ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (e/f)

INTELIGENCIA
EMOCIONAL
en la Liderazgo y la
Administración Pública

‘Los líderes que obtengan el mayor apoyo en el futuro aumentarán
su capacidad de expresión emocional, ingrediente clave del propósito, persuasión e inspiración’.
Jay Conger, profesor de la Facultad de Negocios de Harvard.
SÍNTESIS DEL PROGRAMA:
· Los 3 grandes desafíos en el lugar de trabajo: organización, motivación y resolución de conflictos
· El líder como administrador de las relaciones
· Estilos de liderazgo: coercitivo, autoritario, afiliativo, democrático, ‘marcapasos’ y coaching.
· El liderazgo de servicio vs. liderazgo de autoridad
· El liderazgo motivador
· El líder como proveedor de energía
· El liderazgo en equipo
· Reconocimiento del líder desde la experiencia propia
· Autoanálisis de liderazgo: preguntas para el descubrimiento
· La energía valórica y emocional del líder: liberación y gestión
· Entusiasmar hacia una visión común
· Atribuir sentido al esfuerzo: generar motivos para la acción
· Formular principios de éxito y valores compartidos
· Gestionar emociones para disminuir la resistencia al cambio
· Gestión de sí mismo: autoconfianza-entusiasmo, armonía-serenidad, sensibilidad-comunicación emocional y coherencia

HERRAMIENTAS:
· Desarrollo de la empatía, de la intuición y la sensibilidad
· Casuística y análisis de casos (relatos y videos)
· Técnicas de liderazgo empático
· Tratamiento de problemática específica, de inquietudes o sugerencias
· Role-playing




PRACTICAS GERENCIALES MODERNAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
INTRODUCCION
Las personas que advienen a un cargo de alto nivel ejecutivo en la administración pública, generalmente cuentan con suficiente preparación académica en campos tales como las leyes, las ciencias sociales o ciencias naturales, la medicina, la ingeniería, la administración comercial y otros. Algunos tienen experiencia administrativa o ejecutiva en el sector comercial privado.
El nuevo ejecutivo gubernamental confronta la tarea de familiarizarse, sobre la marcha, con el complejo mecanismo de una agencia, mientras simultáneamente atiende y decide problemas de diversa naturaleza. Esto es un proceso interesante, retador a la vez que difícil y a veces frustrante.
Frecuentemente nuestros ejecutivos no disponen del tiempo y la orientación adecuada para acudir a los libros y a las fuentes de información sobre materias gerenciales para organizar y desarrollar sus esfuerzos de la manera más efectiva. Sabemos que no es sólo la cantidad de trabajo y de esfuerzo lo que determina la efectividad de los mismos, sino también la calidad, la forma racional, selectiva y estratégica en que se desarrollen para lograr los resultados deseados.
La presente publicación pretende ofrecer al ejecutivo del servicio público una visión panorámica sobre los problemas en la administración pública y sobre gerencia moderna en el aspecto de las necesidades humanas de la clientela y de los funcionarios. Trata, además, de los esfuerzos por sintetizar los procesos universales de la administración en principios y conceptos sencillos que sean fáciles de comprender y aplicar en la realidad.
Deseamos recalcar que las diversas funciones y procesos de la gerencia que aquí se esbozan no se dan en la realidad de manera aislada. Unos de otros no son fácilmente identificables, sino que fluyen como una corriente espontánea de actividad, deliberada y racional a veces, vital e intuitiva otras, pero siempre integrados por la inteligencia y la sensibilidad de sus actores. De la misma manera que los distintos sistemas y procesos vitales del organismo humano operan simultáneamente, los diversos procesos de la gerencia y de la administración fluyen y se entrelazan de modo dinámico y espontáneo. Es por eso que el esfuerzo de integración y coordinación consciente y racional de la gerencia es esencial, ya que constituye el cerebro y el sistema nervioso de la organización.
Los buenos gerentes o directores no sólo reaccionan a lo que acontece dentro y fuera de la agencia, sino que anticipan unos movimientos, ponen en marcha otros, ordenan y reordenan prioridades y recursos. En una palabra, mantienen el adecuado control de la situación total en un clima receptivo y estimulante para sus colaboradores.
Esperamos que nuestro intento sirva de estímulo para el continuo mejoramiento y desarrollo de nuestra clase gerencial, la cual le debe al Pueblo de Puerto Rico su mayor devoción y esfuerzo.
EL GERENTE Y LAS NECESIDADES
FUNDAMENTALES DEL SER HUMANO
Todo ejecutivo, gerente o administrador en el servicio público necesita conocer las necesidades fundamentales del ser humano y la importancia que tienen las mismas en el hacer gerencial. El profesional, en su rol de servidor público en los niveles de supervisión y en los decisionales altos debe desarrollar la capacidad de reconocer esas necesidades fundamentales. Ese conocimiento es relevante para el administrador público desde dos perspectivas distintas, a saber: 1) la perspectiva de él como recurso o agente de formulación de política pública y de estructurador de programas de servicio para un conglomerado humano, y 2) la perspectiva de él como supervisor o dirigente de las personas que laboran en la agencia.
Entre las diferentes teorías desarrolladas sobre las necesidades fundamentales del ser humano se destaca la de Abraham Maslow, profesor de sicología de la Universidad de Brandies en Massachusetts, en Estados Unidos. Maslow considera que las necesidades humanas van desde las primarias, que son las de subsistencia, hasta las más elevadas llegando a la de autorrealización como ser humano.
Esas necesidades obedecen a que los seres humanos se desarrollan, se forman, se socializan, se paralizan o se superan por su relación e interrelación cotidiana con otros seres humanos y por las vivencias que ellos experimentan.
El primer nivel básico que hace al ser humano más dependiente es el de las necesidades fisiológicas y de supervivencia, que necesita satisfacer por todos los medios a su alcance. Ese nivel incluye necesidades como alimento, descanso, temperatura adecuada, vestuario y la relación sexual.
Si todas esas necesidades están insatisfechas y el organismo es dominado por aquellas de orden fisiológico, las superiores serán prácticamente inexistentes. Entonces todas las capacidades estarán al servicio de la satisfacción de las necesidades de ese primer nivel. La inteligencia, la memoria y los hábitos se convierten sencillamente en medios para la satisfacción fisiológica del ente.
Los seres humanos no pueden ascender a un escalón superior de conducta si no han satisfecho sus urgencias de niveles inferiores. En ese caso la urgencia por poseer unos zapatos nuevos, por adquirir un automóvil, por escribir poemas, o el interés por la historia patria, se convierte en asuntos de importancia secundaria.
Cuando no hay pan el hombre sólo vive para el pan. Pero, cuando se alimenta regular y adecuadamente, el hambre deja de ser su necesidad más apremiante. Mas como el hombre es perpetuamente un ser de deseo, en cuanto sacia una necesidad surge otra en su lugar.
En el segundo orden de necesidad están las de seguridad y protección: protegerse contra el peligro, contra la amenaza, contra la privación. Esas son las necesidades fisiológicas que se proyectan al futuro, ya que incluyen la seguridad de protección médica, de vivienda, de ingreso, etc. Sentirse protegido y seguro es una reafirmación de su subsistencia. El miedo se apodera de la gente cuando esa necesidad se ve amenazada y dado que una persona asustada no es dueña de sus actos, pierde capacidad para actuar racionalmente.
Para sentirse seguro, el ser humano necesita sentirse amado. El amor es la nutrición básica de su personalidad; el alimento que necesita para crecer y madurar.
