http://www.educadis.uson.mx/peon/Estudio%20Doctorado%20TTDE/Cur-ITDE-7001-Documentos/1a%20Asig-liderazgo-2209003.htm
TIPOS DE LIDERAZGO:
Algunos Rasgos Característicos del Liderazgo Carismático
Rodolfo Peón Aguirre
Actividad del Doctorado ITDE
NOVA Southeastern University
Curso: ITDE-7001, Fundamentos del Liderazgo
22 de septiembre del 2003
Los líderes son personas únicas con características especiales
y patrones de conducta que los hacen diferentes a los demás y que son
el factor clave de su éxito. Sin embargo, es posible identificar algunos
atributos de carácter general que los investigadores han utilizado para
diferenciar algunos tipos de liderazgo.
Una de las primeras clasificaciones, en 1918, la realizó Bougardus, (Bass,
M. Bernard, 1990), quien diferencia cuatro tipos de líderes: autocrático,
caracterizado por el excesivo uso del poder; democrático, que se caracteriza
por el interés del grupo; ejecutivo, que se caracteriza por el logro
de metas; y reflexivo-intelectual, caracterizado por tener pocos seguidores.
Posteriormente Weber en 1947 (Bass, M. Bernard, 1990), propone tres tipos de
liderazgo: burocrático, representantes oficiales denominados cuya autoridad
descansa en la aplicación de reglas; patrimonial, aquellos que utilizan
la autoridad tradicional de su estatus; y carismático, que se caracteriza
por el uso de una autoridad basada en su carisma.
Algunos investigadores han realizado estudios con el propósito de identificar
rasgos de personalidad comunes en los líderes y que los identifiquen
principalmente como conductores de grandes masas. El resultado de estas investigaciones
se conoce como teoría de rasgos. A los líderes con estas características
se les ha clasificado como carismático. Algunas características
identificadas por Stogdill (ITNL, s.f.)) incluyen: Inteligencia, confiabilidad,
responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico.
A partir de las variables situacionales y de rasgos de personalidad que incluyen
actitudes y conductas del líder y de los seguidores, se identificaron
dos tipos básicos de líder: el líder instrumental y el
líder carismático Poper (2000).
El líder instrumental es aquel que satisface las expectativas instrumentales
de sus seguidores gracias al cálculo y la optimización de procesos,
y se refiere sobre todo al liderazgo que se desarrolla en ambientes laborales.
El líder carismático, en cambio, basa su liderazgo en el vínculo
emocional que lo une a sus seguidores. En este caso, la influencia sobre otros
no obedece a la lógica, la posición de autoridad del líder,
ni a la conveniencia del seguidor, sino al "don de mando" del individuo
carismático. Este concepto de carisma ha sido aplicado a personajes como:
Jesús, Gandhi, Martin Luther King, Hitler, Mussolini o Roosevelt. El
carisma no está relacionado necesariamente con líderes "buenos"
o morales, se puede generar a partir de fanatismo hasta el sacrificio heroico
al servicio de causas benéficas.
Esta última característica del liderazgo carismático ha
llevado a algunos autores a distinguir entre líderes carismáticos
personalizados y socializados. Éstos últimos usan su poder para
servir a los demás, alinean su visión con las necesidades y aspiraciones
de sus seguidores, mantienen una comunicación abierta con ellos y se
apoyan en principios morales universales. Los líderes carismáticos
personalizados, en contraste, usan su poder solamente en beneficio propio, promueven
su visión personal, mantienen comunicaciones unívocas y se apoyan
en preceptos morales externos para satisfacer sus intereses. Se caracterizan,
entonces, por la necesidad de poder, el autoritarismo, el egoísmo, la
explotación de otros descuidando sus derechos y sentimientos. Los líderes
carismáticos socializados, por su parte, tienden a servir más
bien intereses colectivos y potencian a sus seguidores.
Warren Bennis (ITNL, s.f.) estudió a 90 de los líderes más
eficaces y exitosos de los Estados Unidos y pudo identificar cuatro rasgos comúnes:
visión compulsiva o sentido de propósito, habilidad para comunicarla
en términos claros, consistencia y enfoque en la prosecución o
continuidad de su visión. Conger y Kanungo, de McGill University concluyeron
en que los líderes carismáticos tenían una meta ideal que
luchaban por alcanzar (su visión), un fuerte compromiso con su meta,
se les percibe como originales, auténticos o no convencionales, son asertivos
y confían en sí mismos (autoconfianza), además de tener
habilidad para articular y comunicar su visión, una fuerte convicción,
se les identifica como agentes de cambio y son sensibles al entorno (realistas
y conscientes del entorno).
Algunas características identificadas por la Cámara Junior Internacional
(2000), en los líderes carismáticos modernos son:
1. plantear una visión atractiva.
2. la articular y comunicar la visión dando una idea de continuidad que
llevará el presente aun mejor futuro para la organización y para
sus seguidores.
3. comunicar sus expectativas de alto desempeño y expresar con convicción
su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar.
4. transmitir por medio de palabras y con acciones un nuevo conjunto de valores.
5. por su comportamiento, brindar un ejemplo que los seguidores pueden imitar.
6. Autosacrificarse y actuar para mostrar valor y convicciones acerca de la
visión.
