Analizar de la problemática Industrial en el Municipio Caroni del Estado Bolívar y su incidencia en los aspectos socioeconómicos durante los años 2002 -2004.
Alumna: Isnerlis Martínez
CAPITULO I
a) El Título:
Análisis de la problemática Industrial en el Municipio Caroni del Estado Bolívar
y su incidencia en los aspectos socioeconómicos durante los años 2002 -2004
b) Planteamiento del Problema:
En Ciudad Guayana, Municipio Caroni,
conformada por Puerto Ordaz y San Félix en el Estado Bolívar, se caracteriza por
ser una zona industrial de gran importancia en el país, por encontrarse allí la
Corporación Venezolana de Guayana CVG y sus empresas tuteladas, siendo ésta la
segunda alternativa no petrolera de la Nación. En esta zona se extraer y se
transforma el mineral del hierro, el aluminio, la bauxita, el acero y el carbón.
Estas empresas, a través de sus
informes de gestión presentados a la CVG al cierre de cada ejercicio fiscal, en
este caso los correspondientes a los períodos 2.002 - 2.004, se observó a nivel
general que presentaban resultados que reflejan un estancamiento en los
volúmenes de su producción, al momento de ser comparados con la gestión del año
anterior. Esto fue consecuencia, de una inadecuada gestión operativa y
financiera llevada a cabo por las administraciones pasadas, lo cual ha
ocasionado el continuo arrastre de estas debilidades a lo largo de los años, a
pesar que en los dos últimos años se a reflejado una mejora en el resultado de
la gestión, pero esto realmente no significa que el problema está resuelto, por
el simple hecho de observase números positivos, ya que lo importante es, cuanto
altamente positivo pudieran ser dichos resultados.
Por otro lado, otro factor que
influyó en estos resultados, son los altos niveles de importaciones de recursos
humanos y asistencia empresarial especializada para la subsistencia de éste
sector, no siendo éstas solapadas por la cartera de exportaciones, es decir, la
importaciones deben ser menores que las exportaciones. Igualmente sucedió con la
debilidad en la aplicación del decreto "Compre Venezolano", es decir, adquirir
"Lo Hecho en Venezuela", con lo cual se debió activar la cartera de empleos
directos e indirectos, así como, el desarrollo y mejoramiento de la calidad de
vida para la sociedad. Sin embargo, no estuvo en su auge, en virtud de no contar
con la tecnología avanzada tanto en la industria como en las pequeñas y medianas
industrias, como para evitar las importaciones y reducir el costo de producción.
De igual manera, esto no le permitió ni establecer ó fortalecer su estrategia
competitiva, tal como lo recomienda la metodología de Michael E. Porter, en
donde esboza las manera de establecer la ventaja competitiva, para ello se
necesita conocer las etapas de desarrollo competitivo a través de las cuales las
economías nacionales pueden mejorar y también declinar. Por consiguiente, la
metodología de Porter, permitirá la creación de un modelo para las discusiones
posteriores sobre la competencia global y las fuentes de nuevas riquezas y
bienestar para la organización.
Adicionalmente, el aspecto de
descentralización de la empresa, la cual anteriormente se denominaba CAVSA,
conformada por el sector de mayor importancia industrial en la zona: Carbonorca,
Alcasa, Venalum y Bauxilum, efectuado desde los años 2000 hasta el 2002, la cual
se realizó con la finalidad de obtener mayor producción a nivel individual,
logrando su independencia y crecimiento en las negociaciones a nivel nacional
como internacional, en aras de ir hacia la globalización y de manera que cada
una absolviera sus propios costos, donde se viera en la necesidad de aplicar
estrategias para mejorar su gestión. Sin embargo, ésto no fue altamente rentable
para Alcasa y Bauxilum, en virtud de no haberce observado la aplicación del
motivo por el cual se descentralizaron. Por otro lado, presentaron problemas en
el cumplimiento de sus contrataciones colectivas, como en su estructuración
organizacional, considerando que en sus cláusulas están contentivas de aspectos
que, por las condiciones financieras de las empresas no podían ser cumplidas, y
sin embargo incrementaron estos beneficios en las convenciones con los
directivos y sindicatos de cada una de ellas.
Adicionalmente, esta problemática en la
población laboral incidió en el aspecto socioeconómico de cada una de esas
familias, quienes no han percibido líquidamente el dinero que legalmente por
contratación le correspondían, creando un obstáculo en la satisfacción para
poder cubrir con sus necesidades básicas, y por ende, originó un impacto en el
sector comercial, ya que no se compraba lo que realmente necesitaban. De igual
modo, generó un incremento en los niveles de desmotivación en el clima
organizacional, lo cual afectó directamente la eficiencia y eficacia de la mano
de obra y profesional en dichas industrias.
