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	La Escuela hacia la Calidad Total
	Autor: Lic. Alicia A. Benesch (Colegio Florence Nightinga)
	La Escuela hacia la Calidad Total                                        Benchmarking Siendo la escuela una organización, una institución cuyo fin primordial es la formación de nuestros niños y adolescentes ya sea ésta Estatal, Municipal, Privada, Provincial, Nacional, etc., ¿por qué dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administración de Calidad Total? Acaso, ¿no hay establecimientos que podrían mejorar sus procesos de evaluaciones, área de tecnología, índice de matriculación, deudores, imagen de la institución, ...? por citar sólo algunos de los Factores Críticos de éxito de estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada más y nada menos) la formación de nuestros jóvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con procesos sistemáticos y continuos de investigación y aplicación de estrategias exitosas de Calidad Total. La sociedad es dinámica esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hábitos, creencias, métodos de comunicación, estructura familiar, ... No responde a modelos estáticos, entonces ¿por qué hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? ¿No deberían ser "modelos" de "organizaciones que aprenden"? ¿No deberían ser ejemplos de "dinamicidad"? ¿No deberían ser precursoras de la búsqueda de la Calidad Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas específicos. El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que básicamente es una excelente fuente de ideas. Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un períod o de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás (obsérvese el carácter dinámico de estas expresiones!) enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta. Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar. El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas. Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión. Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no esté satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su índice de matriculación, o su imagen en la comunidad, ... En fin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son muchos... Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, ¿no quedaría espacio en nuestras instituciones para implementar la práctica continua de algunas herramientas de Calidad Total?... Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prácticas de calidad, crean en el espíritu de cooperación entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrán encontrar muchas áreas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje.                                                                               Lic. Alicia A. Benesch                                                                          Colegio Florence Nightingale Bibliografía: Benchmarking. M. J. Spendolini. Grupo Editorial Norma Colombia 1994                      La Escuela hacia la Calidad Total                                    (Segunda parte)                                        Benchmarking ¿Puede una organización "aprender de otros"?. La respuesta es "sí" hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad. Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias. Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas. Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, ¿no encontramos en ellas por ejemplo, departamentos que funcionan más eficazmente que otros? Efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, se detectan e identifican variables, prácticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma institución, con las modificaciones que requiera cada área. Tal vez el lector o algún Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como válidas e inamovibles en organizaciones de la época de la revolución industrial. ¿Compartir información de estrategias exitosas con la competencia? ¿Son confiables los datos aportados por la competencia? Aquí resaltan dos de las condiciones básicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hábiles para las relaciones públicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prácticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organización. Por otra parte ser elegida como organización de "las mejores prácticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento público de las "mejores prácticas" como premio a la participación, es sin duda alguna un buen punto de partida y de promoción publicitaria. Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigación o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posición en el mercado y deben mantenerla para no perder participación en él. Es aquí donde la información que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor le permite tener una visión actualizada del mercado más competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones. En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargará de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales instituciones académicas organización y/o participación activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones publicaciones de artículos periodísticos acciones en pro de la comunidad proveedores clientes empleados etc. Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.                                                                               Lic. Alicia A. Benesch                                                                          Colegio Florence Nightingale Bibliografía: Benchmarking. M. J. Spendolini. Grupo Editorial Norma. Colombia. 