mapas que a partir de modelos y mas a partir de mercados que ha partir de jerarquías

Existe la tentación en la gerencia del conocimiento a crear un modelo jerárquico del conocimiento sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el mercado del conocimiento actué mediante la ubicación del conocimiento que sus clientes parecen querer.

6.Compartir y utilizar conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales

¿Si mi conocimiento es un recurso valioso, por que debo yo compartirlo?. Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo

7.La Gerencia del Conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento

Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado , utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de ordenes y precios. Si se reconoce que deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio.

8.El acceso al conocimiento es solo el principio

El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información.

Para que los consumidores o clientes presten atención a sus clientes del conocimiento presten atención al conocimiento , deben llegar a ser mas que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto mas estrecho con el conocimiento mediante tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, , y por medio de recibir el conocimiento pro contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito.

9.La gerencia del conocimiento nunca termina

En la gerencia del conocimiento nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento esta completamente gerenciado. Una de las razones es que las categorías del conocimiento requerido siempre esta cambiando, nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes siempre están apareciendo

10.La Gerencia del conocimiento requiere de un contrato del conocimiento

Si el conocimiento esta llegando a ser recurso mas valorado en las organizaciones, debemos prestar mas atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento.

Capital Intelectual

El Capital Intelectual está compuesto por el capital humano y el estructural; el primero es la combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la organización, igualmente incluye los valores, la cultura y la filosofía de la organización. En cuanto al segundo son los equipos, programas, bases de datos, todo lo que queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa, igualmente incluye el capital clientela.

Los Elementos intangibles que componen el Capital Intelectual de una organización son: el saber-hacer tecnológico, la fidelidad de los clientes, los procesos operacionales, las mejores practicas y la memoria organizacional.

Hubert St-Onge propone entonces una grande humanización de las organizaciones, basada en la apertura, el trabajo en equipo, el aprendizaje, la formación, la innovación y la comunicación, hay que desarrollar la aptitud de los miembros de la organización a crear más valor de la organización

Las tareas fundamentales para la humanización de la organización según Daveport y Prusak son:

v La creación de una cultura del conocimiento que valora y refuerza las acciones y tareas de creación, estructuración y el compartir los conocimientos. La base de la nueva cultura es la confianza

v El desarrollo de una infraestructura ajustada al trabajo del conocimiento. Estructura tecnológica que facilita la innovación, la comunicación, la creación de comunidades de prácticas internas y externas

v El desarrollo de los mercados de conocimientos contribuyente a la empresa y a su valoración, con medidas cuantitativas y cualitativas.

Los diferentes aspectos del Capital Intelectual son:

v El aspecto organizacional (trabajo en equipo, cultura de confianza y de compartir conocimientos

v El aspecto tecnológico (computer – assisted Knowledge work)

v El aspecto humano (funcionamiento cognitivo y desarrollo de las inteligencias múltiples de las personas)

Capital Intelectual en Skandia

Leif Edvinsson es Director Corporativo de Capital Intelectual en la Organización sueca SKANDIA y co-autores del libro de Capital Intelectual, es considerado uno de los principales expertos mundiales de Capital Intelectual, ya que en su obra menciona como identificar y calcular el valor inexplorado de los recursos intangibles de las organizaciones; ya que aunque en los últimos años varios estudiosos de diversos países han acometido el problema de medir este C.I aunque ninguna ha avanzado tanto en la materia como la compañía SKANDIA, la cual en 1995 publico el primer informe de Capital Intelectual de que se tenga noticia y fue dirigida por uno de los co-autores del libro

Herramientas tecnológicas que apoyan la Gerencia del Conocimiento

Con el gran auge que ha tenido la tecnología y los sistemas de información a nivel global su desarrollo se ha convertido en el aliado perfecto para el impulso y propagación de la gerencia del conocimiento. De esta manera se han desarrollado y se siguen desarrollando herramientas, software, suites y aplicaciones que tienen como finalidad capturar, clasificar, distribuir y optimizar los procesos relacionados con el conocimiento de las organizaciones.

Es así como la tecnología y sus herramientas se han convertido en el gran habilitador de la gerencia del conocimiento.

