Universidad Yacambú
Maestría en Gerencia y Finanzas de los Negocios
JEANNETTE COROMOTO GARCIA S.

Trabajo N° 03

Facilitadora: Leonor Dillon

Planificando bajo presión

Introducción

Planificando bajo presión (desarrollo)

conclusiones

Infografía

Introducción
Actuamos hoy en un mundo donde las normas y los límites que éstas nos brindaban como protección frente a múltiples situaciones están difusas. Hoy todo parece ser posible. Todo es o no es, depende de los acuerdos que las partes logren alcanzar. Hoy vivimos en una sociedad negociadora. Negociamos y somos negociados y en esa dinámica contribuimos a la viabilidad o no de nuestras empresas y de nuestras propias vidas. Los planificadores están consciente de que estos cambios afectan a las empresas y deben constantemente planificar bajo presión debido a la turbulencia de los cambios que efectivamente se suceden en el acontecer diario de las organizaciones o mundo empresarial, para ello los autores del libro que se analiza han establecido una serie de pasos que deben tomar en consideración los elaboradores de decisión.
Es pues, de gran importancia incorporar habilidades de decisiones y de planificación en cada uno de los ámbitos en los que nos desenvolvemos, reforzando, la parte organizativa la cual esta expuesta a cambios tecnológicos, políticos, sociales y económicos, afectan el entorno externo e interno de la misma.
Este trabajo esta basado en la investigación de planificación bajo presión en el enfoque de escogencia estratégica de John Friend y Aller Hickling, investigaciones que realizaron en empresas tanto privadas como publicas, experiencia que plasman en los capítulos que estudie y que trate de recopilar lo mejor de ello lo cual observe también como significativo paso adelante en la consolidación de las ideas tecnología, organización, proceso y producto, al lector se le ofrece una visión de lo expuesto en el mencionado libro el cual ha tratado de plasmar la problemática actual de la falta de decisiones.

La globalización y las nuevas técnicas de evolución han llevado a que la Planificación Tradicional avanzaran por la necesidad de adaptar las exigencias de las organizaciones tanto gubernamentales como privadas así como a niveles personales, el desarrollo de este trabajo esta basado en la interpretación de una serie de cuadros los cuales se explica cada uno de los metodos y presiciones de las experiencias vividas por los autores y asesores que elaboraron el libro en cuestión.

Planificación Bajo Presión (desarrollo)
La importancia de particular de trabajar en situaciones en donde es difícil aplicar el enfoque sin prisa y de manera deliberada, porque los problemas y políticas deben ser configuradas y dirigidas a través de un proceso difuso de negociación con muchos grupos y personal diferentes. La información clara, correcta y completa sobre los aspectos a trabajar, la claridad de los objetivos a alcanzar y lograr una mayor coordinación sobre los aspectos relacionados con la toma de decisión, los autores explican que estas tres demandas pueden ser entendidas como un intento diferente de manejar el estado de incertidumbre existente sobre los pasos a seguir en la toma de decisiones que se enfrenta. Estas categorías juegan un papel importante en la filosofía de lo que los autores llaman escogencia estratégica:
- incertidumbre sobre el ambiente relacionado al tema de estudio
- incertidumbre sobre los valores o políticas que sirven de guía
- incertidumbre sobre decisiones relacionadas al tema.
La visión de planificar como escogencia estratégica puede ser aplicada no solamente a los elaboradores de decisiones dentro de organizaciones formalmente establecidas, sino también a las selecciones e incertidumbres que afronta la gente en su vida personal, familiar y en su comunidad. Cuando se aplica el enfoque de escogencia estratégica se conlleva a desafíos para la construcción colectiva de decisiones, dentro del contexto de una organización o entre organizaciones; y esto puede hacer menos clara la conocida distinción de muchas de las tareas y disciplinas sobre las cuales usualmente se han diseñado las estructuras organizativas. La escogencia estratégica puede alcanza a través del tiempo en algo tan esencial para el gerente o el ejecutivo como aquel que lleva a cabo roles de planificación.
Se enfatizó en el concepto de planificación estratégica tambièn en el enfoque de escogencia estratégico el manejo de la incertidumbre a través del tiempo exige adoptar una concepción más dinámica.
Adoptando lo anteriormente expuesto en cuanto a la conveniencia de buscar alternativas que permitan efectuar una investigación mayor, en pro de alcanzar una clarificación de políticas o iniciativas de coordinación, tareas que toman tiempo para ser llevadas a cabo, las expectativas de estas etapas exploratorias son reducir el nivel de incertidumbre, y aumentar el nivel de certeza de cada actuación, sin embargo, es necesario enfatizar bajo un estricto análisis de la realidad que el nivel de incertidumbre que envuelve una decisión controversial pudiera desaparecer totalmente, aún cuando los esfuerzos exploratorios hayan sido suficientes.

En este cuadro o grafico 1 se presenta una visión de la tarea de planificar sometida a las presiones comunes de la vida de las organizaciones. Es una visión en la cual los acuerdos de una organización para elaborar planes, y aquellos derivados de construir decisiones día a día, tienden a entrelazarse en un proceso poco delimitado y a través del cual el progreso se va substanciando. Este es un proceso para escoger estratégicamente afrontando problemas con muchas dificultades, en medio de todas las complejidades de la realidad - o de las percepciones de la realidad - las cuales contribuyen a desarrollar las actividades en las organizaciones.

En este proceso se descubre que personas que no tienen la misma filosofía de base pueden trabajar en armonía descubriendo que es una experiencia bastante común, cuando se trabaja con conceptos de escogencia estratégica, que gente con experiencias muy diferentes pueda progresar hacia decisiones basadas en acuerdos compartidos, con poca o ninguna necesidad de acuerdos explícitos a un nivel más filosófico. A menudo, solamente a través de la experiencia de trabajar conjuntamente en determinados y específicos problemas, es cuando ellos se dan cuenta que están comenzando a romper algunas de las barreras filosóficas que pudieron haber inhibido la colaboración en el pasado.

Dilemas de la práctica: El enfoque de escogencia estratégica de donde se suministraron estos datos presentado fue un proyecto de investigación específico, el cual ofreció oportunidades inusualmente amplias para observar los tipos de procesos institucionales indicados en el Gráfico Estas investigaciones fueron realizadas por los autores del libro que tomamos como referencia según bibliografía. A través de la investigación o experiencias fueron aflorando gradualmente algunos elementos que constituían dilemas persistentes durante el proceso de construcción de las decisiones en esas circunstancias complejas. Los elementos más claros fueron:
La gente tiene puntos de vista diferentes y continuamente cambiantes sobre como configurar los asuntos que deben encarar y no menos importante, sobre como reducir o ampliar los límites que les conciernen afrontar;
- Existen presiones persistentes para que ellos lleguen a compromisos de actuación en una forma incremental o fragmentada, no obstante hayan pensado que lo acordado en teoría surgía de una visión más amplia, más global de los asuntos a tratar;
- Hay un dilema continuo de balance entre la urgencia y la incertidumbre, en la elaboración de las decisiones a través del tiempo;
- Y hay dificultades persistentes para distinguir los aspectos técnicos de los políticos en el proceso de decisión, incluso cuando toda la estructura organizativa ha sido construida tratando de mantener las distinciones claras entre esos dos aspectos.
Estas impresiones sobre las dificultades prácticas para escoger estratégicamente en las organizaciones afrontando problemas complejos, han sido reforzadas y ampliadas en muchas otras experiencias desde la conclusión del proyecto.