1994                      La Escuela hacia la Calidad Total                                     (Tercera parte)                                        Benchmarking El proceso de benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos organizacionales. A pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y mejoramiento continuo es difícil de implementar en ámbitos educativos, por ser costoso. No obstante, vale la pena tenerlo presente y a la mano, esperando que llegue el momento oportuno de comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna, será útil y necesario para una participación comprometida y significativa en el mercado. Podría buscarse las mejores prácticas dentro de la propia institución, entre los distintos departamentos o áreas. Podría ocurrir que alguno de estos sectores posea los mejores proyectos las mejores respuestas en situaciones de aprendizaje el mejor nivel académico de rendimiento estudiantil, ... En fin, algo que compartir con el resto de la institución para aumentar el éxito de la misma y con él, la presencia en el mercado. Esto proporcionaría una situación cómoda pero estanca porque no favorecería un crecimiento acorde a las demandas externas y las ofertas de otros centros de estudio. Si se mira hacia afuera de la propia institución y se compara con la competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al fortalecimiento del establecimiento. Este análisis de la competencia directa (por zona de influencia) tomaría como horizonte las entidades que rodean cercanamente la propia, pero impediría la observación de las mejores prácticas que se den más allá del entorno circundante y limitaría el marco de crecimiento. La investigación de prácticas exitosas más allá de la competencia directa es decir, otras instituciones educativas, no necesariamente competidoras (por el nivel al que se dirige o por la/s rama/s que abarca) puede enriquecer las propias prácticas o sus modos de planificación, ejecución, control o evaluación. Hay que tener presente que en ellas se llevan a cabo muchas de las actividades que se realizan en la propia. Analizando el equipamiento tecnológico: su aprovechamiento, actualización y mantenimiento el personal: docente y no docente que se contrata el perfil de los clientes a quienes se ofrecen servicios los proveedores las campañas publicitarias el tratamiento de ciertos problemas críticos (matriculación, deserción, repitencia, morosidad, etc.) podrían mejorarse sectores comprometidos y no escapan a este tipo de análisis problemas puramente pedagógicos, didácticos o formativos. Ampliando los horizontes de comparación hacia la educación general en todo el país se notará que existen establecimientos que se destacan en los más diversos aspectos y vale la pena analizarlos como para enriquecerse con ellos. ¿Y si la comparación se estableciera con instituciones de clase mundial? ¿No sería factible encontrar posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias situaciones problemáticas? ... Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo además con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia afuera y hacerlo bien esto es, sistemática y organizadamente. Como se notará, dependiendo del horizonte de investigación, comienza a perfilarse el problema presupuestario. Resulta aquí preciso resaltar que: Un proceso de benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor éxito y es más eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y precisas. En educación la asignación de fondos destinados a la investigación no suele ser práctica habitual. Conducir instituciones educativas como Empresas de Servicios, conlleva una mente abierta a prácticas de Gestión Institucional. No solo se debe considerar los aspectos meramente educativos y formativos (que sin duda alguna son prioritarios y motores de los centros de estudio) sino que éstos deberían acompañarse con los anteriores. ¿Cuáles serían las etapas básicas de un proceso de benchmarking?. Para comenzar es necesario determinar a qué se le va a hacer benchmarking para poder definir objetivos y establecer horizontes de búsqueda de información. Luego deberá formarse el equipo que realizará el benchmarking, comenzando por su responsable quien seleccionará al resto y conjuntamente con éstos acordarán pautas básicas de trabajo y funcionamiento. El siguiente paso será identificar a los usuarios (o receptores) del benchmarking y las áreas de aplicación. Sabiendo a qué, para qué y para quién se realizará el benchmarking comenzará la etapa de recopilación y análisis de información, que un vez interpretada, seleccionada, organizada y suministrada a las áreas pertinentes, será valiosa para la toma de decisiones. Recapitulando, puede decirse que el benchmarking es un proceso continuo de investigación y aprendizaje que proporciona información valiosa. Este trabajo lleva tiempo y requiere organización suministrando información para mejorar casi cualquier actividad. De lo expresado, se desprende que no es un proceso para ser efectuado un a sola vez (es continuo) que no se obtienen respuestas sencillas (las prácticas detectadas como exitosas habrá que adaptarlas a la realidad y necesidades específicas) ya que no se trata de copiar o imitar. Lo que funciona exitosamente en otra institución puede no ser apto para la que efectúa el proceso de benchmarking. Aquí hace falta visión, experiencia, información y creatividad para que la toma de decisiones se haga de la forma más exitosa posible.                                                                               Lic. Alicia A. Benesch                                                                          Colegio Florence Nightingale