ASIGNATURA: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
BALANCE SCORECARD:  Actividad Nro. 03. Trabajo Nro. 04
Autor: Isnerlis Martínez Magdaleno

 

Contenido:

     Enmarcado en  la conceptualización de "Socialización",  como una reunión ante todo el personal de carácter motivador, donde se presentan los resultados y se busca el compromiso de todos los integrantes para el cumplimiento, seguimiento y ajuste del plan de acción, tomando en consideración que  en cualquier organización todos sus objetivos e indicadores de su Cuadro de Mando Integral, financieros y no financieros, deben derivarse de su  visión y estrategia, ya que la función primordial del Balance Scorecard, es la de gestionar dicha estrategia para hacer frente al porcentaje de fracasos en comparación a su entorno.

     Mi objetivo en esta fase, al aplicarse en el Fondo Regional de Guayana, como Unidad dependiente de la Corporación Venezolana de Guayana,  es alinearla a la organización para crear sinergias como una Unidad de Negocio.

    En tal sentido, la Socialización, se desarrollará de la siguiente manera:

a) Una Reunión Intergerencial,  en donde se explique el objetivo primordial de contar con un cuadro de mando integral, sus beneficios y funcionabilidad, a objeto de concientizar la herramienta como una cultura gerencial estratégica, y de esta manera transmitir la información a los integrantes de cada gerencia.

b) Cronograma de Reuniones intergerenciales, en donde se informa primordialmente el resultado de la elaboración del Cuadro de Mando Integral, para posteriormente establecerse controles en el desenvolvimiento de las actividades estipuladas en el plan de acción, en función al mapa estratégico, con la finalidad de visualizar su rumbo y ver la posibilidad de ajustarlo en caso de ameritarlo.   Se valida la asignación presupuestaria y la ejecución del mismo.  Se verifica los ingresos estimados.   Todo esto direccionado hacia la Visión y Misión de la Unidad.     De igual modo, estas reuniones, servirán como base para mantener informado a la Dirección General de la Corporación de los resultados alcanzado en el desarrollo de la nueva herramienta de control de gestión estratégica. Dos veces al mes.

c) Cronograma de Reuniones Gerenciales, en donde la gerencia supervisa el desarrollo del plan de acción, con cada responsable de la actividad asignada, la cual se debe realizar el último día de la semana, es decir, serían cuatro reuniones al mes.  De igual forma, servirá de mantener al personal informado sobre las decisiones tomada en las reuniones intergerenciales relacionadas con su Cuadro de Mando Integral y otros aspectos generales de la Unidad.    Forma parte del feedback de los responsables con sus procesos de aprendizajes de cada actividad asignada, la cual tiene como objetivo fortalecer el cumplimiento de los objetivos estratégicos pautados, validando los procesos de las cuatros perspectivas utilizadas para la constitución del Balance, o en caso tal, realizar cualquier ajuste que sea necesario.  En estas reuniones se exponen políticas motivacionales fundamentados en resultados alcanzados y los adiestramientos necesarios para fortalecer los conocimientos y técnicas aplicadas en función de la actividad asignada.

d) Talleres Motivacionales, en donde se adiestre al personal hacia el nuevo cambio de gestión estratégica, considerando sus valores y la cultura organizacional, con el objeto de inculcar la efectividad y eficiencia en los resultados que se espera alcanzar.  De igual manera, estos talleres tienen la finalidad de escuchar las nuevas necesidades e inquietudes de los empleados a nivel general, los cuales siempre se ven afectado primordialmente por el factor motivación remunerados y no remunerados.

e) Publicación de resultados, actualmente la Corporación Venezolana de Guayana, cuenta con una Intranet, la cual servirá de puente para publicar los resultados alcanzados de mayor importancia y que están en función a la Visión y Misión de la Corporación.  Esto servirá de apoyo para reflejar el auge de la gestión desarrollada.

    Es importante destacar, que para el buen desarrollo del Balance Scorecard, es prudente que cada gerencia cuente con uno propio, a objeto de visualizar con mayor exactitud la aplicación y desarrollo del mismo.