Otro de los objetivos de la
descentralización fue el de actualizar su recurso humano, por lo cual se aplico
una estrategia laboral, otorgando a la población adjudicada a este proceso, una
alta cantidad de dinero, a los fines de constituir unidades de negocio, ó
pequeñas y medianas empresas, que de acuerdo a la demanda del mercado regional,
se constituyeran para fortalecer el Municipio evitando la fuga de capital,
incrementando los ingresos y satisfaciendo las necesidades de la población. Todo
ello a través de un proceso de asesoría técnica y asistencia técnica luego de
poner en marcha el proyecto. A su vez, se iba a contar con el financiamiento del
Fondo Regional de Guayana para completar el proyecto, a tasa preferenciales, lo
cual esta el momento está activo. Pero esto no fue una realidad, sino que se
creo un exceso de liquidez en la zona, dirigida hacia el despilfarro por la
satisfacción de actividades lujosas, todo ello por la falta de orientación al
cliente y la debilidad en la asesoría técnica por parte del Fondo Regional de
Guayana. Asimismo, estas pequeñas empresas que se llegarían a constituir,
ayudarían al sector industrial en el desarrollo y el mantenimiento de sus
actividades técnicas especializadas y rutinarias, evitando la contratación de
empresas foráneas y a su vez poder disminuir el desempleo en la zona, aspecto
que se mantuvo alto.
En tal sentido, y en virtud del problema anteriormente descrito, se plantean las
siguientes interrogantes:
¿ Cuales serían los problemas que
incidieron directamente al sector industrial en el Municipio Caroni, durante los
años 2.002 al 2.004, para que se observara un estancamientos en los niveles de
producción, incidiendo directamente en su desarrollo rentable y competitivo?.
¿ Cómo se puede determinar el origen
de la problemática industrial en Ciudad Guayana, conociendo el desarrollo de su
área productiva y competitiva como factor importante para dicho sector durante
los años 2.002 a 2.004?.
¿ Cuáles fueron las consecuencias de
esta problemática industrial en las áreas económicas y sociales de Ciudad
Guayana durante los años 2.002 a 2.004 ?.
c) Objetivo General:
Analizar de la problemática Industrial en el Municipio Caroni del Estado Bolívar
y su incidencia en los aspectos socioeconómicos durante los años 2002 -2004.
d) Objetivos
Específicos:
1. Determinar cuales son los problemas que afectaron al sector industrial
en Ciudad Guayana durante los años 2.002 - 2.004.
2. Evaluar el origen de la problemática industrial en el Municipio Caroni
para los años 2.002-2.004.
3. Determinar las consecuencias de la problemática industrial en los
aspectos sociales y económicos del Municipio Caroni.
e)
Justificación:
Considerando que en el Municipio Caroni, es una
zona altamente industrial, y constantemente se presentan alto nivel de
desempleos como un alto costo de vida, no se ha expuesto un análisis específico
de la problemática en el éste sector industrial y sus incidencias en los
aspectos sociales y económicos de la región. Se parte de la premisa de realizar
un planteamiento ante la identificación, evaluación y análisis de los posibles
problemas que abordan a todas a nivel general, a objeto de efectuar las
respectivas recomendaciones que se puedan tomar en cuenta para solventar estos
hechos y puedan originar una disminución en el desempleo y aumentar los ingresos
al Municipio como a la Nación, incrementando así el Producto Interno Bruto.
f) Importancia:
Realizar un enfoque objetivo de una realidad en el
Municipio Caroni, como lo es la problemática en el sector industrial, siendo
éste la fuente de mayor dependencia e importancia para el crecimiento y
subsistencia de las necesidades de la región a los efectos que se debe
desarrollar una gestión industrial competitiva a nivel del mercado mundial,
impulsando de esta manera la economía de toda la región con impacto directo a la
economía nacional.
g) Beneficios:
Presentar una perspectiva de la problemática
industrial en el sector durante el período en estudio, por la cual pueda servir
para futuras investigaciones en la Ciudad de Guayana e inclusive a nivel
nacional, y de esta manera abrir las posibilidades de la
globalización en este sector, manteniendo su estructura operativa,
administrativa, infraestructura, tecnología y el recurso humano en niveles
competitivos y productivos. Todo ello consolidado llevará al planteamiento
de trabajar bajo la filosofía de calidad del servicio, lo cual es sinónimo de
ser competitivos y productivos.
h) Alcance:
Esta investigación estará dirigida al análisis de
la problemática industrial en la Ciudad de Guayana, Municipio Caroni durante los
años 2.002 al 2.004, en función a determinar cuales fueron sus debilidades de
funcionamiento a nivel de la producción y competitividad, las cuales son la
columna vertebral de en la mayoría de las industrias del sector; evaluando su
origen e identificando las consecuencia de los mismos en el sector social y
económico de los períodos en estudio. Se enfocará en las
industrias básicas de la Corporación Venezolana de Guayana y sus empresas
filiales que extraen y explotan minerales.
CAPITULO II
Consideraciones Generales
Ciudad Guayana reúne recursos que por su variedad y cuantía se prestan idealmente para desarrollar una buena parte de las industrias que el país necesita para su cabal desarrollo. Actualmente abarca la explotación y transformación del aluminio, el acero, la bauxita y el hierro, como el aprovechamiento de sus aguas en los Ríos Caroni y Orinoco, en las plantas de generación hidroeléctricas, por lo cual esta Ciudad constituye por su variedad y potencionalidad industrial, la segunda alternativa económica en el país después del petróleo.
