Benjamin Tripier (*)

Cualquier actividad o decisión en una empresa o institución, pública o privada, se ejecuta con la finalidad de lograr algo dentro de un cierto contexto; el lograr algo está relacionado con la operación, y el contexto está relacionado con la estrategia.
Hay que balancear entre lo que puede ser una operación eficiente y de bajo costo a corto plazo, con la capacidad de continuar siéndolo a largo plazo.
Es darse la oportunidad de mirar un poco mas allá y desde un poco mas arriba; y trazar un mapa de ruta que permita ponderar el proceso de toma de decisiones y convertir al rumbo y al objetivo en un mensaje común para toda la organización y para todos los participantes externos, de forma tal de que empujen todos para el mismo lado; reconocer cual es el impacto del entorno, y, mas allá del día a día, revisar mercados en los que se podría entrar y perfilar a los competidores aun antes de que tengan nombre y apellido.
La planificación estratégica es el proceso que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión. Debe permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un valor diferenciado a cosas que todos hacen. Debe permitir entender los cambios e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan estratégico o mapa de ruta.

El rol de la alta gerencia es cada vez más relevante, y es la causa visible del éxito. La causa no visible son los recursos humanos y tecnológicos, entre los cuales se encuentran los departamentos de planificación, como alguien obligado a pensar en el futuro.
Los departamentos de planificación están llamados a manejar la “secretaría” del plan estratégico el cual en realidad le duele a toda la empresa, versus el enfoque tradicional de ser sus “dueños”, pues la planificación pasó de ser una actividad reservada a unos pocos, a convertirse en una actividad de esfuerzos compartidos a través de la cual se busca el compromiso y la identificación, así como se refuerza el liderazgo.
El planificador debe moverse en el momento t+1 y a una cierta distancia del piso. Si se mueve en el momento t, y si asienta los pies en la tierra, se lo “come” el día a día y pierde su utilidad. No obstante su rol debe ser menos abstracto, y mas participativo desde el punto de vista de integrar equipos multidisciplinarios, y reconocer que toda la empresa debe crear y ejecutar el plan; así como mantener los conceptos de planificación muy cercanos a las realidades del negocio.
Es bueno que los planificadores provengan de las áreas fuertes del llamado “core business” y evaluar (tal como durante varios años lo hizo el strategic management) los ajustes que sobre la marcha, deben efectuarse al mapa de ruta; no puede esperarse un periodo completo de planificación para ver si la estrategia funcionó. Mucho menos si se trata de negocios de alta intensidad del factor capital.
El proceso de planificación debe incorporar factores externos influyentes, tales como clientes, proveedores, aliados estratégicos y complementos en las líneas de integración vertical y horizontal. Especialmente la conciencia de que los clientes son algo especial y digno de ser perfilados en los ejercicios de visión; tradicionalmente estos ejercicios eran muy de cara adentro y minimizaban los impactos externos.
La incorporación de este modo de planificar incluye como requisitos, la capacidad de gerenciar estratégicamente, manejando simultáneamente procesos de reingeniería hacia delante y hacia atrás, y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se producen.
Los planteamientos de que la empresa líder puede mantener los precios mas altos y tener los costos mas bajos, mientras elige en qué nicho de mercado quiere estar, seleccionando los clientes de su preferencia, ya no son mas válidos como a finales de los ochenta.
Hoy en día cada uno de los elementos mencionados, precio, costo, utilidad, nicho y cartera, se mueven en forma independiente y con estrategias focalizadas para cada uno. Pues el competidor aprovechará cualquier sobreentendido para posicionarse; ya no hay mas liderazgo lineal.
La cooperación entre empresas basada en la especialización y en los mercados verticales debe formar parte de cualquier estrategia que pretenda tener vigencia en un mundo cada vez mas globalizado, en el cual la autosuficiencia para la escala de operación se ha vuelto técnicamente complicada y financieramente limitante.

