Las teorías clásicas sobre el liderazgo ofrecen una visión parcial y mecanicista.

Todos sabemos que un líder necesita visón y energía. Pero para ser verdaderamente inspirador requiere otras cuatro cualidades que sólo puede desarrollar si estudia a fondo su verdadera personalidad.

“¿Por qué creen que alguien desearla ser liderado por uno de ustedes?”. En los últimos diez años hemos hecho esta pregunta a docenas de ejecutivos de EE UU y Europa. Y la respuesta ha sido siempre un repentino y profundo silencio.

No se puede hacer nada en los negocios sin gente que te siga, y los seguidores no son hoy fáciles de encontrar. Por eso, los directivos deben conocer mejor lo que les puede facilitar un liderazgo más efectivo. Pero la mayoría no sabe cómo informarse, y no es de extrañar: sólo en el último año se han publicado más de 2.000 libros sobre liderazgo. En general, todos coinciden en lo obvio: el líder debe tener visión, energía, autoridad y dirección estratégica. Nosotros consideramos que comparten además cuatro cualidades necesarias: muestran sus debilidades, son hábiles sensores intuitivos, manifiestan una empatía no exenta de autoridad y realzan sus diferencias.

Nuestra investigación sobre el liderazgo, iniciada hace unos 25 años, se ha desarrollado en tres vertientes. Como académicos, hemos rastreado en las principales teorías del siglo XIX para desarrollar nuestro propio modelo de trabajo. Como consultores, hemos comprobado nuestra teoría en talleres de trabajo con cientos de ejecutivos y clientes de todo el mundo. Como ejecutivos, hemos estudiado, y aplicado, estas teorías en nuestras propias organizaciones.

Y hemos concluido que las cuatro cualidades son imprescindibles, no basta con reunir una o dos. Los líderes que proclaman sin pudor sus diferencias, pero, pongamos por caso, esconden sus debilidades, son ineficientes: nadie quiere un líder perfecto.

Mostrar debilidades

Cuando los líderes manifiestan sus debilidades, se muestran con naturalidad, lo que puede significar admitir su mal genio los lunes por la mañana, que son algo desorganizados o, incluso, un tanto huraños. Esto funciona ya que la gente necesita que los líderes muestren algún defecto para acometer con entusiasmo cualquier desempeño. Si un líder pretende dar la imagen de que es perfecto en todo, será que no necesita a nadie para nada y que todo lo puede hacer por sí mismo. Richard Branson, fundador de Virgin y brillante hombre de negocios, es particularmente efectivo a la hora de comunicar su vulnerabilidad. Y aunque se muestra incómodo y torpe cuando le entrevistan en público, no importa, él es Richard Branson. Y de eso se trata: de mostrar a tus seguido‑res que eres sincero y cercano, humano.

Otra ventaja de que un líder muestre alguna debilidad es que se protege de rumores. Los famosos y los políticos lo saben y, de vez en cuando, dan a la opinión pública algo de carnaza: si no lo hacen, los periódicos se inventarán algo peor. Pero los líderes más eficaces saben que demostrar una debilidad se debe hacer con cuidado y reconocen que son selectivos a la hora de hacerlo. Saber qué debilidad se puede mostrar en público es todo un arte. La regla de oro consiste en no revelar nunca un grave defecto que pueda hacer creer que afectará a los aspectos esenciales de su actividad profesional. Un líder sólo debe revelar un defecto poco trascendente, o quizá varios, lo que paradójicamente le ayudará a desviar la atención de los más importantes.

Ser sensores instintivos

Los líderes inspiradores confían fuertemente en su intuición para saber cuándo deben mostrar una debilidad o una diferencia. Saben ver e interpretar los pequeños detalles y pueden detectar por pequeños indicios lo que sucede sin que necesiten grandes explicaciones al respecto. Además, los grandes sensores pueden medir los sentimientos no expresados, juzgando con notable acierto qué relaciones funcionan y cuáles no. Saben interpretar los silencios y sacar partido de los momentos no verbalizados en la organización. Un peligro relacionado con esta habilidad sería proyectar, es decir, atribuir las propias ideas a otras personas y situaciones. 0 bien cuando un líder manifiesta una gran hipersensibilidad al detectar situaciones, puede tener problemas si no las coteja con la realidad.