Considerando la importancia que presenta este sector industrial tanto en esta zona como a la nación, en la fase del desarrollo de en cada una de las gestiones por empresa industrial, se deben enfatizar los aspectos de productividad y competitividad entre los pilares fundamentales para obtener la eficacia y eficiencia en función a el plan operativo que cada una de ellas tenga estipulado a cumplir durante un período específico, tomando en cuenta, que la competitividad se permitirá alcanzar haciendo sólidas las inversiones públicas y privadas en educación, salud y seguridad social. De manera tal, que sólo asegurando la preparación física, intelectual, espiritual y moral de cada recurso humano en la organización, se logra alcanzar niveles óptimos en el clima organizacional y en consecuencia, la productividad empresarial.
Esa productividad, a su vez, tiene que cimentarse en inversiones en bienes de capital, tecnologías y salarios justos. Es la combinación de estos factores lo que nos permitirá tener empresas, organizaciones e instituciones donde prevalezca la excelencia. Es así, como se tendrá entes privados y públicos que se destaquen por la calidad en sus organizaciones, procesos y gerencia de sus recursos humanos y financieros; y es esa calidad la que permitirá producir eficientemente productos y servicios que abran las puertas de otros mercados y ayuden a enfrentar los desafíos del mundo global sin miedos ni complejos.
Es por ello, que el desarrollo o subdesarrollo de una nación se mide en gran parte por su avance industrial, el cual en nuestro país se encuentra en un proceso inicial de desarrollo, destacando a Ciudad Guayana como una zona de desarrollo industrial pesado.
Una organización competitiva diseña las estrategias que le permiten fijar el rumbo y desarrollan los procesos para manejarse efectivamente en su ámbito de acción. Ello implica definir su posición en el entorno en el cual se desenvuelven y conforman una consola que permita dominar la dimensión financiera, comercial, operativa de proyecto y organizativa.
Dichas estrategias deben estar en función al entorno, por lo cual es imprescindible identificar los principales obstáculos para poder ofrecer las posibles soluciones estratégicas de acuerdo al área en estudio, considerando los aspectos económico, culturales, comerciales, financiera e institucional.
Antecedente de la Investigación
Según Silva (1.991), en su investigación titulada Descripción, Análisis y Mejoramiento Integral de las Operaciones de Producción de la Empresa Conductores de Aluminio del Caroni CABELUM, en donde su objetivo fue evaluar la capacidad de generación de productos de esta Empresa, dedicada a la fabricación de comercialización de conductores de aluminio y alambre. Dicha evaluación se hizo a nivel global para las diferentes etapas del proceso productivo, con la finalidad de medir el grado de efectividad de la gerencia en la utilización de los recursos productivos, el cual debió estar orientado al logro del mejoramiento de la calidad, reducción de costos de producción y manejo de materiales de inventario y tiempo de espera como la ampliación de la capacidad de planta o técnica de motivación y participación como medio para lograr que la empresa sea mas competitiva y productiva.
Luego de la evaluación realizada se observó que la empresa no ha tomado en consideración ningún plan de producción como patrón de referencia para cualquier decisión sobre el control y planificación del trabajo en cada proceso, al igual, que la información que utilizaba no se aprovechaba como dato estadístico para dicha toma de decisiones, aún cuando los requisitos de información no reflejan lo que realmente sucede en cada proceso, especialmente cuando se trata de los porcentaje de parada y chatarra por proceso.
De igual manera, se concluyó que el marco económico donde se desenvolvió la empresa, enfrentaba incertidumbre, crecimiento costo salariales, tecnología cambiante, incremento en costos de materiales de alto valor financiero y mayor número de competidores, lo cual obligaba a la empresa a ser cada vez mas productiva y competitiva, si desea permanecer en el negocio y crecer. Es por ello que uno de los principales elementos para enfrentar el reto al desarrollo es a través de la productividad.
Velázquez (2.003), desarrollo la investigación Modelo Operativo Multifactorial para la Medición y Evaluación de la Productividad en la Pequeña y Mediana Industria en Ciudad Guayana, la cual tuvo como objetivo general, proponer un modelo para la medición y evaluación de la productividad en la Pequeña y Mediana Industrial del Sector Metalmecánico en la Ciudad de Guayana. Para ello se tomo una muestra de diez (10) empresas y se analizó el proceso de medición y evaluación de la productividad del sector en estudio. Dicha medición está bajo el enfoque sistemático, el cual se desarrollo en dos procesos: la medición de la productividad caracterizada por la integración de los factores humanos, tecnológicos y financieros, por lo cual se toma el modelo de Hiram Davis, conocido como el Modelo de la A.P.C (American Productivity Center). El segundo proceso se definió como la evaluación de la productividad y para la cual se desarrollo un algoritmo que permite realizar la evaluación de las mediciones, donde se determina las causas de desviaciones y las tendencias de los comportamientos de los índices que tienen un mayor impacto en los resultados, considerando en su investigación, el planteamiento de FONDIBLECA ( 1.995), en donde se señala que los industriales deben asumir la responsabilidad que les toca en cuanto a producir con flexibilidad bienes y servicios competitivos, desarrollar capacidades que les permita asimilar y transformar tecnologías que contribuyan a producir bienes mas competitivos y con mayor valor agregado.
