Benjamin
Tripier(*)
Incertidumbre es lo opuesto a certeza; cuando hay una, no está la otra;
también es duda y perplejidad. Significa que la información con
que se cuenta lleva a la duda sobre lo que ocurre u ocurrirá. El concepto
está asociado a confusión y a desconfianza.
A nivel de empresas e instituciones, públicas o privadas, siempre hemos
estado y estaremos administrando dosis de incertidumbre. De hecho, por experiencia
de vida, uno sabe que nada ocurre en los extremos de “todo certeza”
o “todo incertidumbre”; nos pasamos la vida administrando dosis
alternas de incertidumbre y de certeza.
La incertidumbre cambiará su parámetro de normal a alta, según
los componentes afectados:
· Normal: Si son internos a la empresa o institución o si al ser
externos están asociados a la dinámica del negocio (clientes,
empleados y proveedores; comportamiento de nuestros beneficios; éxito
de nuevos productos; corrección del tipo de cambio; acuerdos comerciales
y de inversión con otros países y regiones). Pueden enfrentarse
en el ámbito de las decisiones gerenciales vía tecnología
o precios.
· Alta: Si son externos y están relacionados con las reglas de
juego (politización, estado de derecho, inseguridad, profundidad de la
recesión, devaluación del tipo de cambio, tratamiento de la propiedad
privada, respeto a acuerdos internacionales). No es posible enfrentar la situación
con decisiones gerenciales y hace falta recurrir a acciones de excepción
tales como planes de crisis y continuidad.
Un gerente profesional, en el curso de las operaciones, estará capacitado
para gerenciar bajo incertidumbre y lo deberá estar cada vez mas, pues
el ambiente global competitivo lo forzará a que sea su compañera
de trabajo. De hecho el motor de la diferenciación competitiva pasa por
el manejo de la incertidumbre, tanto la recibida del entorno, como la inducida
al entorno. Puede convertirse en un dinamizador, desde el punto de vista de
buscar alternativas y ver situaciones en forma novedosa.
Cuando los grados de incertidumbre son altos y las situaciones de excepción
son frecuentes (o tienden a serlo) la acción de la gerencia tiende a
apartarse de los parámetros de normalidad en el sentido de que las herramientas
y técnicas gerenciales usuales ya no ofrecen respuestas adecuadas y se
puede perder el control. Entonces la incertidumbre deja de ser un estímulo
y se convierte en un problema; afectando el proceso de toma de decisiones. En
todo proceso de toma de decisiones debe haber sentido común e intuición;
en el caso de alta incertidumbre es conveniente aplicarlas, pero no evaluando
situaciones que están a la vista, sino evaluando información de
inteligencia; o sea filtrada para despojarla de los mensajes y contramensajes
propios de la situación.
Para enfrentar
la incertidumbre hay que segmentarla en fuentes internas y externas; factores
internos y externos de una empresa; cuales son aquellos correspondientes al
ámbito local, nacional, regional y global; tendrá que ver con
el alcance de los negocios de la empresa en cuestión: local, nacional,
regional o global.
De allí identificar la lista de eventos que pueden afectar el desempeño
del negocio. Uno podría pensar que ciertos eventos de carácter
nacional podrían afectar a todas las empresas nacionales por igual, o
que ciertos eventos de carácter internacional podrían afectar
a todas las empresas internacionales por igual. Pero eso no es así; en
un análisis de impacto, se podrán identificar las características
de la relación entre la empresa y el estímulo/evento y descomponer
esa relación en piezas evaluables y así llegar a la verdadera
magnitud del impacto.
Una política económica de efectos percibidos como negativos por
los empresarios, no afectará por igual a todos ellos; y por consiguiente
la capacidad de desarrollar acciones compensatorias será diferenciada.
Una empresa que se desenvuelve en un ambiente de alta regulación tendrá
una percepción distinta de las políticas públicas que una
que se desenvuelve en un ámbito competitivo. En el primer caso hay un
efecto de dependencia que pasa principalmente por el lobbying y la negociación;
en el segundo caso, el ajuste vendrá por el lado de los precios y la
diferenciación competitiva. La única respuesta a niveles altos
de incertidumbre, está dada por la visión, y por la capacidad
de perseguirla a través de la planificación estratégica
y de la gerencia estratégica. El contar con una visión sólida
y compartida, no solamente da un claro sentido de dirección, sino que,
vía la planificación y la gerencia estratégica, sirve como
hoja de ruta o mapa para moverse en ambientes de alta turbulencia que permitan
que cuando el polvo se asiente, la empresa no se sorprenda y siga sabiendo dónde
está parada.
Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro
y hay visibilidad (incertidumbre normal) o si hay niebla y polvo levantado por
la tormenta (incertidumbre alta).