La satisfacción adecuada de la necesidad de afecto y amor hace surgir en el individuo la voluntad de incorporar valores éticos y sociales que le permiten ganar un sitio en la sociedad. Surge en él la ambición, el deseo de logro, de participación en la vida de grupo, de vivir y de dar más allá de sí mismo.
Esas necesidades superiores se convierten en estímulos que trascienden su conducta como lo son el deseo de fuerza y de dominio frente al mundo, de sentirse satisfecho consigo mismo, de sentir que tiene habilidades, capacidades o talentos para lograr ciertas cosas que él tiene en alta estima.
La no satisfacción de esas necesidades produce sentimientos de debilidad e impotencia, de inferioridad, de baja autoestima.
Si las circunstancias le niegan la oportunidad de trabajo y de lograr esas aspiraciones, si sus relaciones familiares y con los miembros de su comunidad fueran limitadas, habrá de sentirse profundamente frustrado y experimentará una necesidad equivalente al hambre fisiológica.
La persona, cuyas necesidades de seguridad, asociación o status le han sido negadas, probablemente se siente tan enferma como la persona que padece de anemia y obviamente su enfermedad se reflejará en su comportamiento.
Además, el ser humano necesita saber que lo que hace es importante y experimentar el sentimiento de realización que le provee su esfuerzo, ya sea en su trabajo, en su hogar, o en las diversas actividades en que se involucra en su vida cotidiana. Necesita sentirse apreciado por lo que hace, que se le elogie, que se le reconozca su esfuerzo y que se le ofrezcan recompensas por lo que hace bien y por sus logros.
Los gerentes a cargo de instituciones de servicios deben estar conscientes de la ansiedad que produce en los adultos tener que depender de otros. Esto es, del sentido de inadecuacidad que les abruma cuando se quedan sin empleo, y la incomodidad interior que le provoca el tener que acudir a una agencia en busca de ayuda aún sabiendo que tiene ese derecho.
Sabemos que un gran segmento de nuestra población depende del Estado para aliviar sus problemas y necesidades básicas. Esa población, cuyas circunstancias de vida han sido profundamente frustrantes y cuya relación con el mundo ha sido limitada, está cargada de hostilidad, ansiedad, desesperanza y frustración. El administrador debe tratar de entender y comprender el efecto que esas circunstancias producen en la conducta de dichas personas y diseñar métodos para atenuar los conflictos que surjan con la clientela.
En segunda instancia, el gerente también debe analizar el problema de las necesidades humanas desde la perspectiva de él como supervisor o dirigente de los empleados que laboran en la agencia. Un principio básico de la ciencia de la conducta en el trabajo es que si a un empleado se le ofrece amplia oportunidad de aplicar sus talentos y su potencial, se desempeñará en unos niveles de competencia mucho más altos. Se sentirá más motivado, y tanto la satisfacción como la productividad aumentarán.
En organismos de un gran número de empleados, unos podrán moverse progresivamente a satisfacer sus necesidades más elevadas. Muchos otros se frustran grandemente porque se les limita las oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Es un error de un ejecutivo y gerente considerar la pasividad del empleado o la tendencia a evadir responsabilidades como algo inherente a la naturaleza humana. Ese comportamiento puede ser indicativo de que la persona se siente privada en sus necesidades de afecto y pertenencia, estima, valía y autorrealización.
Cuando la organización provee para la satisfacción de las necesidades básicas, el empleado entonces transciende a las de logro, pertenencia y autorrealización. Si la organización falla en proveer nuevas oportunidades para satisfacer ese orden de necesidades superiores, los empleados insistirán en demandas por más dinero, ya que les permitirá, en parte, compensar su insatisfacción.
La agencia debe crear un clima propicio y condiciones de trabajo adecuadas. De ese modo, el personal se sentirá estimulado y motivado a satisfacer sus necesidades y a rendir una labor eficiente que debe ser justamente reconocida.
Se sugiere a los ejecutivos, gerentes o administradores que provean dentro de su organización un ambiente de trabajo que le permita al empleado:
· Experimentar una variedad de tareas; no caer en el hastío causado por la rutina.
· Asumir responsabilidades conmesuradas con sus talentos y habilidades.
· Demostrar y aplicar sus habilidades y recibir reconocimiento por la tarea bien hecha.
· Determinar cómo su contribución ayuda a lograr las metas y objetivos de la organización; esto le produce un sentido de logro y reafirma su autoestima.
· Tener oportunidad de controlar algunos aspectos importantes en su labor.
· Participar en los procesos de tomar decisiones y solucionar problemas relacionados con la labor que él realiza.
· Aprender y capacitarse en nuevas técnicas y conocimientos que le permitan crecer y desarrollarse en la organización.
· Poder aplicar aquellos métodos que él domine acudiendo a la supervisión sólo cuando sienta que realmente la necesita.

LA ADMINISTRACION PUBLICA Y LA GERENCIA
El gobierno y la administración no son invenciones recientes. Son tan viejos como la historia de la humanidad que siempre ha estado en la búsqueda de medios para llenar o satisfacer sus necesidades básicas.
Hasta donde llega la memoria humana, el arte de administrar ha sido uno de los imperativos esenciales del hombre. Sin embargo, la administración como disciplina sistemática es muy joven y todavía no cuenta con escuelas bien definidas de características constantes.
El desarrollo de la teoría de la administración ha tenido gran impulso en los últimos 40 años, como resultado de haberse reconocido la importancia de las relaciones humanas en la búsqueda de un sistema efectivo de empresa. En estas décadas el incremento de la actividad productiva aceleró el desarrollo de las labores administrativas. La necesidad de contar con administradores especializados ha aumentado a medida que los métodos, productos, y servicios de las empresas se han hecho más complejos, y más intrincadas las relaciones con otras empresas, con los consumidores, los trabajadores y el gobierno. Como consecuencia, los tratadistas se han lanzado a escribir sobre el tema, enfocando sus estudios desde varios puntos de vista, provocando el surgimiento de varias escuelas o criterios con relación a la teoría administrativa y sobre la administración pública en particular.
Esos distintos enfoques han creado alguna confusión en cuanto a la definición de la teoría y ciencia administrativa, y en particular de la administración pública. Muchos de los tratadistas concuerdan en que la ciencia administrativa apenas se está desarrollando por lo que es aún inexacta. Sin embargo, todos están de acuerdo en que el conocimiento y aplicación de los principios de administración pueden mejorar realmente las prácticas administrativas.
¿Qué es Gerencia?
La gerencia se ha definido "como un proceso de organización y empleo de recursos para lograr objetivos predeterminados". Peter F. Drucker, en su libro La Gerencia de Empresas, la describe como una institución básica y dominante, mientras la civilización occidental sobreviva. Añade, que la gerencia es la expresión de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre, mediante la organización sistemática de los recursos económicos.
Koontz y O’Donnel en su libro Curso de Administración Moderna considera la administración como el proceso de diseñar y mantener el ambiente interno propicio para alcanzar metas comunes mediante un esfuerzo organizado.
Se describe, igualmente, como la actividad que identifica y utiliza recursos para lograr los objetivos y metas organizacionales; como el procedimiento que un ejecutivo, director, gerente, o administrador lleva a cabo, al manejar los distintos aspectos de un negocio, empresa u organización; o como el proceso de liderazgo, guía y control de los esfuerzos de un grupo para alcanzar fines comunes.