Para 1960, el paradigma dominante sobre el estudio del liderazgo había
evolucionado de la investigación sobre los rasgos de personalidad y situaciones
a aspectos más dinámico. El liderazgo se comienza a verse como
contingencias de rasgos y situaciones que involucran además transacciones
o intercambios entre el líder y sus seguidores (Bernard M. Bass, 1990).
En esta nueva concepción, los líderes intercambian promesas y
beneficios con los subordinados. El liderazgo practicado bajo este esquema es
el que actualmente se conoce como transaccional o negociador.
El liderazgo transaccional se produce cuando el poder es la norma. Sus instrumentos
son el cabildeo, la suspensión de favores y prebendas, el dar algo para
recibir algo. El liderazgo transaccional es ideal para establecer contactos;
su peor característica es el abuso del poder. Está indefectiblemente
vinculado al “poder del cargo”; es decir, la posición y la
influencia que da el cargo que uno ocupa en la jerarquía.
En 1978 Burns (Bernard M. Bass, 1990) como evolución de modelo transaccional
pero en contraposición con éste al cual denomina transformativo.
El líder transformativo toma parecer a sus seguidores para trascender
su interés por el bien del grupo y de la organización; se preocupa
más por las metas de largo plazo y tiene mejor conciencia de lo que es
importante.
El liderazgo transformativo, apela a los móviles más elevados
para mejorar la calidad de la vida humana. No depende del cargo que se ocupe.
El liderazgo transformativo encierra la promesa de progreso para los negocios
y para la sociedad en general, ya que es capaz de producir cambios fundamentales,
contestar las preguntas más fundamentales y crear nuevos paradigmas.
La dirección hacia la mejora continúa de la calidad, la reducción
de las distinciones jerárquicas y la delegación de poder hacia
los miembros del equipo son indicios claros de un liderazgo transformativo.
Dentro de esta categoría de líderes están considerados
Abraham Lincoln, Franklin Delano Rooselverlt, John F. Kennedy.
Diferencias entre el líder transaccional y el transformativo (ITNL, s.f)
Transaccional Transformativo
Intercambian recompensas por un buen desempeño, reconocen los logros.
Visión, misión, orgullo, obtiene respeto y confianza
Controlan y buscan desviaciones de las normas tomando acciones correctivas.
Comunica altas expectativas, expresa los propósitos importantes de manera
sencilla.
Interviene sólo cuando no se satisfacen las normas. Promueve la inteligencia,
racionalidad y solución cuidadosa de los problemas.
Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. Atiende y trata a cada
empleado de manera individual, capacita y aconseja.
Actualmente se concibe al líder como la persona capaz de ejercer influencia
en otros, dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y
metas organizacionales. Las organizaciones y los seguidores del líder
esperan que éste los conduzca al éxito; y para que esto suceda
el líder tiene que ejercer poder y autoridad sobre sus seguidores, muchas
veces tendrá que exigir resultados y esto no les gusta a mucha gente.
Por otro lado, si no se exige no hay éxito y esto tampoco le gusta a
la gente. He ahí la paradoja, el gran reto para cualquier líder.
El líder de hoy debe estar conciente que las personas piensan y que su
capacidad intelectual puede contribuir significativamente al logro exitoso de
objetivos. Esto hace más compleja la tarea del líder pero a la
vez más interesante.
El líder de hoy entiende que el trabajo colaborativo es fundamental.
Sabe que en un mundo dónde un solo individuo es incapaz de abarcar todas
las respuestas, la excelencia depende de una organización inclusiva,
en la que el liderazgo opera en forma distribuida, las jerarquías tienen
poco o ningún efecto y se articulan sistemas circulares, flexibles y
fluidos. (Fraces Hessebein y Paul. M. Cohen, 2002).
Una visión sistémica es fundamental, el líder debe tener
la capacidad de poder ver el bosque y atender los arbolitos. Concebir el todo
como sistema es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles de los elementos
que lo integran, incluyendo las personas (Senge, M. Peter, 1992).
El líder moderno requiere tener amplios conocimientos sobre: el ser humano,
sobre ciencias de la conducta, sobre Psicología Industrial y de Dinámica
Organizacional. Además su efectividad dependerá de la combinación
adecuada de su personalidad y expectativas con la personalidad y expectativas
de los subordinados y la situación contextual en que se de la interacción.
El líder transformacional no ha de buscar obediencia a ciegas, sino que
procura que sus seguidores, por iniciativa propia deseen hacer lo que hacen
porque están convencidos que es valioso; es decir fomentan el desarrollo
del liderazgo en los demás.
Referencias
Instituto Tecnológico de Nuevo Laredo (S.F.) El proceso del liderazgo.
Recuperado el 6 de septiembre del 2003 de: http://www.teclaredo.edu.mx/old/unidad4/el.htm
Bass M., Bernard (1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership,
The Free Press, New York.
Cámara Júnior Internacional. (2000) Un año para dirigir.
Recuperado el 7 de septiembre del 2003 de:
http://www.jci.cc/images/39/66/Espa%F1ol%20-%20Un%20A%F1o%20para%20Dirigir%202002.doc
Hesselbeing, Frances y Cohen, M., Paul. (2002). De Líder a Líder,
Granica, Barcelona, España
Poper, Micha (2000). The Development of Charismatic Leaders, Political Psychology,
Vol. 21, No. 4. Recuperado el 10 de septiembre del 2003 de: http://www.construyepais.cl/ficha6.htm
Senge, M., Peter. (1992). La Quinta Disciplina. Granica, Buenos Aires, Argentina
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