Para asegurar que las soluciones desarrolladas se orienten a resultados y se satisfagan las necesidades estratégicas iniciales, la planificación y ejecución de estas soluciones debe enfocarse en tres áreas neurales:

v Proceso: Asegurar que la Gerencia del conocimiento esté alineada con los procesos específicos del negocio.

v Dinámica organizacional: Superación de las barreras para compartir el conocimiento y como incentivo para la innovación.

v Tecnología: Permitir que la gente se involucre en actividades que impliquen el compartir conocimientos.

La tecnología y más específicamente "las tecnologías de la información" habilitan la Gerencia del Conocimiento: ofreciendo herramientas para aumentar el control y el entendimiento del nuevo entorno. Está en manos de cada organización la escogencia y selección de las herramientas adecuadas.

Las tecnologías de la información ofrecen un conjunto extenso de herramientas que apoyan la Gerencia del Conocimiento, una visión estructurada de este conjunto puede partir del modelo establecido por Don Tapscott, quien afirma que los recientes desarrollos tecnológicos que caracterizan la nueva economía hacen posibles nuevas formas de organización de negocios, los cuales representan una especie de senda evolutiva que las empresas deben seguir si desean maximizar los beneficios producto del uso de dichas tecnologías, e incluso si desean sobrevivir.

Tapscott divide su modelo en las siguientes partes o estratos:

v Individuo efectivo

v Equipo potenciado

v Empresa integrada

v Empresa extendida

v Infraestructura tecnológica corporativa

Existe una gran profusión de herramientas o aplicaciones tecnológicas que apoyan a la Gerencia del conocimiento. Todas estas herramientas tienen como finalidad el que la organización comparta todos los conocimientos que posee, para así agregar mayor valor a las gestiones que realiza. Entre las herramientas más conocidas encontramos:

v Foros virtuales Portales

v Repositorios de conocimiento

v Video conferencias

v Equipos virtuales

v Comunidades de conocimiento

v Internet

v Intranet

v Extranet

v Bibliotecas electrónicas

v Páginas blancas

v Páginas amarillas

v Multimedios

Ultimamente se han desarrollado nuevas y novedosas aplicaciones. Existen tres de ellas que merecen una mención especial. Ellas son

v Business Intelligence:

Al hablar Business Intelligence vienen a la mente conceptos como Data Warehouse, OLAP, Customer Relationship Management (CRM) y Data Mining. Todos ellos son buenos ejemplos de herramientas que pueden mejorar significativamente la capacidad de una organización a la hora de tomar decisiones de negocio.

Estos conceptos se aglutinan bajo el paraguas del denominado “Collaborative Business Intelligence”, que nos permite gestionar conocimiento, y no únicamente información.

Una solución Business Intelligence debe integrar información estructurada y cuantitativa (números) con información no estructurada (texto), permitiendo a los usuarios compartir, redefinir y reutilizar de forma sencilla ese conocimiento que antes era tan difícil de localizar. Un proyecto de Business Intelligence se puede descomponer en dos fases: una de desarrollo, y otra de implantación y uso. En esta última fase los empleados aprenderán a compartir información tradicional y a darle un valor añadido y un contexto que la convertirá en conocimiento. El objetivo de un proyecto de Business Intelligence es gestionar el conocimiento para la acción, es decir, para la toma de decisiones.

v Portales de Empresa:

Un portal se puede definir como la evolución del concepto de “Web Site”, en donde el Web se ha convertido en el punto de entrada a un conjunto de servicios e información, a los que se accede de forma sencilla, unificada y segura. Parece claro que el concepto de Intranet es el precursor del Portal Corporativo, y el hecho es que la mayoría de las empresas están buscando ayuda para poner orden en la gran maraña de información que suponen los Web Sites repartidos a lo largo de toda la organización.

Una de los aspectos más importantes sobre los Portales de Empresa es que son verdaderamente redes de redes. Los Portales serán la forma de que los usuarios accedan a una serie de aplicaciones distribuidas que automáticamente bajarán a su ordenador. El resultado será: fácil acceso, bajos costos de administración, capacidad de moverse a la velocidad de la Web, cambio de las viejas aplicaciones por las nuevas mucho más rápido que antes.