Podemos concluir que la administración o gerencia es el proceso de diseñar y operar un ambiente en que grupos de personas trabajan en colaboración, contribuyendo al logro de los objetivos de la organización.
Su objetivo fundamental consiste en llevar a cabo las encomiendas eficazmente para lograr éxito en las operaciones. Tanto la operación en sí, como la administración de la misma son medios para lograr un objetivo. En la medida en que se logre alcanzar éste, se elevará el grado de eficacia de la operación.
La gerencia aplica a toda situación en donde se encuentran grupos humanos que usan métodos que liberan y a la vez vinculan sus energías, empleando todos sus recursos disponibles en un proceso continuo y dinámico encaminado hacia el logro de los resultados deseados. Ello requiere la inversión de esfuerzos dirigidos a guiar los recursos humanos, materiales y fiscales dentro de unas unidades dinámicas. Así se hace posible el logro de ciertos fines específicos a satisfacción de los usuarios.
¿Qué es Administración Pública?
En su sentido más amplio, la administración pública es todo el sistema de gobierno, todo el conjunto de ideas, actitudes, normas, procesos, instituciones, y otras formas de conducta humana que determinan cómo se distribuye y se ejerce la autoridad política y cómo se atienden los intereses públicos. Otras definiciones aceptadas del término administración pública son las siguientes:
· Es la estructura utilizada por el Estado para viabilizar la formulación de planes y el establecimiento de programas que puedan ser realizados.
· Comprende las interacciones de fuerzas e influencias fuera de la estructura formal del gobierno, la interrelación dentro del macromundo de las agencias gubernamentales y la intrarrelación en el micromundo operacional de cada una de ellas.
· Es la dirección, coordinación y control de muchas personas para realizar las políticas y objetivos del gobierno.
· Es la utilización más eficaz de los recursos disponibles.
· Todo sistema de administración es producto de muchas influencias.
Las fuerzas exógenas a la estructura formal del gobierno, que son parte del concepto amplio de la administración pública, incluye a los magistrados; a los miembros prominentes del partido político a cargo de la administración del gobierno; a líderes y miembros de diferentes grupos cívicos y profesionales que requieren que el gobierno emita diferentes políticas, reglamentos, o acciones; a los medios de comunicación social, especialmente como intercesores y/o fiscalizadores de las decisiones de los funcionarios del gobierno; y a los miembros de la sociedad como un todo. Incluye también, todos los procesos, organizaciones e individuos oficialmente investidos por ley, por los tribunales o por el ejecutivo máximo del país, para llevar a cabo las acciones administrativas necesarias para alcanzar las metas y objetivos que persigue la sociedad. Abarca los ejecutivos del más alto nivel dentro del aparato administrativo; los gerentes, administradores o ejecutivos de otros niveles; y todos los empleados gubernamentales.
La administración pública es el instrumento utilizado por el Estado para viabilizar la formulación de planes y la ejecución de toda la programación de gobierno. Las metas de cualquier plan de desarrollo tienen más posibilidades de lograrse, cuanto más ágil y efectiva en responder a las demandas de la sociedad sea la administración pública. Esto se facilita cuando la administración pública goza de la confianza del pueblo, ampliando la participación ciudadana, no sólo en la fase de planificación de los programas, sino también en la evaluación de los mismos.
Reingeniería
El concepto de reingeniería es en esencia una nueva estrategia gerencial para que una organización pueda responder al ambiente complejo y cambiante. La administración pública moderna y por ende el Estado debe considerar entre otros factores de cambio lo siguiente: cambios en los estilos de vida, adelantos tecnológicos, nuevas filosofías gerenciales, globalización, competencia, demandas de mejoramiento en la calidad y expansión de servicios y diseño de nuevas alternativas organizacionales para responder a las demandas de los ambientes interno y externos. La utilización de este mecanismo contribuirá a la organización a abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que asumen en la actualidad y crear otros nuevos.
Desreglamentación
La desreglamentación es la reducción, simplificación y/o eliminación inmediata de todo reglamento innecesario, impráctico o complejo en exceso, dada la experiencia pasada en su manejo o las necesidades contemporáneas de nuestra Isla. Esa acción debe recalcar la eliminación de aquellos aspectos que se entiendan pueden erradicar el estancamiento de las gestiones de las agencias o instrumentalidades en pro de la diligencia y eficacia de sus servicios.
Desgubernamentalización
La desgubernamentalización es el mecanismo que utiliza el Gobierno para contratar, compartir, transferir funciones o servicios o vender propiedades al sector privado. Para identificar las funciones o actividades a desgubernamentalizar puede utilizarse el análisis PERM. Ese análisis fue adaptado del Informe de Recomendaciones de "Michigan Public-Private Partnership Commission" al Gobernador de Michigan para mejorar el servicio y aumentar la eficiencia del Gobierno. El término PERM se refiere a las siglas de las palabras privatizar, eliminar, retener o modificar. El análisis consiste en formular seis preguntas básicas para cada programa, actividad o función del Gobierno y de acuerdo a su contestación se determina la acción a seguir. El mismo consta de tres partes: primero, se identifica el programa o actividad y se recopila información sobre su historia, naturaleza y objetivos; segundo se realiza el análisis correspondiente y se determina el impacto que tendrá que privatizar, eliminar o modificar la actividad o programa; y tercero, se prepara un análisis de costo beneficio.
Ese mecanismo de desgubernamentalización se utiliza cuando se identifican funciones o servicios que sean más propios de dicho sector. También, cuando se van a obtener ahorros en términos de costo y de tiempo, y cuando se entiende que el servicio se proveerá más efectivamente y con mayor calidad. La desgubernamentalización no debe ser considerada sin los mecanismos adecuados de control público.

Rol del Gerente o Administrador
¿Quiénes son esas personas llamadas administradores o gerentes que forjan el cuerpo gerencial? ¿Qué es lo que hacen? ¿Cuáles son los conocimientos, destrezas y actitudes que se requiere de ellos?
Existe profusión de literatura donde se puede encontrar contestación a esas preguntas. Obviamente no hay una contestación sencilla y directa; no hay una definición que baste por sí sola para contestar satisfactoriamente esas preguntas.
Hay varios postulados que algunos estudiosos esgrimen para fortalecer el concepto de que la gerencia es el órgano específico de la empresa.
Dichos postulados son los siguientes:
1. Los gerentes administran la empresa
En toda empresa, sea pública o privada, la decisión de que una actividad, esfuerzo o acción se lleve a cabo o no, recae sobre el administrador. Administrar un organismo gubernamental significa tener dominio de todas las circunstancias económicas y poder alterar las mismas, en una acción racional y consciente. La acción se dirige hacia el logro de los objetivos a través de los cuales se espera alcanzar lo mejor para esa empresa gubernamental, e implícitamente para los consumidores de los servicios directos e indirectos de la misma. Administrar implica estar conscientes de que hay unas políticas, unas misiones y unos propósitos que le dan vida a la entidad gubernamental y que de éstos fluyen los objetivos generales que enmarcan las metas que se quieren lograr a corto y largo plazo. Administrar consiste en crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficiente y eficazmente en el logro de objetivos comunes.
2. Los gerentes dirigen a otros gerentes
El administrador o jefe de una agencia gubernamental actúa como coordinador de toda la actividad organizacional y operacional, a través del grupo de supervisores o gerentes intermedios que le responden a él directamente. Es a través de ellos que él se hace sentir en todos los niveles de la organización. Por esto es esencial que los roles estén bien definidos y las líneas de autoridad claramente establecidas. Para que un gerente pueda coordinar con eficacia es necesario que desarrolle un sistema de comunicación efectiva con los gerentes subalternos y se reúna con ellos periódicamente tanto para impartir directrices o discutir aspectos inherentes al funcionamiento de la agencia, como para recibir de ellos toda la información que se necesita para la toma de decisiones.