En este cuadro o gráfico 2, se presenta una visión de cinco dimensiones generales en las cuales las dificultades de balance para escoger tienden a mostrarse durante la gestión en un proceso continuo de escogencia estratégica. Hay que seleccionar entre:

-mayor (ocalización y un tratamiento más sinóptico como objetivo del problema;
-mayor simplificación y mayor elaboración como tratamiento de la complejidad;
-mayor reacción y mayor interacción en el tratamiento del conflicto;
-mayor reducción y mayor aceptación en el tratamiento de la incertidumbre;
-mayor exploración y mayor decisión en el tratamiento del progreso a través del tiempo.

La tarea práctica de escoger una posición en cada una de esas cinco dimensiones no es aquella de hacer un firme y definitivo compromiso en uno u otro extremo, es más una tarea de mantener un balance apropiado que se ajusta de acuerdo con cada circunstancia, cambiando de tiempo en tiempo en una u otra dirección, en función de los juicios - a menudo intuitivos - de aquellos involucrados en el proceso.

Respondiendo a las dificultades de construir decisiones: La visión de planificación como un proceso de escogencia estratégica es, antes que nada, una visión dinámica. Sin embargo, para construirla al tratar de mostrar como funciona el proceso, es útil comenzar con una fotografia más estática. Esta fotografia, que es simple, también es muy general en su aplicación, pues tiene como foco cualquier situación en la cual uno o más de los elaboradores de decisiones han hallado dificultades para escoger cómo actuar para dar respuesta a algunos problemas de decisión específicos con los cuales usualmente se enfrentan. Una imagen ilustrativa de esa situación de decisión se presenta en el Gráfico 3. La situación de decisión en si misma se concibe como una nube, para indicar que a menudo no está claramente moldeada. Sin embargo, lo que se hace problemático para los elaboradores de decisiones es que ellos han recibido algún tipo de presión para llegar a una decisión, cuando todavía no tienen claro cuál curso de acción deberían escoger.
Cuando un grupo de personas se halla en esa situación, a menudo se encuentra que miembros del colectivo abogarán por diferentes maneras de responder; por ello puede surgir cierto grado de conflicto entre opiniones. Tres tipos de respuestas repetidamente se presentan en la práctica, las cuales se indican con tres 'burbujas' que emergen de la nube central del Gráfico 3.

Otros, mientras tanto, pueden ver que la dificultad aparece en términos, menos técnicos, de exploración para establecer más claramente las orientaciones políticas que deberían guiar la selección de la acción. Típicamente ellos piden dedicar tiempo a actividades destinadas a aclarar fines, objetivos, direcciones o lineamientos políticos, bien sea a través de canales formales o informales. En algunas circunstancias, ello puede implicar consultar a quienes les corresponde tomar decisiones que son quienes tienen responsabilidad directa por las políticas de la organización; en otros casos ello puede significar el intento deliberado de insertarse plenamente en el proceso por pertenecer a un grupo de interés afectado o por ser su representante.
Una tercera respuesta es aquella de plantear que la vía para salir de la dificultad pasa por ampliar el grupo involucrado en la elaboración de las decisiones. Las personas que abogan por estas respuestas a menudo argumentan que los problemas de decisión no pueden ser vistos de manera realista si son considerados aisladamente, porque están conectados a otro u otros problemas de decisión con los cuales se hallarán más adelante. Así la exigencia que se hará es probablemente hallar formas de coordinación, negociación o ejercicio de planificación que permitan que el problema de decisión sea explorado incorporando otros agentes, dentro de un enfoque más amplio, con una visión más sinóptica del problema.
Estos tres tipos de demanda - generalmente expresados como demanda de mayor información, mayor claridad de objetivos y más coordinación – pueden ser vistas como un intento diferente de manejar el estado de incertidumbre existente sobre lo que deberá ser realizado en la situación de decisión que se afronta. Sin duda, es posible ir adelante e identificar las tres categorías generales de incertidumbre, las cuales se indican a continuación y están distinguidas por las diversas formas de respuesta esperada. Estas tres categorías juegan un papel importante en la filosofía de planificación entendida como un proceso de escogencia estratégica; ellas pueden ser descritas formalmente como sigue:
1. incertidumbre sobre el ambiente relacionado al tema en estudio: lA simplificando.
2. incertidumbre sobre los valores o políticas que sirven de guía: IV simplificando.
3. incertidumbre sobre decisiones relacionadas al tema: IR simplificando.

Es importante resaltar que la idea de incertidumbre en la escogencia estratégica es vista en términos relativos y no en términos absolutos. Se considera un atributo correspondiente a situaciones o personas determinadas, mas que algo intrínseco y objetivo que corresponde a una realidad.

Manejando la incertidumbre: una visión dinámica: Así, en la práctica, puede ser bastante difícil juzgar como se va a manejar la incertidumbre en cada momento del proceso, incluso en situaciones donde , las razones de esa incertidumbre han sido claramente identificadas.
Considerar posibles maneras de manejar la incertidumbre a través del tiempo, hace necesario moverse hacia una concusión más dinámica.

En el cuadro o Gráfico 4, es un alcance de la imagen presentada en el Gráfico 3 donde se introdujo la conveniencia de hallar formas para llevar a cabo mayor investigación, clarificación de políticas o iniciativas de coordinación, tareas que toman tiempo para ser realizadas. Sin duda, algunas de esas exploraciones, en la práctica, pueden tomar más tiempo que , otras. Ahora bien, lo que se espera alcanzar con cualquier paso exploratorio es hacer que la situación a decidir sea menos difícil al contar con los nuevos conocimientos obtenidos. En otras palabras, reduce la sensación de incertidumbre que experimentaban los elaboradores de decisiones, y por lo tanto, aumenta el nivel de certeza dentro del cual ellos actúan. En la práctica, sin embargo, a menudo no es realista esperar que el sentimiento de incertidumbre que envuelve una difícil decisión se desvanezca totalmente, no obstante todo el esfuerzo que se haya realizado en actividades exploratorias.
De las tres rutas exploratorias indicadas en el Gráfico 4, es la ruta de coordinación (IR) la de mayor significación en el desarrollo de la idea de lo que se entiende por planificar dentro del enfoque de escogencia estratégica.
La necesidad de moverse en esa dirección surge cuando se tiene la sensación de que la agenda de los elaboradores de decisión que se está discutiendo es demasiado restrictiva, que los problemas de decisión actualmente en análisis están significativamente llenos de incertidumbres relacionadas con acciones que corresponden a otros campos de decisión. Así, tratar de ampliar la visión llevará a menudo a extender además el tiempo establecido, porque las presiones para decidir pueden ser menos urgentes en algunas de esas otras áreas , relacionadas. Solicitar coordinación puede comportar modificar el proceso I en el sentido de alcanzar vínculos o trabajo conjunto con otras secciones o departamentos, y algunas veces también, con otros elaboradores de decisiones muy externos al marco de la organización dentro del cual el problema en análisis se ha colocado.
Considerar la coordinación relacionándola con otros campos de escogencia vinculados, no significa inevitablemente trascender los límites de la organización. A un nivel más modesto, ello puede ser simplemente un asunto que los elaboradores de decisiones reconocen debería ser considerado vinculado a algún otro, que deberá ser tratado la próxima semana. En el caso, por ejemplo, de la construcción de un hotel, mencionado antes, podría ser que la propuesta de construir un centro de esparcimiento techado está pendiente en un sitio de la vecindad, sugiriendo que una propuesta podría afectar la otra.
En general, seguir la ruta de coordinación (IR) implica forjar una relación entre un proceso de decisión o proceso de planificación.