De manera tal, que concluyó planteando que las empresas no orientan los esfuerzos hacia su medición y evaluación, y muchos de ellas desconocen los métodos para desarrollarlos ó se cohiben por tener el concepto de que la medición y evaluación de la productividad como un proceso muy complejo. FEDEINDUSTRIA (2.000), evidenció la falta de orientación sobre que modelos adoptar para medir y evaluar la productividad, factor que influyó en el desarrollo de estas herramientas en las pequeñas y medianas industrias del sector Metalmecánico en Ciudad Guayana.
Esquema Tentativo de la Investigación a realizar
Introducción
Primera Parte
Productividad.
1.1 Definición.
Competitividad.
2.1. Definición
2.2. Fuerzas Competitivas
Estrategias Competitivas.
Estrategias para una Venezuela Competitiva.
4.1. Desarrollo del Producto.
4.2. Diversificación.
4.3. Desarrollo de Clientes.
4.4. Acciones Ofensivas.
4.5. Acciones Defensivas.
4.6. Acciones Cooperativas.
4.7. Acciones Disuasivas.
Segunda Parte
1. ¿Cómo se desarrolla la ventaja competitiva en una empresa industrial?
Tercera Parte
1. Análisis de la problemática industrial en Ciudad Guayana durante los años 2.002 a 2.004
Conclusión.
Recomendaciones.
Breve Explicación del Contenido del Marco Teórico
1.- Productividad.
1.1 Definición.
El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad, es a través del aumentando su productividad, en donde éste se logra con la utilización de procesos metódicos, el estudio del tiempo de se lleva en realizar estos procesos con la utilización de una tecnología adecuada y un enfoque sistemático, apoyado con un sistema acorde de sueldos y salarios como la puntualidad en la cancelación de los mismo.
Según Rosenberg (1.995) define a la productividad como el mecanismo de medida de eficiencia de producción y ésta está directamente relacionada con los factores de producción.
Es por ello, que la productividad se relaciona con la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En los casos de la productividad en las máquinas y equipos, ésta esta dada como parte de sus características técnicas con que se cuente, como es el caso de las empresas industriales en Ciudad Guayana. Pero al hablar de productividad con el recurso humano o los trabajadores, esta se cumple a través del rendimiento obtenido. Es por ello que se debe tener un enfoque sistemáticos enfocados en la cantidad de recursos materiales o insumos en un período de tiempo dado, a los fines de obtener el máximo de productos. Deben de considerarse factores que influyan en el proceso de producción.
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que se puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.
2. Competitividad.
2.1. Definición
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
De acuerdo a Porter (1.991) la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital y la productividad está en función de la calidad de los productos, de la que a su vez depende el precio y de la eficiencia productiva. Por otro lado, la competitividad se presenta en industrias específicas y no en todos los sectores de un país, como es el caso de la zona industrial de Ciudad Guayana, Estado Bolívar.
2.2. Fuerzas competitivas
Según Porter (1.991), en su modelo de Ventaja Competitivas plantea que una organización debe analizar las siguientes fuerzas competitivas, que determinan la utilidad e influyen en los precios, en los costos y en la inversión requerida:
a) El poder de los competidores con base en la intensidad de la rivalidad que hay entre las organizaciones del sector y que limita la posibilidad de aumentar precios, en función de la identidad hacia las marcas, las diferencias entre los productos, la capacidad existente, las barreras de entrada y salida.
b) El poder de los compradores para influir en los precios a los que se pueden comercializar los productos y servicios, según su volumen de compra, su poder de negociación, su capacidad de integrarse hacia atrás y su empuje.
c) El poder de los proveedores y su capacidad para influir en los costos, dada su concentración, el costo relativo frente a las comprar totales, la amenaza de integración hacia adelante, su diferenciación.
d) La amenaza de nuevos competidores potenciales, que pueden ser atraídos por la alta rentabilidad, la rápida curva de aprendizaje, las pocas barreras de entrada los bajos requerimientos de capital, y el corto tiempo de consolidación.
e) La posibilidad de que los compradores migren a productos sustitutos que satisfagan la necesidad latente, el desempeño del precio relativo de los productos sustitutos, la propensión del cliente a cambiar y no ser leal.
Tomando en consideración estas fuerzas, una organización buscará posicionarse en su sector y para ello se le abren las siguientes posibilidades para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en función de este panorama:
a) Liderazgo en precios logrando producir y vender a menores precios dado que tiene mayores economías de escalas, tecnologías propias, acceso a la materia prima, entre otros. De acuerdo a Clemente (2.001), en su estudio del Proyecto Andino de Competitividad en Venezuela refleja que el 24% de las empresas persiguen prioritariamente está estrategia y es similar lo observado a nivel de la región andina.
b) Diferenciación, mediante la producción de artículos con atributos valorados por los consumidores que les permiten satisfacer necesidades que son recompensadas a precios mejores. De acuerdo a Clemente (2.001), en su estudio mencionado anteriormente muestra que el 26% de las empresas venezolanas buscan usar estrategias, cifra que está por debajo del 30% de la región andina.
c) Segmentación siendo capaz de comercializar sus productos en mejores condiciones, ya sea por costos o por diferenciación, pero sólo a un segmento del mercado con el cual logran condiciones especiales de acceso. De acuerdo a Clemente (2.001), en su estudio mencionado anteriormente determinó que 50% de las empresas venezolanas mantenía esta estrategia, muy por encima del promedio andino.