3. Los gerentes dirigen el trabajo y a los trabajadores
Para realizar un trabajo el recurso esencial son los trabajadores, desde los conserjes hasta los jefes de departamento. Esto plantea que hay que organizar el trabajo para que el mismo se efectúe en la forma más adecuada para los seres humanos. Implica además la organización de la gente para que pueda trabajar en forma productiva y eficaz, lo cual conlleva tomar en consideración las características fisiológicas, las habilidades y las limitaciones del ser humano. El recurso humano necesita incentivos, recompensas y factores que lo motiven a la participación, y situaciones en que pueda ejercitar su liderazgo y la ejecución de sus tareas en forma satisfactoria. Solamente la gerencia y los administradores pueden satisfacer esos requerimientos.
Apoderamiento ("empowerment")
Por otro lado, en la actualidad, uno de los últimos principios desarrollado en la fase gerencial es el concepto de potencializar o facultamiento que ciertamente amplía el rol del gerente moderno. El potencializar es una alternativa más en el campo gerencial que provee al gerente o administrador la oportunidad de crear y buscar alternativas estimulantes y motivadoras en la solución de problemas surgidos en una organización, dando énfasis en la toma de decisiones. Ese principio lleva al gerente a delegar cierto grado de autoridad, poder, y funciones a otro personal mayormente no gerencial en la toma de decisiones. Además, constituye una herramienta de reconocimiento cuando sobresalen en sus ejecutorias. Ese concepto podrá ser efectivo y exitoso especialmente cuando un gerente está convencido de la posibilidad de mejorar y realizar cambios positivos en su organización.
El gerente deberá poseer los conocimientos y las destrezas para ejecutar aquellas funciones que le permitan administrar. Tiene que entender cuál es su rol y qué es lo que está administrando. Debe concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades que otros no pueden hacer por él, tales como:
a. Fijar los objetivos y determinar los medios adecuados, asegurándose de que en cada caso se utilicen las técnicas y procedimientos más idóneos.
b. Desarrollar una perspectiva clara del futuro y escoger las estrategias más adecuadas y efectivas.
c. Conocer cabalmente su oficio de jefe, y aceptar que otros especialistas hacen mejor que él los trabajos de su respectiva especialidad.
d. Plantear las preguntas pertinentes en torno a la dirección de las cosas, ideas y personas que trabajan juntas, y para con él.
e. Sustraer los puntos fundamentales de una discusión, lo importante de un escrito, la idea esencial de un informe.
f. Descargar aquella gestión que pueda ser delegable, pero asumir la responsabilidad propia que le incumbe como dirigente y guía de la organización.
g. Ofrecer confianza y respaldo a los supervisores y demás empleados asegurándoles que si solicitan su ayuda, la encontrarán.
La práctica de la administración es una experiencia de aprendizaje que nunca termina. No hay magia en las destrezas gerenciales. Se pueden adquirir y aprender. Nada contribuye más al crecimiento y desarrollo de un gerente que el estudio sistemático de los principios que gobiernan la gerencia, la obtención organizada de conocimientos y el análisis objetivo de cómo el ser humano se desenvuelve en todas las áreas de su trabajo y en todos los niveles de la gerencia. Sin embargo, debe destacarse que el gerente prueba su eficiencia solamente mediante la ejecución de tareas administrativas y mediante la obtención de logros, no a través de la mensura de los conocimientos que posee.
Ciertamente hay diferencias entre las tareas y funciones de un gerente y las de otro personal en el escenario de la organización. Al clasificar las funciones de los administradores deben distinguirse las operacionales tales como producción, contabilidad, compras, ingeniería, etc. de las propiamente administrativas. Las funciones operacionales difieren entre una empresa o agencia y otra, pero las tareas básicas del administrador como tal, son comunes a todas las empresas. Estas son: planificar, organizar, seleccionar y desarrollar el personal, dirigir, coordinar, informar y presupuestar.
Elementos Funcionales de la Gerencia
Los estudiosos del campo de la gerencia descomponen, en términos funcionales, la labor administrativa en seis elementos, que se presentan en la figura de la siguiente página.
Coordinación de esfuerzos
Una organización comienza cuando dos personas trabajan juntas para el logro de un objetivo común. Para obtener mejores resultados deben sincronizar o coordinar sus esfuerzos. Coordinación es el arreglo ordenado de los esfuerzos; consiste en ordenar y agrupar una serie de tareas y actividades en un sistema integrado enfatizando la integración y la sincronización del insumo de esfuerzos y la vinculación de esos esfuerzos en un sistema dinámico. En toda agencia hay que realizar multiplicidad de tareas y normalmente las mismas son realizadas por diferentes personas. Sin coordinación, los esfuerzos se difamarían y no se llegaría a la interacción necesaria para completar el trabajo. La coordinación es extremadamente importante para el funcionamiento adecuado de cualquiera organización. Está íntimamente relacionada con el concepto de liderato del gerente, ya que tiene que ver con la unidad de esfuerzos de los supervisados. El logro de esa unidad de esfuerzos hace imprescindible la acción del líder.
La coordinación es necesaria por razón de tamaño, complejidad y diferencia de funciones que existe en los organismos. El gerente puede lograr una coordinación mediante el ejercicio de un liderato edificante; una comunicación adecuada; la participación de los niveles pertinentes en la toma de decisiones; y mediante la definición clara de roles y jurisdicciones. Entre las técnicas que ayudan al gerente a lograr esta coordinación, podemos mencionar la celebración de conferencias y de reuniones con el "staff"; la creación de comités; los informes periódicos; la formulación clara de criterios y normas y su difusión; la definición de deberes; la preparación y actualización de manuales de organización y de trabajo; la definición y formulación por escrito de todos los procedimientos; y otras.
Coordinar es un proceso gerencial y una función ejecutiva imprescindible en cualquier organización. Requiere labor continua del gerente. Como coordinador, el ejecutivo tiene que dirigir constantemente el esfuerzo de los miembros de la institución en forma ordenada para lograr los resultados previstos y la máxima eficiencia de las operaciones. Para que la actividad en una organización transcurra en forma continuada, debe existir cierto grado de coordinación en los niveles inferiores de la estructura de la organización.
La coordinación se fundamenta en la autoridad, o en lo que se conoce como poder coordinador. Esa autoridad es inherente al cargo de gerente o administrador. Para lograr los objetivos de su agencia el administrador obviamente tiene que ejercer su autoridad para coordinar los recursos. Sin embargo, no todos los funcionarios o los distintos niveles en la organización tienen el poder coordinador del gerente. Por ello, el administrador tiene que proveer el necesario y adecuado poder coordinador a los niveles o funcionarios en quienes delega responsabilidades de coordinación; tiene que ponderar cuidadosamente la naturaleza de la coordinación, de modo que la misma pueda lograrse.
La coordinación puede ser afectada adversamente por diversos factores o circunstancias tales como: frecuentes cambios en las operaciones del organismo o agencia en sí y en el ambiente social y económico dentro y fuera de la institución; el número de entidades (personas, unidades, agencias, etc.) a coordinar; la debilidad o pasividad del liderato a cargo de la coordinación; la complejidad organizacional del organismo; la diversidad de funciones y de especializaciones dentro del ámbito a coordinar; y otros.