En estos momentos de crisis e incertidumbre, es importante dedicarle un poco de tiempo a darle forma al futuro; y la planificación estratégica con un enfoque pragmático está allí para eso; solo es cuestión de tomar la decisión y comenzar a pensar en grande.
No hay que olvidar que el futuro es todo lo que tenemos; con él podemos contar. Es nuestro aliado y el vehículo para el éxito. Los sucesos del pasado, lejano y cercano, nos dan alguna pista de cuál es la forma que puede tener. Pero, seamos realistas: cada vez el pasado nos enseña menos de lo que será el futuro.
(*) Economista, Socio Ejecutivo de la firma de Consultores Gerenciales
Nueva Tecnología de Negocios – NTN

Btripier@ntn-consultores.com
www.ntn-consultores.com

Consultores
Los consultores tienen cada vez menos influencia en la dirección estratégica de sus clientes, dejándosela a ellos que son los que tendrán que vivir con ella.
Son una figura cooperadora en el estímulo del pensamiento y el ofrecimiento de ángulos que desde adentro no se ven y que solo la experiencia externa puede mostrar. Es un rol motivador y buscador de sinergia y consensos, que aprovechen las zonas grises y eviten las superposiciones. Es como un guía a través de una zona en la cual no hay camino y hay que hacerlo.
En mi trabajo nos hemos acostumbrado a no teorizar demasiado (aunque siempre es necesario hacerlo un poco), y que nuestros clientes puedan liberar todas sus fuerzas creadoras, rompiendo las amarras producidas por los hábitos, los cuales son a los negocios, como la inercia es a la física: difíciles de vencer.
Además somos conscientes de que todo ejercicio estratégico tiene impacto sobre la gente, por lo cual privilegiamos los conceptos de gerencia del cambio durante el proceso de planificación. Por otra parte tratamos de insuflarle aire fresco a los proyectos a través del benchmarking.
Como una característica de nuestro enfoque está lo que llamamos el norte estratégico, el cual es un conjunto versátil de elementos que marcan rumbo, y que se componen de la visión, misión, lineamientos, factores críticos de éxito y modelo de negocios. El norte estratégico es la guía que permite poner en contexto: desde el perfil de la gente que se debe contratar, hasta el tipo de productos/servicios y mercados, pasando por las inversiones en tecnología de información y telecomunicaciones, entre otros. Es el sentido de dirección y orientación al logro por excelencia.

UNA DIGRESIÓN
El nivel de conflictividad que estamos viviendo tanto a nivel del sector público, como del privado, nos está llevando a perder la perspectiva de globalidad que debemos tener, obligándonos a poner los énfasis y las prioridades en las variables internas, mientras descuidamos de manera evidente las externas. O sea que mientras invertimos tiempo y recursos en una puja que nos deja siempre en el mismo sitio, el mundo entero sigue avanzando haciendo mas patente nuestro alejamiento de los flujos mundiales de pensamiento, innovación, tecnología y negocios. Esta situación:
* Profundiza la recesión.
· Favorece al líder del mercado, en detrimento de los que compiten por el liderazgo.

* Desalienta la inversión sólida y favorece la especulativa.
* Mantiene un ambiente de incertidumbre pues se reconoce que todo es transitorio (hasta volver a la normalidad).

* Se tiende a vivir a corto plazo (supervivencia), mediatizando la planificación.
* Se pierde el control sobre los procesos de cambio, los cuales se vuelven autónomos e impredecibles (por el principio acción-reacción).
* Se pierde la alineación con los flujos globales de negocios.

Condicionantes
La planificación estratégica debe reconocer, entre otros aspectos, los siguientes:

¨ Satisfacer requerimientos múltiples; los de los accionistas, los de los trabajadores, los de los clientes, los de la comunidad y por sobre todas las cosas, los de la preservación del medio ambiente.

¨ Reconocer que el recurso humano es la primera prioridad y que debe ser motivado, retribuido y entrenado, para recibir dosis muy fuertes de delegación y autonomía; para cambiar su enfoque del mero hecho de ser administrador de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y comprometido con el éxito.
¨ Estar claros que las organizaciones pueden sufrir cambios en sus relaciones internas y en los mecanismos de medición permitiendo que las organizaciones sean más descentralizadas y con mayor integración vertical.
¨ Minimizar el tiempo entre la toma de decisiones y la acción correspondiente, para poder hacer ajustes y obtener resultados.
¨ Acortar el ciclo de vida de los negocios, de forma tal de colocar los productos y servicios en el mercado lo antes posible.

Preguntas al lector

Usted cree que en tiempo de crisis hay que:

Planificar o hay que moverse caso a caso
Porqué?