En el cuadro o Gráfico 5. La visión dinámica en este caso va un paso más allá que la del Gráfico 4, al mostrar en forma más completa las Planificando Bajo Presión .
implicaciones del cambio de un foco de decisión limitado hacia uno ampliado. La inversión en 'más coordinación' puede ser vista como un cambio de foco, al menos temporalmente, de la visión inicial del problema hacia una más amplia y compleja dentro de la cual el primero está contenido.

Progreso incremental en planificación: Uno de los aspectos más importantes al cambiar el foco de un problema hacia una visión más amplia es que ello no significa automáticamente que lo incorporado debería ser de ayuda para una propuesta de decisión más temprana en relación con las otras escogencias vinculadas que se tienen sobre el tapete.
Es perfectamente posible que el cambio hacia una ampliación del foco contribuya a reducir la incertidumbre del problema de decisión que se está considerando y ello permitirá llegar a propuestas más firmes para ser acordadas, sin que lleve simultáneamente a propuestas en alguna o todas las otras áreas relacionadas. Sin duda, el asunto de tener un balance entre un progreso más exploratorio o uno más decisivo se ha puesto de manifiesto (Gráfico 2) como 'una de las principales áreas donde se expresan juicios en escogencia estratégica; y este es un balance de importancia crítica cuando se maneja la incertidumbre, a través del tiempo.
La ampliación del foco del problema dentro de la nube grande en la Gráfico 5, es probable que deba ser considerada no como un simple problema de decisión sino como un problema de planificación porque contiene elementos de decisión de corto y largo plazo. Pero la distinción no es absoluta si no más bien algo relativo. Este aspecto aparece en el Gráfico 5 al mostrar de nuevo los tres tipos de incertidumbre en el nivel ampliado, en el problema de planificación más complejo. Así es, si la incertidumbre de tipo IR de nuevo aparece importante a este nivel, esto puede impulsar un movimiento hacia una consideración más amplia y comenzar a explorar la configuración de una nube mayor e incluso más oscura. Pero este proceso de continuar ampliando el objetivo del problema en la práctica tiene límites; y si han surgido aspectos útiles para proponer actuar, entonces el foco de atención puede ser mantenido dentro de límites manejables.
No es difícil ver como los procedimientos de planificación concebidos ambiciosamente de manera integral pueden desarrollar su propio momento interno. Esas tendencias se pueden hallar en los procedimientos de planificación corporativa destinados a guiar empresas comerciales amplias y difusas, también en los ejercicios de producción de planes del uso de los suelos o marcos de programación económica a través de los cuales las agencias públicas intentan fijar un contexto para las acciones de otros agentes. El peligro siempre es aquel de que esas actividades se separeJ} de otros procesos de gerencia y así cese el ejercicio real de influenciar en las decisiones inmediatas para las cuales ellos fueron designados.

El cuadro o Gráfico 6 comienza mostrando un contexto organizativo del tipo más simple y restringido; un individuo sentado en una silla (simboliza un tipo de tarea en una determinada organización), que tiene asuntos que decidir sucesivamente a medida que le llegan a la bandeja de 'entrada' de su escritorio (simbolizando una agenda). Los asuntos son tratados en secuencia, aplicando reglas ya establecidas y las decisiones se transfieren hacia la bandeja de 'salida', el Gráfico 6 muestra otro contexto para la elaboración de decisiones secuenciales, en contraste con la situación de un solo elaborador de decisiones sentado en su escritorio,
se observa un grupo para la elaboración colectiva de decisiones - un comité o reunión de gerentes - sentados alrededor de una mesa grande. Ese grupo a menudo habrá recibido la agenda con anterioridad, la cual contiene una lista ordenada de los asuntos a discutir, y cuando sea posible resolver, esto corresponde a la bandeja de 'entrada' del elaborador de decisiones individual. En cuanto a los roles simbolizados por las sillas alrededor de la mesa grande, hay usualmente alguno que 'preside', es el responsable de garantizar que el asunto sea tratado en forma ordenada y expedita. En vez de una bandeja de 'salida' normalmente habrá un registro elaborado por el secretario o escribiente del comité referente a las decisiones, tomadas; mientras que al resto de los ocupantes alrededor de la mesa t corresponderán algunas veces ser los representantes de intereses específicos o 1 jugarán el papel de expertos.
El proceso de elaboración de decisiones ya no es una cabeza que reflexiona individualmente; comprende procesos de comunicación, verbal y no verbal, entre los miembros del grupo. Para el observador del proceso, la nube alargada sobre la mesa grande del Gráfico 6 adquiere un nuevo valor, en el sentido que se vuelve posible seguir la dinámica de la información compartida, de la negociación y - si se deben tomar decisiones - de compromisos a partir de las visiones contrapuestas.

Sin embargo, muchos procesos de decisión en la práctica fallan al tratar de seguir el orden de los modelos secuenciales. Si el asunto es complejo y sus límites poco claros, entonces las responsabilidades organizativas muy probablemente serán difusas y seguramente confusas. La comunicación no solamente se lleva a cabo alrededor de la mesa, sino a través del teléfono, en los corredores, en pequeñas salas reservadas. Los insumos y los productos ya no pueden ser colocados en una secuencia clara, y la imagen de una simple nube debe ser remplazada por un conjunto de nubes separadas las cuales continuamente se acercan, se apartan desviándose, se unen o desaparecen. Por ejemplo, el inversionista del hotel para hacer sus propias decisiones de inversión puede tener reuniones con planificadores y otros funcionarios públicos, así como también, con entidades financieras, propietarios de tierras y otros comerciantes. El inversionista así como el comité tendrá que afrontar incertidumbres en el ambiente de ese sector de inversión (lA), incertidumbres de valores o políticas (IV) e incertidumbres de relación (IR); y la amplitud de ellas lo afectan diversamente y pueden comenzar a condicionar el proceso de planificación, apareciendo dificultades sobre asuntos administrativos, políticos, éticos y legales.

Modos de elaborar decisiones: Al desarrollar la visión de planificar más como un proceso de escogencia estratégica, es útil ver el proceso dentro de una 'nube' que se mueve continuamente entre 'modos' diferentes y complementarios de las actividades destinadas a elaborar decisiones. En una simple situación secuencial de elaboración de decisiones, donde la naturaleza de los problemas planteados y los resultados esperados está bien definida, este movimiento puede ser visto en términos de pasar solamente a través de modos que se complementan: a uno concierne el diseño de los posibles cursos de acción, a otro la comparación entre ellos a la luz de algunas consecuencias que se pueden visual izar.