Departamentalización
Una de las funciones fundamentales del gerente consiste en organizar al personal de modo que pueda trabajar en armonía para el logro de los objetivos de su agencia. La satisfacción, la moral y la ejecución de los subordinados es mayor y más efectiva en una situación ordenada, por cuanto la organización influye en el comportamiento del grupo de trabajo y finalmente en la eficacia del mismo.
La estructuración y la distribución del trabajo en unidades se denomina departamentalización. Esto consiste en estructurar el todo (la empresa u organismo) en unidades menores que pueden clasificarse en áreas, negociados, divisiones, secciones, etc., sobre cada una de las cuales ejerce su autoridad un administrador o supervisor responsable por la realización de las labores específicas asignadas. Todas aquellas tareas o funciones similares deben agruparse.
Para crear departamentos ha de tomarse en consideración el ámbito de autoridad o de supervisión de cada nivel directivo, incluyendo el del jefe máximo. Ha de procurarse además, que el radio de acción o ámbito de supervisión de cada ejecutivo sea manejable, de modo que permita ejercer el control adecuado en todos los niveles de supervisión en la organización.
La estructura organizacional de un organismo o empresa se presenta en forma ilustrada utilizando un diagrama de organización. Este consiste de una gráfica que muestra, entre otras cosas, la posición jerárquica u operacional de las unidades de trabajo y la relación de autoridad y responsabilidad que existe entre ellas, mediante un conjunto de figuras geométricas entrelazadas por una serie de líneas.
Siempre existen varias maneras de agrupar o estructurar en departamentos un organismo. La selección de la más adecuada está sujeta al criterio o juicio de la alta gerencia.
Delegación
La delegación es una de las estrategias que tiene a su alcance el gerente para lograr una organización eficaz. En gerencia moderna, delegar es confiar a un subordinado la misión de alcanzar un objetivo, dejándole cierta iniciativa y autonomía en la elección de los medios para llegar al mismo aceptando la idea de que en la ejecución puede cometer errores de detalle.
La ausencia de delegación o la delegación inadecuada, ambigua o imprecisa afecta la organización, la empobrece. El gerente que no delega todo lo que dentro del marco de su responsabilidad y autoridad es susceptible de ser delegado, priva a su organización (y a sus subordinados) de crecer. Se limita a sí mismo en la atención adecuada o plena de aquellas funciones suyas que realmente no se delegan.
El proceso de delegación consiste de tres pasos: la asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y la aceptación de obligación.
· La asignación de responsabilidad - El vocablo responsabilidad es usado para referirse, ya sea al trabajo que es asignado, o a la obligación creada por la asignación de tal trabajo. La responsabilidad es definida como todos los deberes que deben ser ejecutados a fin de completar una tarea dada.
· La delegación de autoridad - El que delega en otra persona le otorga poderes para que actúe por él. Una persona que posee autoridad delegada está actuando por, o representando a las personas de quien recibió la autoridad. La implicación de actuar por otro es significativa en el proceso organizacional. Aunque la autoridad es delegada a subordinados para que éstos puedan cumplir con éxito los deberes que le fueron asignados, el delegante sigue reteniendo total control sobre la autoridad delegada y puede revocarla si lo considera necesario.
· La aceptación de obligación - Cuando un subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar la misma, está aceptando también la obligación de cumplir con la encomienda; se compromete a realizar el trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la autoridad que le fuera delegada. Una delegación eficaz exige:
o Definir concretamente los objetivos.
o Precisar con claridad cuáles son las atribuciones y responsabilidades delegadas para alcanzar los objetivos.
o Respaldar al subordinado respecto a las consecuencias que se derivan de las decisiones tomadas dentro del ámbito de su competencia.
o No intervenir excepto en situaciones excepcionales.
o Aplicar la delegación paulatinamente; establecer los controles necesarios, pero no perturbar la marcha normal de la organización.
o Ejercer la delegación en todos los niveles de la organización y asumir todas sus consecuencias.
o Mantener la actividad delegada bajo control, observando siempre la precisión y la claridad en la comunicación.
El concepto de apoderamiento ("Empowerment") antes planteado es una alternativa motivadora y estimulante para ejercer delegación.
Ambito de supervisión
El concepto ámbito de supervisión también se expresa como ámbito de gerencia, radio de acción del supervisor, alcances de la gerencia, ámbito de control ejecutivo y ámbito de responsabilidad. Esto es, el número de personas que un administrador supervisa. No existe un estándar universal que diga cuál es el ámbito de supervisión efectiva aplicable a todo caso, aunque sí es obvio que cada caso específico tiene un límite en cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente.
Son muchas las variables importantes que en cada situación administrativa tienen relevancia para determinar el ámbito de supervisión efectiva de un gerente o supervisor. Entran en juego la habilidad, la capacidad y las actitudes del gerente o del supervisor en áreas tales como la supervisión misma, la delegación de funciones, la motivación de los empleados, la participación de subordinados en la toma de decisiones, etc. También cuenta la capacidad, la actitud y la especialidad técnica del personal bajo la supervisión del gerente o supervisor.
La magnitud del ámbito de supervisión tiene consecuencias en el funcionamiento de la organización. En gerencia se habla de ámbito de supervisión amplio y de ámbito de supervisión estrecho. Una organización, en la que prevalece un patrón de ámbito de supervisión estrecho conlleva más niveles de supervisión y por tanto la cadena de mando es mayor.
Este tipo de supervisión conlleva para la organización una mayor cantidad de documentos, expedientes y trámites burocráticos. El flujo de la comunicación entre los niveles de supervisión resulta más lento afectando esto el desarrollo de los trabajos. También requerirá mayor número de gerentes y supervisores, creando esto insatisfacción en los empleados y recargando a su vez el presupuesto de los organismos.
Por el contrario, en una organización donde prevalece el patrón de ámbito de supervisión amplio la cadena de mando es menor y por tanto se reducen los niveles de supervisión. En esta modalidad el gerente supervisará un número mayor de empleados, con lo cual se Además, demandará más tiempo en la fase supervisora por lo que el gerente limitará sus labores de planificación. Por otro lado, un mayor número de empleados supervisados labores de planificación. Por otro lado, un mayor número de empleados supervisados afectará la comunicación interna con respecto a los trabajos. Entonces los empleados podrían sentirse ignorados y causar ausentismo.
El ámbito óptimo de supervisión para cada organización debe ser determinado por la alta gerencia, tomando en consideración las variables o elementos que condicionan la supervisión efectiva y el efecto presupuestario que producen los mismos.
Niveles de la gerencia
La red de relaciones en la organización promueve el crecimiento de ésta en dos direcciones; en dirección horizontal y en dirección vertical. El crecimiento horizontal se inicia primero, según la carga de trabajo crece y se divide entre un mayor número de personas. El crecimiento vertical ocurre como consecuencia del proceso de delegación. El gerente que no puede supervisar a todos sus subordinados delega parte de esas tareas en supervisores, quienes a su vez necesitan ayuda y también delegan en otros subordinados. De esa manera la estructura organizacional se proyecta verticalmente.
El resultado de ambos crecimientos es una estructura piramidal con un cuerpo de funcionarios dispuestos organizacionalmente en rangos, cada uno subordinado al que se encuentra sobre él.
Las organizaciones más complejas pueden tener hasta más de una docena de niveles gerenciales y supervisorios, los cuales pueden ser divididos en varias categorías a base de similaridad de tareas.