Una de las funciones más importantes de las Intranets Corporativas es ayudar a los usuarios a encontrar las herramientas y los datos para hacer su trabajo de forma eficiente. Esto ya no es suficiente. El sistema tiene que proveer una infraestructura de información y una interface que convierta al usuario más inexperto en el más avanzado, los Portales de Empresa pueden hacer esto realidad.

v Aplicación Raven:

Actualmente las empresas dedicadas a desarrollar software están avocadas a ofrecer a las organizaciones nuevas herramientas y sistemas relacionados con Gerencia del conocimiento. Es así como se presentan algunas innovaciones, por ejemplo LOTUS tiene un portal de información denominado RAVEN que integra las actuales tecnologías de Administración de Documentos, Aplicaciones de Comunidad y Búsqueda Extendida, como nuevas tecnologías, tales como el Localizador de Experticia y los nuevos servicios de construcción de portales personalizados. RAVEN ofrecerá el primer Suite de Gestión del Conocimiento.

Raven cubre tres áreas principales que son claves en toda práctica de Gerencia del conocimiento: Gente, Lugares y Cosas. En el área de gente, existe una interacción donde se establecen conversaciones como medio de comunicación. Aquí entran las aplicaciones de Sametime y Expert Network de Lotus. La primera maneja el área de los chats, y la segunda mantiene un perfil actualizado de las personas.

En el área de lugares se agrupan los sitios de reunión donde ocurre el intercambio de ideas. Aquí entran las aplicaciones de Notes, Domino, Team Room para el trabajo en grupo en línea, Quick Place y Learning Space para compartir el conocimiento en línea. Finalmente, el área de cosas donde se agrupa el contenido estructurado y no estructurado: lo que se comparte, las clasificaciones y las búsquedas. Los titulares de Notes, Extended Search para realizar búsquedas en la Web, en otros archivos y bases de datos, Domino.Doc y Domino Word Pro, participan en esta área.

Comunidades de Conocimiento:

Las comunidades de conocimiento las entendemos como: grupos de individuos con competencias afines, quienes comparten interés en determinados aspectos de la organización, puede incluir individuos externos a la Corporación

Las comunidades del conocimiento constituyen un elemento esencial de la Gerencia del Conocimiento, hay unos elementos claves (McDermott, 1999), de tipo genérico, que deben ser considerados, a saber: el tipo de conocimiento que la comunidad ha de compartir; el grado de conexión e interconexión de los miembros y la integración del conocimiento compartido con el trabajo cotidiano de los trabajadores.

Comunidades/Espacios Virtuales:

En primer lugar hay que decir que los espacios virtuales no deben entenderse como las propias tecnologías sobre las que se sustentan, sino algo mucho más importante como son los vínculos de afinidad, relación e interacción entre personas que comparten un interés común por motivos profesionales, empresariales, lúdicos, culturales, etc. Los espacios virtuales son áreas de comunicación sin una presencia física permanente, aunque pueden disponer ocasionalmente de dichos espacios, pero éstos no son nunca la característica que define la existencia o valor del espacio virtual. El espacio virtual se define por la afinidad entre sus miembros y la posibilidad real de compartir sin competir, dentro de un colectivo extenso y geográficamente disperso de cara a los objetivos comunes. El interés común y las áreas de comunicación lo pueden ser de intercambio de información temática, de una posible cooperación ante la existencia de intereses comunes, y de la acción conjunta frente a problemas u objetivos compartidos. En los espacios y comunidades virtuales el modelo jerárquico de la organización presencial tiende a diluirse en un marco extenso de relación de muchos con muchos, de dinámicas de aportaciones temporales, de liderazgo compartido y donde es más importante la afiliación al grupo por el valor y efecto de lo que cada uno aporta y extrae, que la existencia de unas reglas deterministas del comportamiento sobre unos roles prefabricados con anterioridad. El espacio virtual nunca existe mas allá de los usos compartidos y de los miembros que los mantienen, y por su naturaleza inmaterial es construido y destruido con enorme facilidad.

Los espacios virtuales pueden construirse sobre grupos formalmente establecidos como comunidades de trabajadores dentro de una unidad organizativa de una empresa, o dentro de colectivos pertenecientes a una comunidad social.