El cuadro o Grafico 7 demuestra el proceso relativamente simple. El proceso en la práctica puede no ser estrictamente lineal porque la comparación de las consecuencias entre cualquier par de propuestas alternas - por ejemplo un definitivo 'sí' o un 'no' a la construcción de un hotel- puede mostrar que cualquiera de las respuestas traería consecuencias indeseables y así eliminaría la búsqueda de alguna solución de compromiso. Por ello se vuelve necesario permitir la posibilidad de una retroalimentación que regrese desde el modo comparar hacia aquel de diseñar. Por ello, en el Gráfico 7 la 'nube' simple se muestra como tendiendo a cambiar de forma hacia dos nubes más pequeñas, las cuales todavía no están claramente separadas en la práctica, es más, la interrelación entre diseñar y comparar puede ser rápida y difícil de rastrear.

El cuadro o Gráfico 8. muestra el proceso de escogencia estratégica. Los dos modos adicionales de la actividad de elaboración de decisiones que hacen su aparición en el Gráfico 8 son ambos de tipo más sutil y político. Uno de ellos tiene que ver con configurar o modelar los problemas; un modo dentro del cual los juicios de las conexiones entre un campo de escogencia y otro pueden jugar un rol crucial. El otro, denominado el modo escoger o .\"eleccionar, tiene que ver con la formación de propuestas consensuales para actuar progresivamente a través del tiempo. Aquí es necesario tener en cuenta que cuanto más compleja es la configuración del problema, mayores posibilidades de escogencias deberán ser afrontadas. Habrán escogencias, no solamente sobre los cursos de acción preferidos, sino también sobre cuál es el grado de compromiso apropiado en esta etapa; cuáles decisiones deberían ser diferidas para más adelante y cuáles exploraciones se deberían seguir para responder a los diversos tipos de incertidumbre; Así en vez de dos focos parcialmente sobrepuestos dentro de la nube, ahora t aparecen cuatro, con diversos movimientos posibles entre uno y otro modo.
Desafíos para gerenciar y las normas de planificación: Las ideas presentadas hasta ahora pueden verse colocadas como un desafió directo a las normas tradicionalmente establecidas para gerenciar y planificar: normas que sin duda han surgido de desafíos que han tenido otros orígenes, las cuales todavía se mantienen muy persistentes en el diseño de procedimientos formales para gerenciar o planificar, a menudo por razones de estabilidad de las organizaciones y de rendición de cuentas, lo que no puede ser criticado superficialmente. Entre las normas más profundamente establecidas de cualquier sistema de gerencia se hallan las de linealidad. objetividad; certeza y globalidad. Ello puede ser resumido como sigue:
- alcanzar linealidad: 'Atacar una cosa a la ;vez.
- alcanzar objetividad: 'Evitar los sesgos personales o sectoriales'; .
- alcanzar certeza: 'Establecer todos los aspectos de la situación';
- alcanzar globalidad: 'No hacer las cosas a la mitad'.
Esas normas usualmente pueden ser suficientemente adecuadas para un . funcionario sentado en un escritorio, que trabaja altamente restringido por unos términos de referencia. Sin embargo, incluso ese sistema de reglas l difícilmente puede ser exhaustivo para representar todas las situaciones que f se pueden presentar; la sensación de incertidumbre sobre cómo actuar algunas 1:. veces surgirá y, entonces con ella, aparecerán dificultades relacionadas con las normas de linealidad y objetividad de la manera como fueron estructuradas r originalmente. Cuando se traslada el análisis del elaborador de decisiones hacia el elaborador de planes, las mismas cuatro normas señaladas tienden a
mostrar una persistencia significativa, aún cuando el lenguaje pueda cambiar.
Implicaciones de una tecnología de escogencia estratégica: Hay muchos tipos de gerencia y de técnicas para planificar propuestos ! para ayudar a la gente a afrontar problemas de decisión dificiles. Sin duda,"métodos elaborados sistemáticamente para diseñar cursos de acción y comparar sus probables consecuencias, han alcanzado un nivel considerable de sofisticación en algunos campos profesionales.
Trabajando en los problemas Se abarca un conjunto de conceptos básicos y de métodos que tratados conjuntamente ofrecen medios para ayudar a las, personas a estructurar problemas de decisión complejos en términos de elementos interrelacionados entre los cuales escoger. Estos conceptos y técnicas están orientados al trabajo específico de los modos configurar y diseñar como se presentan en el lado izquierdo del diagrama que contiene el proceso. Esto significa que esos modos tienen que ver con las tareas de estructuración de los problemas y con el diseño o formulación de posibles cursos de acción como respuesta a aquellos problemas.
"Los conceptos básicos incluyen: área de {decisión, vínculos de decisión, gráfico de decisión, foco del problema, opciones}, dentro un área de decisión y esquemas de decisión, estos últimos conjuntos de opciones mutuamente consistentes definidas para un grupo de áreas de decisión l. interconectadas. Estos y otros conceptos serán introducidos progresivamente, más formalmente definidos e ilustrados con ejemplos. Tomados conjuntamente, ofrecen una base general y flexible para la formulación de problemas de decisión complejos; y más específicamente, para la aplicación de un método analítico conocido como Análisis de Áreas de Decisión Interconectadas.
Para efectos de la exposición, los varios conceptos y técnicas en esta etapa se introducirán de manera secuencial y ordenada. Sin embargo, se debe tener en cuenta todo el tiempo que en la práctica el proceso de escogencia estratégica normalmente es más flexible y adaptable. El proceso puede pasar rápidamente de un modo a otro a través de una continua lectura destinada a 'reciclar' las primeras etapas del análisis a medida que emergen nuevas visiones sobre los problemas y el nivel de comprensión crece.
El concepto de área de decisión: El concepto de área de decisión provee el elemento fundamental del enfoque para estructurar problemas. En esencia, este concepto ofrece solamente los medios para describir y etiquetar cualquier situación problema en la que las personas ven una oportunidad para escoger entre diferentes cursos de acción.
Vínculos entre áreas de decisión: Tan pronto como un conjunto de oportunidades para escoger ha sido formulado como un listado de áreas de decisión - incluso si fuese solamente de manera tentativa - comenzará a ser evidente que algunas de ellas pueden , ser vistas como interconectadas, en el sentido que hay una razón para considerarlas conjuntamente en lugar de intentar ir hacia decisiones considerándolas cada una por separado. Por ejemplo, observar las características geográficas locales de Lado Sur podría mostrar que no sería apropiado considerar la selección del uso del suelo para el sitio central sin hacer referencia a la selección del sitio para el local del futuro centro comercial. Esto implica creer que las selecciones que se harían si las dos áreas de decisión fueran consideradas conjuntamente "podrían diferir de aquellas que surgirían si mirásemos cada una aisladamente: en 'agendas' separadas de los elaboradores de decisión. Este puede ser el caso si la selección de unos determinados usos para el sitio central hiciera: físicamente imposible la localización para el centro comercial, o viceversa. Es también importante veríficar que las opciones dentro de las áreas de decisión sean mutuamente excluyentes
Compatibilidad de opciones en áreas de decisión interconectadas: Una vez que han sido identificadas las opciones, surge la pregunta C cuáles posibilidades de escogencia se hallarán, no solamente dentro de una de las áreas de decisión tomadas separadamente, sino dentro de los pan conectados o conjuntos de áreas de decisión dentro del foco del problema seleccionado. En consecuencia, se hace necesario introducir supuestos hasta dónde las opciones de las diversas áreas de decisión pueden S1 combinadas. A saber, el área de decisión ALINEVIA? en Lado Sur contienen dos opciones mientras que LOCALCOMER? contiene tres; si cada opción ( la primera área de decisión puede ser libremente combinada con cada una , las opciones de la segunda, esto daría un total de 2 x 3 = 6 combinación posibles entre las cuales escoger, porque los varios tipos de restricciones se pueden encontrar al tratar de combinar opciones específicas de un área I decisión con las de otra área de decisión. Por ejemplo, un conocimiento de las t características geográficas en Lado Sur pueden hacer sensible suponer que la selección del alineamiento sur de la vía podría excluir la selección de Calle.
Construyendo un gráfico de opciones: Donde se presentan muchas áreas de decisión y opciones a considerar, yel número de combinaciones es grande, se puede volver muy laborioso verificar la compatibilidad de cada opción de cada área de decisión con cada opción de todas las demás áreas de decisión, de una manera sistemática. Esto en si mismo es un buen argumento para seleccionar un limitado foco del problema, a saber, no más de cuatro o cinco áreas de decisión dentro de un gráfico de decisión complejo.