La departamentalización, la jerarquía y la creación de múltiples niveles tiene limitaciones y plantea problemas. En primer lugar, es costoso. A mayor departamentalización más puestos se requieren para la función ejecutiva, la de "staff" y la de coordinación. En adición a los costos de personal propiamente, surgen aquellos relacionados con el funcionamiento de dicho personal (espacio, equipo, materiales, etc.) En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación dentro de la organización. Una agencia o empresa con muchos niveles tiene mayor dificultad para comunicar los objetivos, los planes y las políticas a través de su estructura organizacional. A medida que la información descienda por la cadena de mando se producen omisiones y malas interpretaciones.
Finalmente, si se establece un gran número de niveles en la organización, se produce también un aumento en las subdivisiones, desglose y especificaciones que requiere el plan general o abarcador del organismo y, como consecuencia, se hará más difícil la implantación y ejecución de los controles en dicha organización.
Clima positivo de relaciones humanas
Un ambiente positivo en las relaciones humanas es esencial para el desarrollo del personal. Propicia una moral alta en la organización y, a su vez, más altos niveles de eficiencia en la producción. Ese es un aspecto que el gerente o jefe de agencia debe considerar con mucha atención.
Respecto al concepto de relaciones humanas debe considerarse particularmente el desarrollo de unas relaciones de trabajo armoniosas. Comprende todos aquellos factores hacia los cuales reaccionan las personas en su área de trabajo: la gente, las ideas, las cosas, las condiciones de trabajo y también los deseos de autorealización, bienestar, sentido de pertenencia y de lealtad.
El patrón de necesidades de cada individuo es diferente. El supervisor debe reconocer esas diferencias para proporcionar mayor satisfacción a cada empleado. Esa actitud redunda colectivamente en un ambiente positivo que propicia la realización de los objetivos de la organización.
En el escenario de trabajo se dan condiciones y circunstancias que pueden originar frustraciones y conflictos, afectando el bienestar del individuo e impidiendo que responda adecuadamente al logro de los objetivos de la agencia. Es importante motivar correctamente al empleado para que su comportamiento lo conduzca hacia la dirección
Un clima de buenas relaciones requiere, entre otras cosas, prudencia, tolerancia y flexibilidad en la aplicación de normas, reglas, criterios y procedimientos. Exige buen juicio y criterios acertados en la aplicación de normas y reglas a situaciones específicas y, en aquellos casos que sea necesaria la flexibilidad, deben salvaguardarse no sólo los intereses individuales, sino también la integridad del servicio.
Las reglas, normas y criterios que atañen al personal deben estar constantemente bajo la mira del gerente. El mantenimiento de registros apropiados de dichas reglas proporciona a la gerencia información valiosa acerca de la vigencia de las mismas. las reglas que son violadas con frecuencia deben ser evaluadas para determinar la conveniencia de eliminarlas o enmendarlas.
Los cursos de capacitación en materia de relaciones humanas y en las técnicas de supervisión, son de singular valor para desarrollar trabajo en equipo y lograr una alta moral en el servidor público.
DIRECCION
El jefe o director de una agencia gubernamental está comprometido, desde su nombramiento, en una delicada misión de servicio público. Le corresponde encauzar los esfuerzos y recursos del organismo bajo su responsabilidad hacia el logro de las metas y los objetivos establecidos por la ley que lo crea. La entidad gubernamental que dirige forma parte de un todo mayor, la Rama Ejecutiva, y en un aspecto más concreto, dicha entidad es una organización donde un cuerpo de funcionarios realizan una labor conjunta mediante sistemas de comunicación y relaciones formales e informales.
Metas y objetivos
Es gestión fundamental del ejecutivo o administrador gubernamental conciliar los objetivos y metas de su organización con los compromisos contenidos en el Programa de Gobierno de la administración vigente, en el área de acción que atañe a su agencia. Esto conlleva la reformulación y redefinición de los propósitos, objetivos y metas de la organización, así como de los enfoques y prioridades para la acción. Por eso es esencial que esos cambios se comuniquen en forma clara y precisa a todos los niveles de la gerencia y que de ahí fluya a todos los funcionarios que han de contribuir a su realización.
El gerente tiene que enfrentarse simultáneamente a una serie de situaciones complejas en el contexto de la agencia, se mueve de un asunto a otro y establece y modifica prioridades según confronta distintos problemas, cuya solución depende de sus decisiones.
Toma de decisiones
La gestión de mayor peso en el quehacer del administrador es la toma de decisiones. El éxito o fracaso de las operaciones de la organización depende en todo momento de las decisiones que él tome en el transcurso de su gestión. El estilo y el método que él emplea para tomar decisiones tienen impacto en toda la organización y dejan su huella indeleble en la administración de la agencia.
En el pasado prevaleció la idea de que la capacidad de tomar decisiones acertadas es un atributo o don natural que unos tienen y otros no y que solamente por la experiencia y la práctica el gerente desarrolla y evidencia dicha capacidad. Esa posición descansa en la tesis de que no hay un método formal para enseñar el arte de tomar o hacer decisiones correctas o acertadas; que cada ejecutivo debe concebir y desarrollar su propio método de cómo hacerlo.
Actualmente se cuestiona esa tesis, aún cuando se reconoce que la intuición y la inspiración, estimulados por la experiencia, son con frecuencia la fuente de brillantes decisiones del ejecutivo. Los estudiosos de la gerencia, aunque aceptan que la toma de decisiones acertadas no puede encajonarse fácilmente en fórmulas, entienden que el gerente puede y debe impartirle racionalidad y lógica a ese proceso. Definen decisión como curso de acción decidido o seleccionado en forma consciente, de entre varias alternativas, para lograr un resultado, meta u objetivo deseado. Ven la toma de decisiones como un proceso que requiere selección, acción consciente y definición de objetivos, el cual está constituido por los siguientes cinco pasos:
1. Reconocimiento de que existe una situación que demanda decisión del ejecutivo.
2. Diagnóstico y definición del problema o situación.
3. Búsqueda de alternativas y análisis de los méritos y consecuencia de cada una.
4. Evaluación comparativa de las alternativas y selección de la mejor.
5. Conseguir que la organización acepte la alternativa seleccionada.
El primer paso en ese proceso es quizás el más difícil. Consiste en el reconocimiento de que hay un problema en la organización; que existe la necesidad de una decisión. Se caracteriza por cierta confusión en cuanto a si es realmente una condición que requiere decisiones del ejecutivo y qué factores están afectando o creando dicha situación. En esa etapa el ejecutivo se confronta generalmente con una gama desordenada de datos relacionados con la situación. Tiene que concebir algún enfoque que le permita conocer cuál es realmente la situación prevaleciente y los factores verdaderamente relevantes a la misma. Puede recurrir al diálogo con otras personas; puede someterlo a la discusión ("brainstorming") con miembros de su organización; o sumergirse mentalmente en todo el mar de datos e información disponible y dejar que surja espontáneamente en su mente la visión clara de la situación.
Tras haber reconocido que existe una situación o condición que demanda atención y decisiones, el ejecutivo tiene que encauzar la acción hacia un diagnóstico y definición rigurosa del problema. Cuanto más claramente se pueda definir el problema en esa etapa, más se facilita el arribar a decisiones acertadas. El diagnóstico conlleva la identificación de: los síntomas del problema; los obstáculos para alcanzar los objetivos establecidos; los resultados deseados; y los límites dentro de los cuales es posible una solución al problema.