Una comunidad o espacio virtual destaca a los miembros que se consideran como líderes de opinión, en tanto que aportan al colectivo nuevos elementos de reflexión y que permiten la adhesión voluntaria de las personas a través de la evaluación y valoración subjetiva de las aportaciones que los líderes proporcionan a la comunidad de conocimiento. Esta situación de aportación y reconocimiento personal hace que las reglas del liderazgo puedan estar basadas más en el aporte de valor al colectivo, que en la autoridad de una jerarquía impuesta desde el principio, como suele ser mas frecuente en los modelos previamente estructurados.

Estos espacios virtuales incorporan una serie de atributos que permiten que entre sus miembros se desarrollen casi siempre y a veces de forma no explícita, actividades muy relacionadas con la captura, selección y construcción del conocimiento de sus miembros, sobre el área temática específica de la comunidad.

Razones para compartir el conocimiento

v Compartimos por el constante deseo de aprender nuevas cosas.

v Compartimos por el deseo de ayudarnos mutuamente.

v Compartimos por la existencia de algo que podemos aprovechar.

v Compartimos por la necesidad de encontrar nuevos conocimientos para dar respuestas a problemas existentes y situaciones no comunes.

Diferencias entre equipos y comunidades

Es importante, también distinguir las diferencias entre las comunidades de conocimiento y los equipos de trabajo. Las comunidades se enfocan en contribuciones aportadas por sus miembros mientras que los equipos de trabajo se enfocan en resultados. En el caso de las comunidades tenemos intereses, son continuas, en el otro tenemos objetivos y es una actividad finita. Tenemos también las comunidades definidas alrededor de temas, sus fronteras son permeables, la contribución es variable, su desarrollo es orgánico, tienen un ritmo propio y hay una contribución recíproca. Tenemos la unidad por identidad, se sustentan en la confianza mutua y son guiadas por un facilitador ó un líder natural. Por su parte, en los equipos de trabajo hay una contribución que es obligatoria, el desarrollo depende de objetivos claramente definidos, se sustentan en un plan de trabajo, sus integrantes son interdependientes, se basan en la responsabilidad y son guiadas por un gerente ó un líder designado.

Etapas para el desarrollo de las Comunidades Virtuales

Redes Virtuales Corporativas: ayudan la comunicación en la empresa de una forma considerable, y permiten compartir conocimientos entre las diferentes unidades estructurales de la organización.

Extranet´s corporativas: representan un sistema centralizado de gestión dentro de la organización pero ya abierto a ciertos grupos de personas u organizaciones que pueden ayudar a la empresa en los procesos de diseño, producción y mejora suministrando ideas útiles.

Comunidades virtuales con una gestión autónoma: una nueva forma de entender lo que significa compartir y una nueva cultura empresarial de puertas abiertas hacia el aprendizaje organizativo, la gestión en este tipo de organizaciones es totalmente autónoma, la gestión autónoma significa que cada uno de los miembros de la comunidad es libre de aportar ideas y de extraer información, datos o conocimientos ya almacenados por otros colaboradores.

Siguiendo la idea de Nonaka (1995) que los conocimientos están en las personas y no en los ordenadores la única forma de lograr un incremento del conocimiento organizativo es lograr que los integrantes compartan los conocimientos individuales y logren acercar sus modelos mentales personales.

Tipos de Comunidades Virtuales

Por Tamaño

v Grandes comunidades: mas de 5000 miembros - 33%

v Medianas comunidades: entre 200 y 5000 miembros – 47%

v Pequeñas comunidades: menos de 200 miembros – 20%

Por tiempo de vida

v Con vida menor a 1año: 27%

v Con vida entre 1-2- años: 20%

v Con vida entre3-5 años: 46%

v Con vida mayor a 5 años: 7%

Características de las Comunidades Virtuales

v Las comunidades virtuales existen con el propósito de desarrollar nuevos conocimientos y facilitar la salida de nuevos conocimientos al espacio público y no solamente para crear acceso a conocimiento que ya existe en la organización.

v Las comunidades virtuales están estructuradas y operan con el propósito de maximizar el índice de rapidez de creación de nuevos conocimientos.

v Las comunidades virtuales crean un acceso rápido y generan claras ventajas para todos los participantes en la red.

v La comunidad está formalmente estructurada como modelo de gestión operativa.

v La participación en las comunidades es voluntaria o basada en criterios de selección por méritos.

v La comunidad virtual rompe las barreras entre departamentos, oficinas, diferentes empresas e incluso sectores industriales o de servicios.