3. Estrategias Competitivas Genéricas de Porter.
Según Porter (1.980) define a la estrategia competitiva como las acciones ofensivas y defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Dichas acciones eran consecuencia de las respuestas a las cinco fuerzas mencionadas anteriormente. Mencionando como sus estrategias utilizadas en forma individual o en conjunto como: el liderazgo en costo totales bajos, la diferenciación y el enfoque.
En donde el liderazgo en costos totales bajos, se caracteriza cuando la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
La diferenciación se establece para crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único, considerándose como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Es por ello que esta estrategia significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Catapillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
Por último, el enfoque tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Se caracteriza por lla premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura
4. Estrategias para una Venezuela Competitiva
Según Palacios (1.983), en su libro Competitividad contra Viento y Marea expone entre las estrategias competitivas que deben considerar el sector empresarial los siguientes aspectos.
4.1. Desarrollo del Producto.
Usualmente una organización nace cuando un emprendedor detecta que sabe hacer algo y siete que hay un grupo de clientes, consumidores o beneficiarios cercanos que podrían comprárselo. si el emprendedor es exitoso en esta etapa inicial, suele buscar el crecimiento futuro tratando de aprovechar la lealtad creada con sus clientes, ofreciéndoles algo nuevo. Por ello puede ser muy útil desarrollar nuevos productos, buscando manera de ampliar la oferta, ya sea por el desarrollo de productos novedosos como consecuencia de la investigación o simplemente introduciendo productos o servicios que han alcanzado el éxito en otros mercados y una forma clara de hacerlo es estudiando los hábitos de consumo y compra de los actuales clientes, detectando oportunidades.
Algunas de las opciones para expandir la oferta de la organización a sus clientes tradicionales implican entender la naturaleza del producto original y ver su complemento, considerando los siguientes aspectos: la incorporación de elementos de servicio que acompañen al producto, como una nueva extensión de la línea original, la cual debe tener un sabor, olor, color, tamaño, imagen o precio diferente; identificando cómo algo que normalmente es comprando de forma impulsiva, puede transformase en una compra planificada y viceversa; detectando cómo un producto, que usualmente es básico, puede convertirse en algo de lujo o viceversa; analizando cómo algo que normalmente se consume de forma intencionada y esporádica, puede convertirse en algo obligado y rutinario; y detectando cómo algo que usualmente se consume puntualmente, se puede convertir en un hábito de consumo leal.
4.2. Diversificación.
La estrategia de diversificación implica buscar nuevos productos y mercados, de forma que se disminuya la dependencia a un solo tipo de producto y se logre el principio del portafolio balanceado, permitiendo que las organizaciones busquen distintas fuentes de ingresos independientes, para disminuir el riesgo de que un producto o un mercado los afecte en su desarrollo financiero.
Ésta es la estrategia que han seguido muchas transnacionales las cuales al establecer una operación global con productos de distintos tipos, se independizan de los vaivenes del mercado local o de un sector específico, lo que les permite fortalecer su posición. Como complemento a ello, la entrada a nuevos negocios las hace más resistentes frente al ataque de algún producto sustituto o a los avances tecnológicos.
4.3. Desarrollo de Clientes.
En un país como Venezuela, claramente dominado por grandes compradores que tienen un poder enorme frente a sus suplidores, el ser capaz de desarrollar nuevos clientes es algo básico para sobrevivir. Ello puede implicar salir de su zona de comodidad para entrar en terreno desconocido.
Desarrollar un mercado buscando nuevos clientes es algo que se puede hacer de muchas maneras, se pude tratar de ofrecer los productos a todo el mundo a ver a quién le interesan , o mejor aún, se puede detectar cuáles consumidores tienen más chance de interesarse en esos productos y se busca de comercialización específica, con mensajes y medios directos.
Algunas de las vías específicas para buscar nuevos clientes puede ser ampliando los siguientes aspectos: el radio de acción geográfico, el sector industrial, el poder de compra o el tamaño del comprador y el mercado meta.
4.4. Acciones Ofensivas
Implica actuar proactivamente en el mercado de competidores, tratando de sacarle ventaja a una oportunidad de la propia organización o a una debilidad detectada en los competidores. Esta estrategia puede dar buenos resultados si los clientes le dan la bienvenida a nuevas opciones para comprar, creando así competitividad en el sector. Sin embargo, suele proporcionar acciones defensivas en los competidores afectados.
En tal sentido, algunas de las maneras como se presenta eta estrategia en ambientes de negocio son: acción frontal, acción a un lado, construcción de un fuerte, resguardo de suministros, control comercial, captación de talentos, registro judicial e imagen pública.
4.5. Acciones Defensivas.
Defenderse es una estrategia reactiva que a veces hay que seguir para no dejar que la proactividad de un competidor afecte el mercado de la empresa y, por ello, es clave la rapidez con que se instrumente evitando que las pérdidas se agraven o defender su posición en el mercado, una empresa puede, entre otras cosas, seguir algunas de las siguientes opciones: defensa de la posición, retaliación directa, sacarle la delantera, retaliación en otro frente, acción ofensiva por si acaso, repliegue, búsqueda de aliados y salidas.