La tercera etapa consiste en definir o identificar alternativas o posibles cauces de acción y el análisis de las consecuencias y méritos de cada una, separadamente. Concebir alternativas es fundamentalmente un proceso creativo que se enriquece por la experiencia; el diálogo con otras personas; la discusión grupal; la definición de cuáles serán las características deseables en una buena solución al problema; y otros. Determinar o sopesar las consecuencias de cada alternativa es un proceso analítico que conlleva la formulación de premisas; el examen de probabilidades; la definición de los datos relevantes; etc.
El cuarto paso, el cual es crucial, comprende la evaluación comparativa de todas las alternativas estudiadas y la selección de la mejor; esto en sí constituye la decisión.
El análisis comparativo de las alternativas comprende evaluar las consecuencias favorables y las desfavorables de cada una; ponderar los beneficios y los costos; y definir los posibles riesgos o seguridad en la implantación. En ese punto del proceso, el ejecutivo debe mantenerse alerta respecto al grado en que la subjetividad propia influye en su decisión. Sus preferencias y juicio personal estarán presentes en la ponderación de riesgos y seguridades. También su decisión estará matizada por la inclinación natural de su personalidad en decisiones que satisfagan la expectativas de los demás o en aquellas decisiones que revelen su poder y autoridad como ejecutivo.
Finalmente, es vital la aceptación de la decisión por parte de los empleados o miembros de la organización, ya que es a ellos a quienes afecta o a quienes corresponde implantarla. Es importante que haya comunicación y motivación efectiva al respecto. El éxito de una decisión no depende solamente de la calidad de ésta, sino también de su implantación efectiva. Por ello es necesario que los que tienen la responsabilidad de implantarla, la entiendan, la acepten y, si posible, la vean como suya.
En la práctica, el proceso de hacer decisiones, como cualquier quehacer humano, no escapa a la influencia de consideraciones o factores emocionales o subjetivos. Sin embargo, el método descrito anteriormente tiene el mérito de que deja poco margen a ese tipo de influencia, esto es, le imparte un grado mayor de objetividad y racionalidad al proceso. El mismo requiere información; conlleva investigación y análisis; exige comparación de costos y beneficios; y toma tiempo. Obviamente, no todas las situaciones que requieren decisiones del ejecutivo pueden someterse a ese enfoque. Algunas porque son muy abstractas; otras, porque no se tiene al alcance los datos y la información necesaria; o porque no se dispone de tiempo para el análisis y la ponderación a fondo. En esas circunstancias el ejecutivo tendrá que descansar en su juicio e intuición. Sin embargo, debe tener presente las técnicas del método científico-cuantitativo y aplicarlas dondequiera que sea posible y en forma total o parcial.
Tomar decisiones requiere elegir entre varios cursos de acción para modificar una situación existente. Implica que la alternativa elegida tendrá preponderancia sobre otras; que se hará una inversión de tiempo, dinero y esfuerzo; y que se usarán unos recursos para implantar la misma en la expectativa de obtener resultados satisfactorios en un plazo determinado de precisar hasta qué punto los beneficios potenciales de una decisión ameritan la posible inversión, es decir, cuál ha de ser la relación de costo-beneficio. Esto implica cuestionarse, entre otras cosas, si se dispone del tiempo que es necesario dedicar a esta nueva actividad dentro de todas las demás responsabilidades; si se han considerado todos los elementos de juicio relevantes; si la decisión tendrá el respaldo del primer ejecutivo; o si encontrará oposición mayoritaria en el Gobierno, así como de sus compañeros miembros del gabinete. Tiene que considerar con especial atención el impacto que pueda tener su decisión dentro de la esfera gubernamental como un todo. Debe analizar si la misma sienta precedente alguno; si lesiona valores o intereses económicos o sociales prevalecientes; y si puede dar margen a reclamaciones legales; etc.
Para ponderar los factores sustantivos en las decisiones importantes o de trascendencia, el gerente debe recurrir al análisis y opinión de expertos en la materia para confirmar los méritos de tales decisiones.
En ocasiones, el criterio de los especialistas diverge con el de los ayudantes o asesores del administrador quienes suelen tener una visión más atemperada con la política o con la organización. En esos casos, corresponde al administrador conciliar ambas opiniones, calibrando y escogiendo los criterios de mayor peso para hacer su decisión.
El factor tiempo es determinante en la toma de decisiones. Es necesario que el gerente dedique tiempo a la deliberación y al análisis, aunque reconozca que no dispone de mucho para las distintas etapas del proceso. También toma tiempo recopilar y analizar la información esencial para poder comparar las diferentes alternativas viables. Además, como las decisiones pueden tener ciertas consecuencias a corto y largo alcance, en la proyección de las medidas seleccionadas deberá estimarse en qué etapa se producirán los beneficios. Obviamente, una decisión que provea beneficios a corto plazo y también a largo plazo, ganará mayor respaldo en los niveles máximos de la administración.
Otro elemento vital para la toma de decisiones es la información. El gerente debe contar con la información adecuada (actualizada y completa) sobre el problema bajo consideración. Aunque en algunas ocasiones no se logra obtener a tiempo la información por la premura con que se toman las decisiones, debe esforzarse por conseguirla para evitar el riesgo de cometer errores.
El estilo del gerente
El estilo gerencial del alto ejecutivo es un factor decisivo que determina su impacto en el personal de la agencia. Estos, como individuos y como grupo, reaccionarán y se adaptarán al estilo de trabajo y al carácter del jefe de la agencia. Si es sereno y estable, la tendencia del grupo es funcionar armoniosamente en la ejecución de sus tareas; si es muy agresivo o se manifiesta tenso o defensivo, puede desarrollarse un clima de aprehensión y el grupo de trabajo demostrará excesiva cautela para protegerse de posibles censuras y hasta de ofensas a su dignidad.
El estilo de la alta gerencia influye directamente en la productividad y eficacia de su organismo. La evidencia obtenida por estudios realizados en el campo de la gerencia demuestra que el modo en que los grupos de trabajo perciben a su jefe máximo y a los gerentes subordinados, influye decisivamente en la espontaneidad y aceptación de las directrices que reciben de ellos, teniendo sus efectos en la cantidad y en la calidad de trabajo, así como en la productividad y eficacia de los productos.
Son muchas las tentativas realizadas para definir cuáles son las cualidades que debe poseer una persona para ser un buen líder. Se ha identificado una variedad de características en torno a la personalidad, los conocimientos, destrezas y actitudes de esa persona. Se ha probado, no obstante, que no existe un patrón fijo de liderazgo.
El jefe de una agencia tiene la prerrogativa de ser el máximo portavoz, el coordinador, integrador, el que toma las decisiones finales, el ejemplo o modelo para los que integran la organización y el facilitador del liderazgo que han de ejercer los gerentes subordinados.
Estilos clásicos de dirección:

Autoritario
"Laissez faire"
Democrático
Entre los estilos gerenciales existentes, el autoritario, el "laissez faire" o no direccional, y el democrático son los mayormente usados en las empresas. Al liderato autoritario se le ha descrito como estilo directivo, centrado en la producción, paternalista, tradicional, o como liderato instrumental. El gerente autoritario puede alcanzar sus objetivos ejerciendo su autoridad en una forma más o menos autocrática para obtener y distribuir los recursos. Establece, a través de un proceso racional-intelectual, el ambiente interno en el cual se desarrollará el trabajo y se alcanzarán los objetivos. Por otro lado, al liderazgo democrático se le describe como participativo, centrado en los empleados y en los grupos decisionales, y es perceptivo a las demandas y expectativas de los núcleos de la clientela. Pero al ponderar los estilos gerenciales en la administración pública, observamos que el estilo autoritario es el que ha predominado tradicionalmente por los requerimientos de la burocracia.