Requisitos que se deben cumplir para tener un espacio virtual que influya en el desarrollo del conocimiento

Los espacios virtuales y para que así se llamen o tengan su capacidad de influir en el desarrollo del conocimiento en los individuos tanto dentro de las empresas como en otros tipos de comunidades de interés, deben reunir una serie de requisitos tales como:

v Socialización. Un espacio virtual no es un punto electrónico de intercambio de información, sino un espacio de pertenencia de sus miembros unidos por una posición común frente a un problema, un objetivo o un área de interés que adopta diferentes facetas para sus miembros. La socialización que se logra mediante los mecanismos de pertenencia tales como la comunicación horizontal, el registro, los símbolos compartidos, la posibilidad de aportar valores al conjunto, y a través de ciertos mecanismos de reconocimiento de las aportaciones de las personas participantes para construir el conocimiento de sus miembros. Estos espacios en tanto que estando centrados en un tema especifico y reconocido por todos, pueden reunir fuentes de información que aportan los distintos miembros haciendo del enfoque pluridisciplinario y en cierta medida universalista un buen cauce para la formación en los distintos conceptos y formulaciones de la materia.

v Coordinación, dirección y animación. Un espacio virtual requiere de una acción continua de dinamización de lo que allí ocurre y de una potenciación de las iniciativas individuales provenientes de la propia creatividad de sus miembros. Un espacio virtual es dinámico o se extingue. Es este dinamismo el que genera la adicción al espacio en tanto la participación continua y de mayor nivel de implicación supone una mayor cuota de gratificación, de estar al día y por tanto participar, por el desarrollo del propio conocimiento del individuo y por su valor relativo y reconocimiento de los demás de la comunidad.

v Un contenido propio, de valor y con atractivo para la comunidad de usuarios. Un espacio virtual no es un cajón vacío que se llena con cualquier cosa. De aquí se deduce que el conocimiento de los intereses de los miembros de la comunidad en relación con el tema en cuestión es fundamental para saber acertar en los contenidos de valor para sus miembros, y en las actividades que van a permitir incentivar y coordinar el desarrollo de la vinculación mutua de los miembros de la comunidad virtual.

v Unas actitudes y habilidades de comunicación abiertas. El conjunto de miembros de la comunidad no debe encontrar obstáculos insalvables en el uso de los medios tecnológicos con los que se participa, y por su propia experiencia anterior debe disponer de ciertos hábitos desarrollados para la comunicación abierta. Aún cuando estos hábitos se desarrollan progresivamente en la propia comunidad virtual, una posición de origen muy contraria a los mismos puede limitar la capacidad real de participación y con ello provocar el abandono definitivo de la misma.

Factores claves para el éxito

v El secreto del éxito como en muchas labores de gestión es cumplir con los objetivos que se plantean en el momento de formación y estructuración de esta iniciativa.

v El factor que juega un papel fundamental es que la Comunidad virtual esté enfocada en las necesidades de sus miembros. En la comunidad virtual, por definición, existen dos grandes grupos de miembros: los activos y los pasivos. Lo que no significa que el segundo grupo no aporta nada de conocimientos, porque este segundo grupo pasivo se dedica a evaluar el conocimiento aportado por los demás y modificarlo hasta un nivel de entendimiento apropiado para todos los integrantes de la organización. En el mismo tiempo los grupos activos introducen nuevas ideas o soluciones a problemas existentes pero no realizan el posterior trabajo de adecuar estas propuestas al modelo mental común.

v Otro factor clave es la necesidad de que ningún miembro de la organización tenga la intención de controlar la comunidad.

v Para que la comunidad virtual tenga un éxito considerable lo importante es invertir en los contenidos y no tanto en el soporte y la tecnología que une las personas. Hay que dedicar gran parte del tiempo en la generación de nuevos contenidos y aportaciones por parte los miembros ya que sólo de esta forma será posible incrementar el conocimiento de la organización.

v El siguiente factor clave es la convicción de que la comunidad no puede desarrollar su labor por si sola. En esta dirección es fundamental identificar miembros que pueden ser líderes informales y que lleven a los demás integrantes del grupo hacia los problemas a los que hay que buscar soluciones, que faciliten metodología básica de trabajo etc.