Cada técnica de planificación estratégica tiene una utilidad
diferente según la oportunidad y las circunstancias. Posiblemente en
épocas de normalidad (o sea cuando los niveles de incertidumbre son los
usuales para la industria), las proyecciones financieras sean una herramienta
adecuada, pues las bases y los supuestos tienen una cierta estabilidad. Mientras
que en ambientes de alta incertidumbre (o de transformación), las tormentas
de ideas y los análisis de escenarios son los mas apropiados.
Un efecto de este enfoque estratégico es que al mismo tiempo que establece
un rumbo en medio de la tormenta, suaviza los estímulos del entorno.
Si bien no es deseable que en los escenarios se cree una burbuja que aleje a
la empresa de la realidad, sí es importante crear un microclima que proteja
y permita sacar el máximo de productividad de los recursos que se operen,
en el nivel que se operen.
No significa mirar solo hacia adentro olvidando el entorno; significa tomar
del entorno solo aquello que es vital y evitar la contaminación innecesaria.
Tal vez,
en situaciones de alta incertidumbre, no sea aconsejable tomar decisiones de
largo plazo, especialmente en lo relativo a inversiones. No obstante, si se
decidiera a hacerlo, el riesgo estaría acotado dentro de los límites
del escenario. Esto es válido también para temas tales como gasto,
investigación y desarrollo, lanzamiento de productos o servicios y campañas
de información/publicidad.
El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos/premisas
(tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico,
apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación
y competencia y entorno laboral, entre otros) sujetos de incertidumbre y adecuarlos
a las condiciones de la empresa. Es recomendable que esta técnica se
complemente con sesiones de brainstorming.
Si los niveles de participación del personal en el proceso son adecuadamente
gerenciados, el ambiente de alta incertidumbre puede generar una relación
de lealtad y pertenencia tan fuerte como no se vió en tiempos de normalidad.El
horizonte de planificación bajo incertidumbre estará dado por
el evento mas lejano planificado, para el cual haya elementos de cuantificación
y factibilidad disponible. Pero mas allá del horizonte, lo mas importante
será la frecuencia de revisión/actualización, pues permitirá
contar con lecturas periódicas de la realidad ponderadas por el escenario
(y no al revés).
La incertidumbre es una generadora de matrices de opinión como respuesta
natural a la confusión; es una reacción protectiva de la gente,
la cual se crea expectativas que pudieran convertirse en factores de predicción.
En general (como la profecía que se cumple sola) si la gente cree que
algo va a ocurrir, ocurrirá. Claro que eso es cierto solo si un porcentaje
alto de la población cree lo mismo. Cuando esto no es así, entonces
hay que estudiar los patrones de comportamiento y la capacidad predictiva pasa
por el método estadístico y la investigación de operaciones:
Cuál es la probabilidad de que tal cosa ocurra? Y esta información
también debería formar parte del análisis de escenarios.
Hoy en día en Venezuela no hay empresa u organización, pública
o privada que sea inmune a las tormentas de cambio que estamos viviendo. Riesgo
e incertidumbre son dos conceptos que vienen a nuestra mente y que son el reflejo
de una transición en la cual todo parece estar revuelto y fuera de control.
Podemos estar seguros de que muchas cosas han cambiado, y no podemos estar seguros
de si volverán o no a lo que conocíamos como estado de normalidad,
o si se moverán hacia un nuevo estado de normalidad. Todo lo que sabemos
podemos catalogarlo como certeza, y todo lo que no sabemos como incertidumbre.
Cuando la incertidumbre es mayor que lo usual, entonces podemos decir que estamos
en una situación de excepción. Cuando esa situación dura
mucho tiempo, estamos en crisis. Y si esta se alarga, el abanico de opciones
es muy amplio...
(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales
Nueva Tecnología de Negocios – NTN
Btripier@ntn-consultores.com
www.ntn-consultores.com
Reflexión
Hay una especie de fatalismo en el ambiente de negocios, según el cual
nada puede hacerse, o que si puede hacerse consistirá solo en medidas
heroicas tales como irse del país o cerrar la empresa.
Por consiguiente, y ante la gravedad de las alternativas y las decisiones posibles,
se opta por no hacer nada y dejarse llevar. Ni un plan de contingencia o continuidad,
ni una sesión de “pensar lo impensable”.
Esto debe cambiar, pues de continuar en la situación presente, la inercia
nos llevará a un lugar en el cual las técnicas gerenciales no
son aplicables ni necesarias.Todos debemos contribuir a mantener un ambiente
positivo aun ante la adversidad; las buenas ideas y las soluciones no aparecen
en la negatividad. Hoy mas que nunca todos somos necesarios para salir de la
crisis en la que estamos.
PREGUNTAS
AL LECTOR
Cree usted que para manejarse en incertidumbre hay que tener una personalidad
especial? O pudiera hacerlo cualquier gerente, aplicando las herramientas adecuadas?
Enviar la respuesta al fax 58 2 993-9456 o al e-mail Btripier@ntn-consultores.com