El mismo tipo de información puede ser construido por métodos gráficos, a través de la aplicación del mismo tipo de convención usado para desarrollar el gráfico de decisión. Esto significa construir lo que se conoce como gráfico de opciones, en el cual las áreas de decisión se representan con círculos, como en I el gráfico de decisión, pero el conjunto de opciones posibles dentro de cada área de decisión se especifica dentro del círculo. Esto permite que se represente la estructura de relaciones entre opciones específicas dibujando líneas de conexión entre los pares de opciones de diferentes áreas de decisión donde se han identificado objeciones.
Se puede evitar confusión en el gráfico de opciones al usar etiquetas abreviadas para ellas dentro de cada área de decisión y también escribir el nombre de cada área de decisión fuera del círculo correspondiente y no dentro. El patrón de barras de opciones objetadas puede entonces ser construido gradualmente, repasando todo el gráfico para identificar posibles incompatibilidades mas que trabajar lógicamente a través de cada combinación a la vez, y concentrarse en los pases de áreas de decisión que están directamente conectadas a través de los vínculos de decisión Este tipo. de enfoque .puede proveer un medio mas abierto de construir una Imagen de compatibilidades que el enfoque matricial, especialmente cuando hay varios participantes con diferentes puntos de vista que ofrecer. Sin embargo, puede parecer muy compleja y difícil de interpretar a primera vista; es valioso notar que incluye solamente diez pares de opciones objetadas en total, si se compara con el mayor número de combinaciones de pares de opciones entre las diferentes áreas de decisión - en este ejemplo treinta y cinco - que eran factibles. Esta observación ayuda a explicar la convención de usar líneas de conexión en el gráfico de opciones para representar las combinaciones incompatibles mas que aquellas compatibles. Cuando se enfrenta por primera vez esa convención se puede producir sorpresa y sentir cierta incomodidad. No obstante, un poco de experiencia muestra rápidamente que es mucho más económico usar vínculos entre opciones para representar los pocos pares incompatibles de opciones que las tantas compatibilidades. Pues aquello no sólo hace la imagen de líneas cruzadas menos complicada alojo, sino que, más importante, permite incorporar gradualmente nuevas opciones objetadas a medida que surgen nuevas razones de incompatibilidad y hace mucho más fácil mantener la lógica dentro del gráfico de opciones.
Analizando áreas de decisión interconectadas: Revisión conclusiva se ha introducido un conjunto de conceptos básicos que proveen los fundamentos para el método general de estructuración de problemas que ha sido conocido como Análisis de Áreas de Decisión Interconectadas. Los conceptos fundamentales del método AlOA - área de decisión, opción y opción objetada - forman los elementos básicos requeridos como insumo para construir el gráfico de opción como una representación de la estructura de las selecciones dentro de un problema o parte de él; y formado esto, permite hallar el rango de posibles 'soluciones' o esquemas de decisión disponibles. Entre las otras ideas en las primeras secciones de este capítulo, están las de vínculo de decisión, gráfico de decisión I I Y foco del problema, todos ellos para ayudar a las personas a debatir sobre la configuración total del problema antes que entre en juego de manera específica el método AlOA.
Este método para estructuración de problemas tiene, claro está, sus límites para representar la complejidad de cierto tipo; y ellos serán discutidos más adelante en capítulos posteriores. En particular, no siempre es fácil adaptar el método a problemas de decisión que son naturalmente expresados a través de ajustes en los niveles de un conjunto más o menos continuo de variables de control. Sin embargo, los problemas de decisión pueden ser vistos solamente en términos de este tipo de 'modelo de control' en contextos operativos comparativamente estables, donde su configuración puede ser considerada más o menos invariable a través del tiempo. En ese caso, puede ser posible usar formas de análisis más sofisticadas y especializadas que tienen que ver con relaciones sistemáticas entre variables de decisión particulares para ese interés operativo. No obstante, incluso los problemas 'bien estructurados' pueden a menudo estar insertos en problemas de organización más amplios y presentar una estructura volátil. Para ellos un enfoque más del tipo abierto/ cerrado para estructurar problemas, como el descrito en este capítulo, puede ser de útil aplicación. El enfoque de escogencia estratégica no clama por pertenecer al 'enfoque de sistemas' en el sentido comúnmente conocido: mas bien, es un enfoque de procesos en el cual los elementos son escogidos suponiendo que son normalmente de una naturaleza pasajera, y las relaciones entre los elementos no se espera que tomen una forma sistémica.
Trabajando hacia decisiones: introducción de un nuevo conjunto de conceptos básicos y métodos, diseñados para guiar el trabajo en los modos comparar y escoger. Al tomar juntos los diversos conceptos claves presentados en los dos capítulos anteriores se formará la estructura de la tecnología apropiada de escogencia estratégica.
Lo mensionado anteriormente conlleva un cambio de foco relacionado / con el diseño de posibles cursos de acción que identifiquen oportunidades de progresar hacia las decisiones. Los primeros tres conceptos son: área de comparación, evaluación relativa , y ventajas de comparación. Todos ellos tienen su contraparte en actividades , cotidianas; pero se expresan aquí en un lenguaje que ha sido diseñado para t darle una mayor y más explícita consideración a las incertidumbres, en comparación con la que se halla en otros enfoques de evaluación. Estos conceptos se aplican generalmente a cualquier situación donde existan diferentes cursos de acción a ser comparados; en donde se identifiquen dos caminos alternos a considerar o ante un rango mucho más amplio de posibilidades que requiera ser revisado. Por otra parte, los conceptos se han definido para ser aplicados en escalas de medida bien sean numéricas o no; reconociendo que las consecuencias pueden, a menudo, ser sutiles y su impacto, difícil de aprehender. Así que un intento por reducir la evaluación a una escala, única y sin ambigüedad puede no ser, siempre, una forma apropiada de tratar la complejidad y las incertidumbres encontradas en la práctica. El cuarto concepto - aquel de la lista abreviada de trabajo - tendrá sin embargo el significado de introducir escalas de evaluación simplificadas para reducir el rango de soluciones alternas. Esto es especialmente útil cuando se ¡ trabaja con muchas áreas de decisión vinculadas que generan un amplio rango : de combinaciones de opciones posibles para ser comparadas. En ese punto del capítulo es donde los conceptos básicos sobre comparación se unen con aquellos surgidos del diseño de esquemas de decisión utilizando el método AIDA,"presentan otros cuatro conceptos básicos diseñados para guiar el trabajo en el modo escoger, estos son los conceptos: área de incertidumbre, opción " exploratoria, esquema de acción y paquete de compromisos. En estos últimos 5 conceptos aparece directamente el énfasis dado en la escogencia estratégica al manejo de la incertidumbre a través del tiempo; dentro de la visión de planificación entendida como un proceso continuo de escogencias.
Formulando un conjunto de áreas de comparación: La tarea de comparar pares de cursos de acción alternos requiere formarse ideas sobre las consecuencias, efectos o implicaciones de tomar uno u otro curso de acción. Es posible hallar situaciones en las que sea suficiente considerarlas estudiándolas a través de una sola área.
Trabajando hacia decisiones: Se plantea un punto general, este es que puede resultar de mucha importancia las posibilidades de escoger, es decir, la manera como se selecciona y formula el conjunto de áreas de comparación. Efectivamente, cuando hay varios participantes, puede ser interesante alentar un debate abierto sobre esta selección, permitiendo elaborar o simplificar el conjunto de áreas de comparación a medida que el trabajo avanza y el nivel de comprensión compartida crece. Evaluando consecuencias dentro de las áreas de comparación Una vez que un conjunto de áreas de comparación ha sido seleccionado se puede utilizar como marco de referencia por parte de los participantes para comparar entre cursos alternos de acción, a la luz de la evaluación que ellos hacen en cada caso sobre las posibles diferencias entre las consecuencias estimadas. La idea de una evaluación relativa será tratada como otro concepto fundamental del vocabulario de escogencia estratégica; pero a menudo se abrevia con la palabra evaluación, no obstante, se mantiene el concepto. La evaluación relativa trata de cubrir no solamente las consecuencias o implicaciones del tipo de una predicción inmediata y directa, sino también cualquier consecuencia o implicación que puede ser más gradual, indirecta y difícil de fijar de manera tangible. Hay dos cualidades importantes a tener en cuenta al hacer una evaluación preliminar sobre las consecuencias de algunos de los futuros cursos de acción, como un proceso opuesto a una evaluación retrospectiva de las consecuencias de cursos de acción ya llevados a cabo. Primero, cualquier evaluación sobre las futuras consecuencias siempre contendrá algún grado de conjetura, en la cual se hallan elementos de especulación o hipótesis, tales como, hacia dónde se iría si este curso de acción se llevara adelante. Segundo, la evaluación será esencialmente comparativa en el sentido que, sea explícitamente o de otra manera, ella considerará las consecuencias de las diferencias entre dos cursos de acción propuestos con el fin de señalar con cual se puede continuar avanzando. Este punto vale incluso si aquel otro curso de acción fuera tener una actitud pasiva, es decir, el 'no hacer nada' que persigue preservar el status que, 10 cual es una base común de partida en la práctica para muchos tipos de evaluación.