4.6. Acciones Cooperativas.
Con esta estrategia se busca aliarse con otros que ayuden a formar una posición competitiva complementando fortalezas y capacidades. Para su éxito es fundamental que haya valor agregado en ambas partes, haciendo más llamativos sus productos y servicios en el mercado. Las alianzas necesitan tiempo para desarrollar la confianza y las condiciones justas de trabajo, busca un equilibrio en el tamaño de las organizaciones involucradas para que el acuerdo sea duradero. Las formas más comunes como se puede lograr son: outsourcing, consorcio, representación, franquicia, maquilación, correspondencia, comercialización conjunta, asociación de compra y alianza tecnológica.
4.7. Acciones Disuasivas.
Disuadir es una estrategia de defensa proactiva, mediante la cual la organización hace algo para evitar que la acción ofensiva futura de un competidor fuerte. Hay muchas formas de disuadir, algunas de las comunes son: manteniendo un bajo perfil, ocultando el éxito, pregonando las fortalezas, negociando previamente, amenazando retaliación y haciendo fuertes inversiones.
5. ¿Como se desarrolla la ventaja competitiva en una empresa industrial?.
Se debe identificar un nuevo paradigma, preguntando ¿por qué algunas industrias tienen éxito y otras fracasan en la competencia nacional como internacional?, comprendiendo las razones de las capacidades que presentan las empresas industriales para crear y mantener ventajas competitivas en determinados sectores, no sólo para informar la estrategia empresarial sino también para alcanzar las metas económicas preestablecidas.
En tal sentido, se parte del establecimiento de una estrategia competitiva, bajo la premisa de la evaluación de la estructura del sector en el que compite la empresa, tomando en consideración que los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia, y no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida; para posteriormente considerar en dicha estrategia el posicionamiento dentro del sector, el cual comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir, considerando fundamentalmente sus costos inferiores y la diferenciación, éste identificado como la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto, tomando en cuenta su ámbito competitivo o la amplitud del objetivo de la empresa en su especialidad.
Es por ello, que la estrategia competitiva deber ser el fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector y de cómo esta cambiando, ésto fundamentando en el análisis de la naturaleza de las fuerzas competitivas de acuerdo a Porter, (1.997), las cuales consisten en la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociaciones de los compradores y la rivalidad entre los competidores existentes. Estas fuerzas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en su entorno nacional como internacional.
Es importante destacar que, el aspecto fundamental de la elaboración o planteamiento de una estrategia es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia y que alcanzar la ventaja requiere que una empresa ejerza unas u otras opciones, es decir, las estrategias no son iguales para todas las empresas, sólo existen una generabilidad, la cual se ajusta a las necesidades del entorno tanto interno como externo de la estructura de la organización en la que se este desarrollando y éstas se pueden aplicar en forma independiente o simultáneas.
De igual manera, el establecimiento de la ventaja competitiva, deriva en la estructura organizacional la creación de la cadena del valor para poder llevarla a cabo, lo cual está constituido por el desarrollo de las actividades que permitirán la eficiencia y eficacia de dicha ventaja.
Las actividades pueden dividirse a grandes rasgos, en dos grupos aquellas que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio de posventa dentro de un plano cotidiano y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnológicos e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. En virtud de lo anteriormente expuesto, la estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores.
Esta cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja de los costos, pone al descubierto las fuentes de diferenciación y permite una visión más profunda no sólo de los tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad o cambio en la estructura del sector, por tanto, deben ser consideradas en las fases de evaluación para la formulación de la ventaja competitiva. Las causas mas habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son:
Nuevas tecnologías.
Nuevas o cambiantes necesidades del comprador.
La aparición de un nuevo segmento sectorial.
Cambios en los costos y disponibilidad de los insumos.
Cambios en las disposiciones Gubernamentales.
Definiciones
1. Plan Operativo
Es un cronograma de actividades que se realiza a nivel empresarial, en función a una meta establecida, indicando sus objetivos y actividades a cumplir para llegar a dicha meta en forma cronológica. Este plan generalmente es anual y le permite a las organizaciones el seguimiento y control en el desarrollo de su gestión administrativa y financiera.
.2. Clima Organizacional
Es el ambiente idóneo en el cual se debe desarrollar una gestión laboral, enfocado en la culturización del recurso humano, hacia una misma visión, misión y valores.
3. Renta per capita
Según Rosenberg (1.995), la define como la renta nacional dividida por el total de habitantes de una nación. Se utiliza frecuentemente como medida del nivel de vida en los países desarrollados. En los subdesarrollados la renta nacional suele estar muy mal repartida, por lo que el uso de la medida de renta per capita carece prácticamente de sentido.
Operacionabilidad de las variables
| Objetivos Específicos | Programa y Actividades |
|
Determinar cuales son los problemas que afectaron al sector industrial en Ciudad Guayana durante los años 2.002 - 2.004. |
|
|
Evaluar el origen de la problemática industrial en el Municipio Caroni para los años 2.002-2.004. |
|
|
Determinar las consecuencias de la problemática industrial en los aspectos sociales y económicos del Municipio Caroni. |
|
INFOGRAFIAS
1.- Correo del Caroni. Sidor seguirá siendo la principal industria de Ciudad Guayana
En ella se plantea los recientes cambios de la Siderúrgica del Orinoco "Sidor", luego de su proceso de privatización en los año 2.000-2.001 , en función a la actualización en la tecnología para la transformación del acero, su visión en aras a la globalización, lo que le ha permitido incrementar su participación en los mercados internacionales.
http://www.correodelcaroni.com/seccion.asp?pid=43&sid=2133¬id=67389
2.- Transformación Territorial y Gestión Local en el caso de Ciudad Guayana.