Muchos estudios señalan que el liderato democrático es mucho más eficaz que cualquier otro tipo para lograr un alto grado de satisfacción de los grupos de trabajo y una interacción más armoniosa y de mutuo apoyo. Estos estudios puntualizan que el gerente democrático no claudica sus funciones de líder al realizar sus funciones gerenciales en un ambiente participativo, abierto y de respaldo al personal. La eficacia del estilo democrático depende del tipo de organización, su naturaleza, estructura, la particularidad del trabajo que se realizan y de las actitudes que tenga el administrador con respecto al insumo que le proveen sus gerentes subordinados y del medio social, económico y político en que se desempeña.
En la empresa pública típica prevalecen unos niveles jerárquicos en los que se define el trabajo-tarea. Es esencialmente un organismo burocrático en que las operaciones fluyen a través de líneas de mando y su estructura piramidal reposa grandemente en su legalidad y autoridad formal. Es decir, el rango de sus funcionarios, las tareas, la estructura organizacional y los grupos de trabajo están claramente definidos. Aunque reconocemos que ese diseño se ha enmendado en muchas formas, aún no se ha eliminado.
Cabe preguntarse si un liderazgo democrático puede ser compatible con un organismo o estructura que es básicamente autoritaria como la burocracia. En la administración pública no sólo los subordinados representan un grupo de interés en la propia organización, sino que influyen, además, las dimensiones externas de la agencia, otras fuerzas, tales como los consumidores, la clientela, las políticas, y la ciudadanía en general. Las posibilidades de un liderazgo democrático son mayores en aquellos grupos formales o informales en que el poder y la toma de decisiones reposa en los participantes, o lo constituyen, como en los partidos políticos, las uniones obreras y los grupos voluntarios. Sin embargo, la aplicación y utilidad del modelo democrático disminuye cuando el poder último no reposa en el grupo como es el caso de los empleados de una agencia de gobierno. Los elementos tradicionales de las jerarquías gerenciales, a base de líneas de mando, chocan marcadamente con la filosofía del poder centrado en el grupo. No obstante, existe evidencia en los estudios realizados recientemente sobre las prácticas gerenciales de que la empresa burocrática moderna se mueve hacia un punto medio en esto. Nadie parece querer regresar al escenario mecanicista y totalmente autoritario, como tampoco establecer un compromiso tajante con el liderazgo totalmente orientado hacia los empleados. Más bien vemos que la dirección se orienta hacia un liderazgo realista con énfasis en proveer mayor participación a los empleados en todos los niveles jerárquicos, pero con una conciencia clara de las limitaciones reales que producen la autoridad y la estructura formal; es lo que se ha llamado liderazgo directivo participativo.
El principio de apoderamiento (empowerment) que se ha discutido anteriormente armoniza con el estilo de dirección democrática
Características del buen líder
El gerente con características de buen líder confronta las situaciones de trabajo con sentido de equidad, de justicia, y con máxima objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de las riendas de su liderazgo administrativo, fomentando a la vez una comunicación abierta y franca con sus subordinados con el propósito de intercambiar ideas sobre el curso de acción que debe seguir la organización y explicarles la razón de sus decisiones. Un buen líder siempre toma en consideración las sugerencias que le hacen sus subordinados y se ocupa de lograr el consenso del grupo de trabajo en vez de limitarse a obtener un voto mayoritario a su favor.
El director o jefe está ejerciendo continuamente su influencia en el desarrollo de las actividades de la organización, lo cual establece el tono y el clima de interacción entre los miembros de su grupo de trabajo. Su estilo invita a la imitación por los otros gerentes en jerarquía subordinada. Si el jefe máximo actúa en forma constructiva, objetiva y con sentido de justicia, los supervisores tratarán de actuar del mismo modo y los otros subordinados reaccionarán con actitudes y comportamientos positivos hacia sus jefes y hacia la organización en general.
El gerente es el arquitecto de la moral de la organización; el que provee la energía vital a toda la organización. Es un funcionario público que se debe fundamentalmente al pueblo, con una responsabilidad suprema por su agencia y que por la naturaleza de su trabajo y por la autoridad y facultades que le han sido conferidas, puede lograr la materialización de los propósitos de su organización desarrollando a su personal hasta alcanzar una productividad óptima que garantice el mejor servicio a los ciudadanos a quienes sirve.
EL PROCESO DE CONTROL
Siempre que un grupo de personas se constituye en una organización para perseguir un objetivo común, surge la necesidad de algún tipo de control para evitar que las órdenes sean mal interpretadas, las normas y los procedimientos alterados y los objetivos puedan distorsionarse. La función de controlar consiste del conjunto de acciones, mecanismos, estrategias e instrumentos que se utilizan para que las actividades de cualquiera de las áreas de la gerencia se mantenga dentro del marco de ejecución previamente determinado. Conlleva una estrecha supervisión para que los planes se realicen; se mantenga la pureza de los procedimientos; se observen las normas, las reglas y los principios de la buena gerencia; y para que se cumpla con las disposiciones de ley, con los enfoques de la política pública y con otros aspectos.
El proceso de control abarca:
· diseño e implantación de instrumentos y mecanismos de control
· seguimiento y evaluación de la ejecución, y
· diseño e implantación de medidas correctivas
El éxito del gerente depende, entre otras cosas, del desarrollo de un sistema efectivo de controles que le permita verificar periódicamente si la labor que se está realizando corresponde a lo establecido en las metas según se ha planificado. El gerente no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que haya desarrollado y definido planes de trabajo y sistemas de informes periódicos; asignación de funciones y tareas; establecimiento de normas, estándares, reglas y procedimientos; formulación y ejecución del presupuesto; preparación, publicación y distribución de manuales; una estructura eficaz de supervisión a todos los niveles; y sistemas de auditoría y de evaluación sistemática.
El proceso de control se lleva a cabo para asegurar que los recursos y las tareas realizadas cumplan efectivamente con los objetivos de la agencia o de un componente de ésta. La finalidad ulterior del empleo de controles es el logro de los objetivos y metas en un marco de utilización eficiente, económica y efectiva de los recursos (fondos, personal, espacio, equipo, materiales, tiempo).
La definición y el establecimiento de las medidas de control se realiza en función de unos objetivos, metas o exigencias, establecidas bien por ley, por una responsabilidad pública, o por unos principios comúnmente aceptados como prácticas deseables de buena administración.
FUENTES CONSULTADAS
Daniel Goleman, Estilos de liderazgo, Harvard Business Review, Octubre de 1999.
Dessler, Gary. Administración de Personal. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1991. 812 páginas.
Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas, Traducción de Luis Prats. Buenos Aires, Argentina: Editorial Sudamericana, Tercer Edición noviembre de 1976. 506 páginas.
Koontz y O’Donnel. Administración. Traducción de Sauri Jaled de Allub y Alfredo Díaz Mata. Octava Edición (Tercer Edición en Español). México: Mc Grau-Hill, 1986. 758 páginas.
Alvin Toffler, El Cambio del Poder, Traducción de Mariano Alonso, Buenos Aires, Argentina, Edit. Sudamericana, 1994, 430 páginas.
Conferencias sobre Gerencia para Resultados dictadas por el señor Mark Abrahams. enero a junio de 1996. San Juan, Puerto Rico.