Juzgando ventajas comparativas entre cursos alternos: Como el conjunto de áreas de comparación ha sido seleccionado para reflejar , aspectos que directamente interesan a los elaboradores de decisión, cualquier observación que señale las diferencias entre un curso de acción y otro para un área de comparación específica lógicamente tendrán un sentido va/orativo positivo o negativo sobre la situación de decisión que está en consideración; es decir, será visto como bueno o malo, deseable o indeseable. Por ejemplo, en la comparación del esquema B con el esquema A en el Gráfico 20, se puede casi ciertamente considerar B aventajado porque debe gastar cerca de 250 unidades monetarias menos que A, en cuanto al desembolso del capital pero en desventaja porque los ingresos por año serán menores. También es posible considerar una desventaja para el Esquema B en cuanto a la creación de simple.,) pero, por otra parte, en ventaja porque generaría mayor confianza entre los residentes de Lado Sur. En ocasiones, pueden surgir conflictos de opinión sobre una evaluación relativa que es vista por unos en sentido positivo y por otros negativo; y a menudo se presentan algunas dudas sobre las ventajas o desventajas de algunas áreas de comparación que no arrojan diferencias claras. Uno de estos casos donde surgen dudas corresponde a la evaluación entre los Esquemas A y B de Lado Sur; porque el balance global de ventajas atraviesa las cuatro áreas de comparación y no ofi-ece claridad para evaluar. Sin embargo, el Esquema H parece no ofi-ecer ventajas al compararlo con A en cualquiera de las cuatro áreas de comparación consideradas, si se aplica el mismo sentido de valores positivos o negativos, excluyendo quizás mayor investigación sobre la incertidumbre en cuanto a CAPITAL:, aspecto cuya evaluación revela que H tiene claras ventajas sobre A, para esta área de comparación.
Existen diversos métodos de análisis económico con los cuales es posible evaluar diferentes áreas de comparación, que se pueden ser expresados en términos conmensurables. Por ejemplo, el flujo anual de ingresos puede ser convertido en equivalentes de capital a través del análisis del flujo de caja descontado donde se reflejan las tasas internas de retorno del mercado. Algunos economistas también han desarrollado métodos para contabilizar valores monetarios por otros indicadores cuantitativos, relacionados con el número de puestos de trabajo creados. Pero esas convenciones pueden producir el efecto de suprimir incertidumbres subyacentes en los juicios de valor, las cuales desde el punto de vista de la escogencia estratégica pueden ser importantes de exponer al debate.
En la filosofía de escogencia estratégica está tratar de ampliar la escala de los juicios de comparación, donde las incertidumbres de los juicios de valor pueden ser expuestas junto a cualquier otra incertidumbre que haya surgido al evaluar la magnitud de las consecuencias en las diversas áreas de comparación. la amplitud relativa de cada banda de la escala - pueden ser dejados a la discreción de los usuarios en cada contexto organizativo y político en el que estén trabajando.
Es importante reconocer que el rango cubre, tanto la amplitud de las incertidumbres al evaluar cursos alternativos dentro cada una de las áreas de comparación, como también el juzgar cómo las evaluaciones realizadas deberían ser transferidas a una escala común para comparación de ventajas. A saber, en el caso Lado Sur, puede haber una incertidumbre considerable no solamente sobre cuán amplia puede ser la diferencia entre la estimación de los nuevos puestos de trabajo a crear, sino también sobre cuánto peso se le debe dar a cualquier diferencia en términos políticos. Volviendo al impacto sobre los residentes de Lado Sur, surgen incertidumbres porque no hay una clara regla numérica para evaluar los diferentes niveles de confianza sobre el futuro de la zona y porque algunos de los elaboradores de decisiones pueden darle mayor valor político que otros a la confianza de los residentes.
El valor de una escala de juicios común, no obstante sea rudimentaria, es la que provee un marco dentro del cual las evaluaciones en diferentes áreas de comparación pueden ser balanceadas y combinadas. Por ejemplo, tomando las cuatro 'mejores estimaciones' se puede argumentar que una ventaja considerable del esquema B en términos de capital podría pesar ante \ una (merecida) significante ventaja de A en términos de ingresos; y que las ventajas de B para los residentes locales podrían anular la ventaja de A en 'términos de número de empleos, dejando una ligera ventaja para B cuando se observan, conjuntamente, las cuatro áreas de comparación conjuntamente. Sin embargo, este balance global de ventajas puede ser más difícil de juzgar i cuando se toman en consideración las incertidumbres que rodean los diferentes aspectos en la escala de comparación de las ventajas.
Restringiendo el foco para comparar entre esquemas de decisión: Cuando hay pocos cursos de acción alternos a considerar, puede ser menos dificil comparar cada uno con todos los demás, usando el mismo tipo de enfoque metodológico por pares alternativos. Esto usualmente es factible cuando se comparan un conjunto de tres o : cuatro opciones dentro de un área de decisión, o cuando el foco de comparación se limita a pocos esquemas factibles. Sin embargo, este enfoque de comparación entre pares puede llegar a tomar mucho tiempo cuando hay muchas combinaciones de opciones disponibles.
Explorando áreas de incertidumbre: Todo el tiempo se han estado haciendo comparaciones entre alternativas y los participantes usualmente están sujetos a presiones de carácter práctico, político y administrativo, para que vayan proponiendo decisiones; es decir, en términos de avanzar en el proceso general del enfoque, ir adelant desde la comparación hacia el modo escoger. En este momento, la atención se f" orientará de la comparación entre alternativas bajo incertidumbre, hacia un f manejo concienzudo de cual incertidumbre analizar desde la perspectiva de quienes elaboran decisiones. En este momento es cuando se introduce el concepto de área de incertidumbre. Este otro concepto es fundamental en el vocabulario de escogencia estratégica; similar, en algunos aspectos, a los de área de decisión y área de comparación ya discutidos. Los tres conceptos pueden ser vistos como expresiones de áreas concernientes al proceso de planificación, los cuales ofrecen una amplia posibilidad discrecional y de juicios de valor por la manera como se formulan. Sin duda, a veces emergen situaciones en las que inicialmente un área expresada y determinada dentro de un tipo específico, puede ser reformulada en términos de cualquiera de las otras dos. Un área de incertidumbre puede ser reformulada en cualquier momento del proceso de escogencia estratégica cuando surgen dudas sobre la selección de los supuestos sobre los cuales proceder para diseñar o comparar alternativas: Estos supuestos pueden ser de muchos tipos, pero agrupándolos de acuerdo con las tres categorías de incertidumbres que fueron introducidas en los términos generales.
En el sentido de lA, los participantes en el proceso de escogencia estratégica pueden tener dudas o diferir entre ellos en cuanto a los supuestos que plantean sobre tendencias o circunstancias externas. En el sentido de la IV, ellos pueden tener dudas o enfrentar desacuerdos sobre los valores que los guían, especialmente cuando tratan de comparar entre opciones alternas utilizando diversas áreas de comparación en las que se reflejan los aspectos concernientes a los diferentes grupos de interés. En el sentido de la IR, ellos pueden tener dificultades para estar de acuerdo sobre cuáles son los supuestos acerca de las selecciones que se espera deberán hacerse en el futuro en cuanto a los cursos de acción en otras áreas de decisión externas al objetivo inmediato del problema, en el que ellos están trabajando: áreas de decisión sobre las cuales podría ser conveniente tener alguna influencia, incluso si puede ser limitada o indirecta, el concepto de área de incertidumbre se ha ilustrado a través de siete ejemplos los cuales reflejan varías dudas o desacuerdos considerados relevantes por los miembros del Grupo de Trabajo Lado Sur, cuando están tratando de juzgar el balance de ventajas entre los esquemas de decisión A y B. Este listado de áreas de incertidumbre puede ser parte de una lista más larga construida a lo largo del proceso. Aquí, sin embargo, aquellos listados han, sido considerados relevantes para la tarea específica de juzgar cual es el balance global de ventajas entre A y B. Este juicio puede ser profundizado; centrando el análisis en la incertidumbre que fue presentada durante el estudio de las ventajas de comparación del Gráfico 21, aún cuando ese análisis en si : mismo no ofrece información sobre cuáles han sido los orígenes de las áreas de incertidumbre. Como en la lista de áreas de decisión y también en las áreas de comparación, la convención adoptada es dar a cada área de incertidumbre una descripción total y una etiqueta breve para una referencia rápida. Poner el signo de interrogación antes y no después de la etiqueta se entiende como un medio para distinguir las áreas de incertidumbre de las áreas de decisión. Sin duda, esto permite a cualquier área ser rápidamente transformada en otro tipo de área cuando parezca conveniente a los participantes.