Preguntas claves para la implantación de una Comunidad Virtual

Antes de implantar un programa de creación y desarrollo de una Comunidad Virtual se debe responder a varias preguntas simples que ayudarán a ahorrar recursos y tiempo si las respuestas de dichas preguntas son evaluadas correctamente. Estas preguntas son:

v ¿Están realmente comunicados los miembros de la organización?

Si la respuesta es Sí significaría que en la situación actual existe algún tipo de comunicación interna y si consideramos que funciona bien no es necesario introducir la Comunidad como medio de captación y creación de conocimientos. Si la respuesta es No entonces se podría diseñar una Comunidad virtual con el fin de integrar los diferentes colaboradores en la organización para poder acelerar la creación de conocimiento organizacional.

v ¿Están en este momento los miembros de la organización compartiendo conocimientos?

Si la respuesta es Sí esto significa que ya existen creadas algunas formas de compartir que no necesariamente son las Comunidades virtuales y lo ideal sería dejar que los procesos sigan su ritmo ya establecido. Si la respuesta es No esto significa que se debería iniciar el programa de Comunidad virtual dentro del Programa Integral de Gestión del Conocimiento en la Empresa.

v ¿Tienen suficiente información los trabajadores para realizar su trabajo con calidad?

Si la respuesta es Sí deberíamos dedicar los esfuerzos en fomentar la actividad de información existente ya que la Comunidad virtual no aportará mucho a los individuos. Si la respuesta es No entonces la Comunidad virtual y sobre todo la primera fase de agrupar información sobre diversos temas dará un aumento significativo al conocimiento explícito que circulará en la organización.

En conclusión: Todo proceso de Gerencia del Conocimiento, debe pasar en la mayoría de los casos por una serie de fases en cada una de las cuales el objeto a gestionar es el conocimiento que posee cada individuo o grupo en particular. Una primera etapa de detección identifica, por medio de modelos basados en los miembros de la organización, los diferentes activos de conocimiento existentes y requeridos para el negocio. Posteriormente se selecciona el modelo a aplicar basado en las acciones, intereses y prácticas de cada individuo o grupo. Una vez establecido el modelo a usar, se procede a organizar la información de tal modo que sea posible generar, codificar y transferir el conocimiento. En este punto, se somete el modelo creado a una etapa de depuración o filtrado, para finalmente presentar los resultados obtenidos y aplicar los mismos en la resolución de problemas inherentes a los procesos.

Quizás el aspecto más importante en la aplicación de acciones encaminadas a la gestión de los activos de conocimiento es la armonía de tales medidas gerenciales con los diferentes elementos que componen el proceso. En lo que respecta a la estructura y cultura organizacional deberán promoverse mecanismos que tiendan a agrupar a aquellos individuos con necesidades comunes de conocimiento. Asimismo deberán crearse planes de administración de personal que contribuyan a captar, cultivar y desarrollar aquellos activos de conocimiento requeridos para la generación de proyectos de innovación y mejora de procesos. Todo esto deberá incluirse en un marco que incluya una serie de herramientas tecnológicas que sirvan de apoyo en la realización de modelos que permitan gestionar efectivamente el conocimiento.

La Gerencia del Conocimiento ha llegado a ser quizás uno de los enfoques que en mayor medida han buscado integrar diversas áreas interdependientes de la organización. Puede decirse que este modelo es una mezcla de factores de tipo cultural, organizacional, administrativo y tecnológico, cuya meta primordial es la aplicación de métodos con los cuales puedan gestionarse las necesidades de conocimiento para así lograr ventajas competitivas sostenibles en la organización.

“INFOGRAFIA”

1.- http://www.3-cities.com/~bonewman/Knowledge%20Management%20Models.pdf

Articulo de Brian Newman (Director Ejecutivo del Knowledge Management Forum) en el que describe los requerimientos que cualquier modelo de Gerencia del Conocimiento debe cumplir en lo que respecta a multifuncionalidad y variedad de contextos

2.- http://biblio.ivic.ve/simposios/informacion/papers/html/paper08.htm

Contiene información referente al concepto, objetivos, fases de ejecución, y principios de la Gerencia del Conocimiento así como su aplicación en las pequeñas y medianas empresas.

3.- http://www.kmnetwork.com/KnowledgeManagementRealTimeEnterpriseBusinessModels.html

En este artículo se explican los factores que inciden en el éxito o fracaso de una estrategia de implementación del concepto de Gerencia de Mantenimiento en relación con los recursos tecnológicos, el conocimiento del proceso y los resultados del negocio.