Se enfoca en el aspecto del cambio de los procesos económicos y políticos que inciden directamente en la gestión de la región, planteando la problemática que presenta Ciudad Guayana, como una zona urbana - industrial, los polos de desarrollo que están cambiando luego de la privatización de Sidor y la Reestructuración de la Corporación Venezolana de Guayana " CVG".
http://www.revele.com.ve/pdf/cuadernos_del_cendes/vol17-n43/pag121.pdf
3.- Las estrategias competitivas genéricas de Porter
En ella se describe el enfoque de Porter para una estrategia competitiva, definiendo ésta como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Se desarrolla sus tres estrategias genéricas que se podían usar individualmente o en conjunto, con el objeto de crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Estas son: el liderazgo, los costos totales bajos y·la diferenciación. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpAlFEAFZlQNBMBSka.php
4.- Medidas para la Reactivación Industrial y la Recuperación del Empleo Productivo
En esta página se desarrolla el aspecto de los cambios en sector industrial a nivel nacional, plantea qué ha pasado analizando los aspectos de los niveles de producción y el empleo, así como, las medidas que plantea el gobierno para la activación de este sector a objeto de incrementar el Producto Interno Bruto, direccionarlas hacia la globalización.
http://www.conindustria.org/PresentaciónGuayanaFinal.pdf
5.- Industrialización en Venezuela
Se parte de los antecedentes en el sector industrial en Venezuela, para entrar en la evolución socioeconómica y el desarrollo de las políticas para el proceso de industrialización hasta llegar a la situación actual enfocada para el año 2.000 y por último establece la importancia de la Confederación de Industria y su constitución.
http://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp2.shtml
6.- ENERGIA Y MINAS
En ella se plantea la importancia que tiene la Corporación Venezolana de Guayana, como segunda alternativa como empresa industrial después del petróleo, por encontrarse el aluminio, mineral de alta valor para el sector económico del país, el cual se explota y transforma por varias industrias de la zona y el mismo se comercionaliza a nivel nacional como internacional con grandes beneficios financieros. De igual manera, enfoca las fuentes hidroeléctricas provenientes de las Represas de Macagua con la próxima activación de las represas de Tocoma y Caruachi.
http://www.embavenez-us.org/kids_spanish/mining.energy.htm
7.- Gobierno en línea. Economía.
Se esboza las características industriales que tiene Ciudad Guayana, como la zona industrial de mayor importancia en la nación, luego del petróleo. Parte de la ventaja competitiva de su ubicación geográfica y sus cualidades naturales como lo son los minerales, el oro y sus centrales hidroeléctricas, destacando la relación que presentan las empresas explotadoras con las transformadoras del hierro y el aluminio, factores que tienen un alto impacto en la economía del país.
http://www.gobiernoenlinea.ve/venezuela/perfil_economia6.html
8.- Desarrollo Industrial.
Se plantea a la Región de Guayana, la cual abarca Estado Amazonas, Sur de Anzoátegui y Monagas, Santa Elena de Ipire, como una zona que cuenta con recursos de vital importancia para el desarrollo económico industrial del país en aras de la vía hacia el desarrollo. Menciona las principales industrias de la zona, controladas por la Corporación Venezolana de Guayana y sus aspectos mas resaltantes.
http://www.uneg.edu.ve/entorno_uneg/empresas.php
9.- Productividad
En esta página se esboza como objetivo fundamental la conceptualización de la productividad, tomando en cuenta que hoy día no es competitivo quien no cumple con la calidad, producción, bajos costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajos y tecnologías, entre otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan productiva o no sea una empresa, demostrar el tiempo de vida de dicha corporación, además de la cantidad de productos fabricados con total de recursos utilizados.
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
10.- Competitividad a partir de los agrupamientos Industriales.
En ella se tiene como objetivo el planteamiento del modelo integrador y replicable de Cluster Productivo, de elevado nivel de competitividad sistémica, cuyos efectos se centren en el desarrollo sustentable del sector PyME, Pequeña y Mediana Empresas a partir de indagar sobre la competitividad alcanzada por los denominados Agrupamientos Industriales.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/clusters.htm
11.- Determinantes de la Competitividad de Porter
Esta página desarrolla el método de Michael Porter, para manejar la ventaja competitiva en una organización, la cual se enfoca en los siguientes aspectos: la dotación del país, la naturaleza de la demanda interna, la existencia de una estructura productiva y las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de la empresas
http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no%206/Compde%20Porter.htm
12.- Competitividad
Se plantea la definición de competitividad sus etapas y el enfoque de Michael Porter en como se debe obtener la ventaja competitiva industrial y el desarrollo de la cada de valor, la cual esta relacionada directamente con el esquema de aplicación para la ventaja competitiva.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm
13.- Gerencia Estratégica de Costos
En esta página se desarrolla cómo de debe competir en la rama industrial, de servicio y comercial, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la media, mencionando que el mecanismo analítico de la formulación se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial. Partiendo de éste análisis se inicia la metodología de elaborar las estrategias de costos.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/gec.htm
14.- Análisis de la Industria del Café en México, bajo el modelo de Michael Porter.