La lista del Gráfico 23 comienza por identificar cinco áreas de incertidumbre que se considera ofrecen dificultades para balancear las ventajas entre los Esquemas A y B en las áreas de comparación TRABAJO: y RESIDENTES:. Estas dos áreas de comparación son las primeras a ser examinadas porque I aparecen con el rango de dudas más amplio cuando las cuatro I ! evaluaciones se llevan a las escalas de ventajas en la comparación. Mirando primero a la evaluación TRABAJO:, el rango de 100 a 200 empleos locales menos para el Esquema B con respecto al Esquema A puede reflejar una importante sensación de incertidumbre sobre lo atractivo que podría ser el t Lugar Central en términos de industrias con alta generación de empleo (lo que puede ser expresado como una incertidumbre del tipo. Sin embargo, una vez que se intenta trasladar esta evaluación en términos de ventaja comparativa puede surgir otro nivel sustancial de dudas, como cuál peso darían los participantes a la creación de empleo en esa localidad, en relación con otras posibles consecuencias de selección antes de esa; ahora aparece una duda que puede ser expresada en términos de un área de incertidumbre del tipo IV. Volviendo a la comparación de los RESIDENTES: el Gráfico 23 de nuevo muestra una sustancial área de incertidumbre de tipo IV, concerniente a los valores políticos que la municipalidad debería enfrentar para atender los intereses de los residentes locales. No obstante, las principales incertidumbres al evaluar el impacto actual en los residentes locales al escoger el Esquema B en vez del esquema A pueden ser vistos, en este caso, como una incertidumbre del tipo IR más que del tipo lA, porque tienen que ver con dos áreas de decisión A externas. al foco del problema en consideración. Una de ellas se refiere al uso :.o" futuro de un sitio cercano, el cual se espera que será desocupado próximamente EO: por la principal corporación siderúrgica. Algunos residentes de Lado Sur están haciendo campaña para renovar ese sitio y proponen destinarlo a la industria liviana mas que para otros usos; si esto es aceptado, se puede pensar que lo que se refiere a la designación de uso para el Sitio Central será menos complicado que si el sitio pudiera tener cualquier uso alternativo. La otra área de incertidumbre corresponde a las recomendaciones del equipo de planificación en relación con la densidad de un futuro desarrollo habitacional propiedad de A la municipalidad en el mismo Sitio Central; si la densidad es suficientemente :.o" alta para que los costos bajen hasta hacer que las viviendas en el sitio sean accesible a la población local, entonces se puede considerar que la confianza de los Trabajando hacia decisiones.
Desarrollando el paquete de compromisos: Para concluir esta discusión sobre el trabajo dentro del modo escoger será introducido un concepto formal y fundamental, que contiene las varias dimensiones que enfrenta la gente para escoger cuando considera cómo ir hacia adelante en cualquier momento del proceso continuo de planificación. Este es el concepto de paquete de compromisos, concebido como un ensamblaje balanceado de pasos propuestos para ir adelante; ese paquete puede contener un conjunto de acciones a llevar a cabo inmediatamente; un conjunto de exploraciones correspondientes a áreas de incertidumbre importantes, y un conjunto de acuerdos sobre cómo orientar las opciones que se ha decidido diferir. Cualquier paquete de compromisos contendrá, por lo tanto, un considerable conjunto de propuestas para moverse progresivamente hacia adelante a través del tiempo; es decir, un conjunto de propuestas que pueden ser comparadas con otro grupo de propuestas alternas y si se decide, pueden ser adoptadas como una base para el progreso incrementa en un proceso continuo de planificación.
Desarrollando el paquete de compromisos:
Hay un concepto final y fundamental, que contiene las varias dimensiones que enfrenta la gente para escoger cuando considera cómo ir hacia adelante en cualquier momento del proceso continuo de planificación. Este es el concepto de paquete de compromisos, concebido como un ensamblaje balanceado de pasos propuestos para ir adelante; ese paquete puede contener un conjunto de acciones a llevar a cabo inmediatamente; un conjunto de exploraciones correspondientes a áreas de incertidumbre importantes, Y un conjunto de acuerdos sobre cómo orientar las opciones que se ha decidido diferir. Cualquier paquete de compromisos contendrá, por lo tanto, un considerable conjunto de propuestas para moverse progresivamente hacia adelante a través del tiempo; es decir, un conjunto de propuestas que pueden ser comparadas con otro grupo de propuestas alternas y si se decide, pueden ser adoptadas como una base i para el progreso incrementa en un proceso continuo de planificación.
Escogiendo de manera incrementa bajo incertidumbre: Al presentar un conjunto de conceptos clave y métodos, esta vez concebido para contribuir con el trabajo en los modos comparar y escoger. Como antes, el ha sido introducir esos conceptos y métodos al nivel más sencillo posible. Así, el capítulo comienza con algunos conceptos claves sobre cómo comparar entre vías alternas, definiendo el concepto de área de comparación y luego presentando aquellos otros de evaluación relativa, ventajas de comparación y lista abreviada, antes de pasar a otros conceptos que soportan el trabajo en el modo escoger. Estos últimos son: área de incertidumbre, opción exp10ratoria, esquemas de acción y paquete de compromisos, el último de los cuales ofrece un marco general dentro del cual se construyen los acuerdos progresivamente a través del tiempo. Como se puede ya apreciar, estas ideas no pueden ser aplicadas siempre en ; la práctica de manera tan directa y decidida como en el caso de Lado Sur. Pero las dificultades que se hallan en la práctica no son tanto sobre los propios conceptos como de las situaciones reales a las cuales se aplican; y estas dificultades existen para cualquier método de trabajo que se haya decidido aplicar. En principio, los conceptos introducidos no son incompatibles con otros métodos diseñados más formalmente para la evaluación económica y ambiental aplicados con frecuencia a problemas que parecen ser suficientemente importantes para justificar la inversión correspondiente. El punto clave que emerge de la filosofía de escogencia estratégica es que siempre hay escogencias abiertas a los participantes en la manera como pueden ser orientados los procesos de comparar y escoger. Al hacer referencia a las cinco dimensiones de balance que fueron presentadas en el Gráfico 2, surge en esta etapa la selección del alcance al acordar cuáles áreas de comparación serán incluidas; la selección del tratamiento de la complejidad surge al juzgar cuán elaboradas o simplificadas deberán ser esas áreas de comparación para la evaluación de las consecuencias; en la selección sobre cómo tratar la incertidumbre aparece al juzgar cuánto se quiere invertir en las acciones exploratorias; y al escoger cómo se tratará el progreso surge cómo preparar el contenido del paquete de compromisos. Definir cómo se tratará el conflicto también aparece al decidir que tan lejos los participantes deberán trabajar en esos aspectos de manera interactivo, como opuesto a una manera reactiva. Es importante enfatizar que estas variaciones del balance no tienen porque mantenerse fijas a través del tiempo dentro del proceso de evolución continua de la escogencia estratégica. En la práctica, esto significa enfocar el trabajo en los modos comparar Y escoger dentro de un espíritu de comparación dinámica, en la cual la atención está continuamente fluctuando ehtre la comparación de ) varias alternativas a un nivel del todo improvisado, tomando poco en cuenta la I incertidumbre, Y una comparación más profunda de pocas alternativas seleccionadas, dentro de las cuales el manejo de la incertidumbre puede ser dirigido más conscientemente. Una amplia gama de comparaciones conduce hacia a una lista abreviada de alternativas, las cuales son examinadas detalladamente a un nivel más profundo; y esta profundidad ofrece, ahora, oportunidades de examinar criticamente los supuestos introducidos que se habían reducido al hacer la selección de seguir el proceso a través de una lista abreviada.