4.- http://www.degerencia.com/articulo.php?id=223

Artículo publicado en el portal www.degerencia.com, En el mismo se realiza un análisis acerca de la Gerencia del Conocimiento en relación al desarrollo actual de recursos tecnológicos de manejo de información

5.- http://www.aiai.ed.ac.uk/~alm/kamlnks.html

Página que contiene aspectos relacionados con la Gerencia del Conocimiento, tales como técnicas, marcos y mapas de gerencia recomendados así como las dificultades inherentes a la aplicación de este enfoque.

6.- http://www.destinationkm.com/articles/default.asp?ArticleID=949

En este artículo, publicado en un portal destinado a la Gerencia del Conocimiento, el autor realiza una definición de este modelo, que toma en consideración las estructuras y estrategias para maximizar el retorno de los recursos intelectuales y de información.

7.- http://www.cio.com/research/knowledge/edit/kmabcs.html

Artículo extraído de una revista virtual dedicada a temas de interés en el ámbito gerencial. Expone la definición, alcances, expectativas y los retos implícitos de la Gerencia del Conocimiento

8.- http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/La_gerencia_del_Conocimiento/default.htm

Esta página contiene el trabajo realizado por Hernando Zorrilla de la empresa ECOPETROL (Colombia) en la Universidad de los Andes-Colombia. Contiene los conceptos básicos de Gerencia del Conocimiento y gestión tecnológica. Incluye definiciones, principios y objetivos de este modelo gerencial

9.- www.alromer.bravepages.com/seminario/conocimiento2.htm

La Gerencia del Conocimiento y la Gestión Tecnológica

Universidad de los Andes. Programa de Gestión Tecnológica. Trabajo Final por: Hernando Zorrilla, ECOPETROL Colombia. Diciembre, 1997

10.- http://www.kmbook.com

"... el primer libro en organizaciones conocimiento-conducidas y los trabajadores de conocimiento que pueden sobrevivir y prosperar en el mundo nuevo de la incertidumbre y arriesgar...."

11.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/60104335A13C0E3B802567C7006CEFFA/

Gerencia Del Conocimiento De Evangelising.

12.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/FB5547D148B0206E80256BD2003166C5/

Gerencia del conocimiento y conversación verdadera

13.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/8A9D48887C22104280256BD2002F66DF/

Conocimiento, conocimiento y el entender

14.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/8CEF162A90BF7EC0802567C7006AE8A9/

Gerencia y Creatividad del Conocimiento

15.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/1145E4728206B21D802569330070ABAA/

Realización de Objetivos de Negocio…“Debemos hablar de la gerencia del logro - no gerencia del conocimiento”

16.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/032C784F1CCB5B7780256BC8002D2416/

Cambie…Trabajo en Marcha

17.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/17E8EBA1A1A09085802569CF0050689A/

Conectar la Nueva Organización

18.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/CB4313CB2D4C94B880256A3D004163B7/

Cuando las cosas salen mal…Surgen las buenas ideas

19.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/5145F38D23310CDF80256B82006F97F7/

¿Cuál es su estrategia para el manejo del Conocimiento?

20.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/853EA234208C8BB380256A40003EEC86/

La segunda Generación del KM

21.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/55D5402DF8510EFD80256B860054C348/

El caso en contra de la Gerencia del Conocimiento

22.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/689C77124CF732D380256BC8006C87CB/

Conocimiento que negocia…Trabajo en marcha

23.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/49B2572429299FFC8025697A003D16C7/

Conocimiento que comparte dentro de las firmas el Consultor de Gerencia

24.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/0D144BF45D23513A80256BE60027E6F0/

Conseguir valor de negocios de Estrategias del KM

25.- http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/17E8EBA1A1A09085802569CF0050689A/

Conectar la nueva organización

26.- http://joseochoa.com/w2/index.php?option=content&task=view&id=73&Itemid=35

12 supuestos erróneos sobre Gestión del Conocimiento KM

27.- http://joseochoa.com/w2/index.php?option=content&task=view&id=74&Itemid=35

6 peticiones antinaturales a los trabajadores del Conocimiento

28.- http://www.sedic.es/emoreno.pdf

Gestión del Conocimiento .Concepto, contexto y aplicaciones

“PREGUNTAS Y RESPUESTAS”

1.-¿Qué es la Gerencia del Conocimiento?

Proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades a las organizaciones

2.-¿Cuáles son los Objetivos de la Gerencia del Conocimiento?

v Desarrollar estrategias a nivel organizacional para crear, adquirir y aplicar el conocimiento.

v Promover mejoras en los procesos basados en la generación y uso del conocimiento.

v Realizar una evaluación de la eficacia de la aplicación del conocimiento como factor incidente en el mejoramiento de los procesos del negocio.

v Reducir el tiempo necesario para la realización de los procesos.

v Reducir costos originados por la repetición de errores durante el proceso.

3.-¿En que acciones se basa la Gerencia del Conocimiento para el logro de sus objetivos?

v Divulgar el conocimiento y realizar actividades para asegurar que el mismo este disponible para la toma de decisiones.

v Facilitar la generación y adquisición de conocimiento bien sea a partir de fuentes externos o mediante actividades de investigación y desarrollo.

v Desarrollar la capacidad de los integrantes de la organización para asimilar y utilizar el conocimiento en los diferentes procesos del negocio.

4.-¿Enumere los Principios de la Gerencia del Conocimiento?

Según Thomas H. Davenport son:

a.- Gerenciar el conocimiento es costoso:

El Conocimiento es un activo y algunas de las actividades que requieren inversión son:

v Captura del conocimiento

v Adicionar Valor al conocimiento

v Desarrollar formas de categorización del conocimiento

v Desarrollar infraestructura y tecnología

v Educar a los empleados en la creación, uso y formas del conocimiento

b.- La Gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología”

c.- La Gerencia del conocimiento es altamente política:

El conocimiento es poder y por tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento
Tenga un trasfondo político.

d.- La Gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento

El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa
Tenga la clara responsabilidad de hacer este trabajo . Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo esta el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.

e.- La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de mapas que partir de modelos, mas a partir de mercados que ha partir de jerarquías

f.- Compartir y utilizar conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales

Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo

g.- La Gerencia del Conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento

h.- El acceso al conocimiento es solo el principio

El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información.

i.- La gerencia del conocimiento nunca termina

j.- La Gerencia del conocimiento requiere de un contrato del conocimiento

Si el conocimiento esta llegando a ser recurso mas valorado en las organizaciones, debemos prestar mas atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento.

5.-¿Qué necesitan las organizaciones para tener una gerencia efectiva del conocimiento?

La Gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología… Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano.

6.-¿Cuáles son las tareas que deben realizar los Gerentes del Conocimiento?

Recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.

7.-¿Cómo podría definirse el Capital Intelectual?

8.-¿Cuales son las 3 tareas fundamentales para la humanización de las organizaciones según Daveport y Prusak

v La creación de una cultura del conocimiento que valora y refuerza las acciones y tareas de creación, estructuración y el compartir los conocimientos. La base de la nueva cultura es la confianza

v El desarrollo de los mercados de conocimientos contribuyente a la empresa y a su valoración, con medidas cuantitativas y cualitativas.

9.-¿Cuál es el objetivo de un proyecto de Business Intelligence?

Gestionar el conocimiento para la acción, es decir, para la toma de decisiones.

10.-¿Cuáles son las tres áreas principales que cubre la aplicación Raven?

Área de gente; en ella existe una interacción donde se establecen conversaciones como medio de comunicación..

Área de lugares; en ella se agrupan los sitios de reunión donde ocurre el intercambio de ideas. Área de cosas; donde se agrupa el contenido estructurado y no estructurado (lo que se comparte, las clasificaciones y las búsquedas).

11.-¿Qué son las Comunidades de Conocimiento?

Grupos de individuos con competencias afines, quienes comparten interés en determinados aspectos de la organización, puede incluir individuos externos a la Corporación

12.-Diga las razones para compartir el conocimiento

v Compartimos por el constante deseo de aprender nuevas cosas.

v Compartimos por el deseo de ayudarnos mutuamente.

v Compartimos por la existencia de algo que podemos aprovechar.

v Compartimos por la necesidad de encontrar nuevos conocimientos para dar respuestas a problemas existentes y situaciones no comunes.