En ella se encuentra el desarrollo del modelo de Michael Porter, bajo sus cinco fuerzas competitivas que para éste autor son de vital importancia en la gestión industrial. En este caso se enfoca en la Industria del Café en la ciudad de México. Las cinco fuerzas de Porter se pueden aplicar a nivel mundial en cualquier empresa, resaltando que no todas pueden ser competitivas y esto dependerá de cómo se desenvuelva en su entorno.
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/eco/induscafe.htm
15.- Las Relevancias de las ventajas competitivas.
Se plantea que en el día a día ante la dinámica de una competitividad muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan adentrarse en la comercialización mundial en donde se dan grandes oportunidades pero también hay que enfrentar muchas amenazas
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/relvencomp.htm
16.- Aproximación a la Competitividad
En ella se plantea una definición de la competitividad, su importancia a nivel organizacional como sus características según varios autores para que ella se pueda desarrollar en un ambiente empresarial de cualquier sector.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/32/aprcomp.htm
17.- Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
En esta página se parte de la publicación del libro Competitive Strategy de Michael E. Porter, en 1.980, el cual fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores, describiendo las estrategias competitivas como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
BIBLIOGRAFÍA
1.- Asociación de Industriales Metalúrgicos y de Minería de Venezuela. AIMM. Catálogo Empresarial. Estado Bolívar Venezuela. Año 2.001.
2.- Competitividad contra viento y marea. 10 años de Venezuela Competitiva. Luis Enrique Palacios. Venezuela Competitiva. Caracas, Venezuela. Año 2.003.
3.- Las Ventajas Competitivas de las Naciones. Michael E. Porter. Editorial Vergara. Argentina. 1.997
4.- Diccionario de Administración y Finanzas. J.M. Rosenberg. Editorial Oceano/Centum. Madrid 1.995
5.- GLOBALIZACIÓN, Estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional. Geores S. Yip. Grupo Editorial Norma. Colombia Mayo 1.994.
6.- Metodología de la Investigación. Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Colado y Pilar Baptista Lucio. Editorial Mc Graw Hill. México 1.998
CAPITULO III
3.1. Diseño de la Investigación.
Según Hernández, Fernández y Baptista (1.998) el diseño se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de investigación, lo cual le permitirá al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudios. En tal sentido, esta investigación posee un diseño no experimental, porque se observaran los factores, causas y efectos, tal y como se dieron en su contexto natural sin alteraciones.
3.2. Tipo de Investigación.
El presente trabajo de grado se basará en una investigación documental, con un estudio descriptivo, tomando en consideración a Hernández, Fernández y Baptista (1.998), quienes definen el estudio descriptivo como los que buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, midiendo o evaluando diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.
Es documental, porque estará basada en información preimpresa, libros, revistas, y bibliografías afines al tema de investigación.
3.3. Área de Estudio.
El área de estudio se abordará a la zona industrial del Municipio Caroni, identificado como Ciudad Guayana, la cual es conocida como zona industrial en virtud de que allí se encuentran las Empresas Básicas de la Corporación Venezolana de Guayana, las cuales son Venalum, Alcasa, Bauxilum y Carbonorca, así como las empresas filiales de esta Corporación que explotan y transforman minerales.
3.4. Cronograma de Actividades.
Este cronograma parte de la premisa de la aprobación previa del título, los objetivos generales y específicos, como la propuesta de esquematización a desarrollar en la investigación.
| Actividades a realizar | Período Semanal | |||||||||||||||
| 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | 06 | 07 | 08 | 09 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | |
| Recopilación de información documental | ||||||||||||||||
| Revisión e Interpretación de la información recolectada | ||||||||||||||||
| Adecuación del Marco Teórico y Metodológico | ||||||||||||||||
| Desarrollo del Marco Teórico | ||||||||||||||||
| Presentación del Borrador correspondiente a los Capítulo I y II | ||||||||||||||||
| Desarrollo del Capítulo III. Marco Metodológico | ||||||||||||||||
| Análisis e Interpretación de la información obtenida, en función a los objetivos a cumplir. | ||||||||||||||||
| Presentación del borrador de los Capítulo III, IV. Análisis y V. Conclusiones |
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| Etapa de correcciones a los borradores y nuevas presentaciones | ||||||||||||||||
| Presentación Informe Final |
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3.5 Técnica e Instrumentos recolectar datos.
La técnica de recolección de datos es definida por Hernández, Fernández y Baptista (1.998), como el conjunto de reglas y procedimientos que le permiten al investigador establecer la relación con el objeto o sujeto de la investigación.
En otras palabras, son las expresiones operativas del diseño de la investigación, es decir, la especificación concreta de cómo se hará el estudio. En tal sentido, investigando bajo la premisa de investigación documental con estudio descriptivo, la técnica aplicada en este trabajo será la de la observación documental, ya que permite comprender el proceso de someter conductas de algunas cosas a condiciones manipulables de acuerdo a ciertos principios y con la rigidez de sus actos. En tal sentido, este tipo de técnica hace posible obtener la mayor cantidad de datos del contenido de diversos escritos.