Conclusiones
Después de realizar un análisis de los cuadros y de la estructura de la planificación bajo presión puedo concluir que Cuanto mayor y más compleja es la organización, más se espera que las responsabilidades al elaborar decisiones para llevar a cabo sean diferenciadas de acuerdo con una cantidad de roles operativos, de gerencia y empresariales. Lo mas probable es también, que se especialicen las funciones de elaboración de planes las cuales se tratarán de desarrollar dentro de un esfuerzo por mantener una visión coordinada y de largo plazo, aislada de las presiones diarias de la gerencia. Ahora bien, las tareas y actividades que no comprenden hacer planes serán valiosas dentro de la organización si pueden proveer soporte para las decisiones más difíciles e importantes que se encaran; y es una experiencia común que planes cuidadosamente elaborados rápidamente pierdan su relevancia bajo la presión de los acontecimientos del día a día. Las presiones combinadas de urgencia, la competencia por recursos y la turbulencia del mundo exterior pueden llevar al desencanto y a la confusión en los acuerdos para elaborar planes; mientras que las presiones por complejidad, conflictos y sobrecarga pueden llevar a vacilaciones e inconsistencias en las decisiones del cada día. El resultado de estos conflictos es el estrés del personal y de la propia organización, en la cual los responsables por su dirección algunas.

Bibliografia

Planificación Bajo Presión. El enfoque de Escogencia Estratégica.
Autores: John Friend y Allen Hickling.
Primera Edición en Español: Agoto 2002. Traducción al Español: Elisenda Vila.
Impreso en Venezuela por: Dirección de Artes Gráficas del Ministerio de la Defensa.
Publicaciones IVPLAN 2002. Planificación Política.
Planificando Bajo Presión (1987).
La primera publicación consistente del Enfoque de Escogencia Estratégica. Desde entonces el enfoque ha sido aceptado por los tomadores de decisiones y ampliamente enseñado en las escuelas de gerencia, planificación y políticas públicas.

La segunda edición refleja el diverso rango de contextos en los cuales el Enfoque de Escogencia Estratégica está en acción: en gerencia, planificación urbana, implementación de políticas públicas, acción comunitaria y desarrollo sustentable en los países del tercer mundo.
La primera edición en español (1999) fue realizada en base a la reimpresión de la segunda edición en ingles (1997).

Infografia