Una enérgica empatía

Está muy extendida la idea de que los líderes tienen que demostrar interés por sus equipos. Y para ello, siguen programas de entrenamiento sobre habilidades interpersonales que, en realidad, no conducen a ningún sitio. Los auténticos líderes no necesitan nada de esto para convencer a sus empleados de que se ocupan de ellos. Un líder carismático es aquél que dirige a su equipo a través de un proceso de empatía, pero siempre desde una posición enérgica. Se trata de dar a la gente lo que necesita, no lo que quiere. Esta forma de abordar las relaciones con los empleados tiene que combinar equilibradamente los aspectos individuales de éstos con las tareas de la organización. Pero si las personas están profundamente motivadas por algo, no sólo comunican autenticidad –condición imprescindible del líder‑, sino que están yendo más allá del mero cumplimiento de un rol. Y los empleados se identifican con ellos, pues quieren alguien que no sólo cumpla con su trabajo directivo, sino que manifieste una apasionada preocupación por ellos y sus trabajos

Realzar sus diferencias

Los líderes carismáticos dejan ver sus diferencias y sacan partido de sus propias y personales cualidades. Ésta es la principal cualidad de las cuatro que debe reunir un líder efectivo, utilizar deliberadamente sus diferencias para mantener una distancia con sus empleados. Y cuanto más pretenda acercarse a ellos, más deberá remarcarlas. A menudo, los líderes muestran sus diferencias mediante su aspecto físico o su forma de vestir, pero lo normal es que traten de distinguirse mediante cualidades como la imaginación, lealtad, competencia, o incluso un apretón de manos. Cualquier diferencia sirve, pero hay que saber comunicarla.

Las cuatro cualidades del líder.

Nuestra teoría sobre las cuatro cualidades esenciales del liderazgo no se refiere a los resultados en sí, aunque la mayoría de los líderes que hemos estudiado han mejorado sus logros financieros. Nos hemos centrado en los líderes que destacan a la hora de motivar a su gente, una habilidad que no lo es todo en los negocios, pero sí muy importante para conseguir buenos resultados.

1.Mostrar debilidades.

Muestran selectivamente sus debilidades. Manifestando cierta vulnerabilidad, revelan su accesibilidad y un carácter más humano. Establecen un clima de confianza que facilita que la gente se apunte a un objetivo.

2. Ser intuitivos

Confían fuertemente en su intuición para captar y analizar los aspectos sensibles (pequeños detalles), lo que les facilita saber exactamente cuándo y cómo actuar. Son auténticos sensores de lo que se cuece a su alrededor.

3. Enérgica empatía. Dirigen a sus empleados con lo que podríamos llamar una enérgica empatía. Los líderes carismáticos se compenetran a fondo con la gente a su cargo y están en todo momento pendientes del trabajo de sus subordinados.

4 Realzar Sus diferencias Dejan ver sus diferencias y saben sacar partido a sus propias y personales cualidades distintivas. Mantienen una cierta distancia con sus empleados que, lejos de desmotivar a éstos, les empuja a un mejor desempeño de sus tareas.

Historia del gran tópico.

Desde tiempos de Platón el liderazgo ha sido objeto de todo tipo de teorías y estudios. ¿Por qué esta obsesión? Una respuesta sería que hay una crisis de confianza en el mundo moderno que arranca de la revolución racionalista del siglo XVIII. Durante el Siglo de las luces, filósofos como Voltaire preconizaban, que la gente sólo necesitaba de la razón para tomar las riendas de su destino, lo que supuso un giro tremendamente optimista en la historia de la humanidad.

En el siglo XIX surgieron dos ideas de esta concepción racionalista: la creencia en el progreso y en la perfectibilidad del hombre alentó una visión del mundo aún más optimista.

No sería hasta finales de ese siglo cuando, a partir de los escritos de Freud y luego de Max Weber, empezaría a desmontarse esta estructura. Ambos pensadores echaron abajo la confianza del hombre occidental en la razón y el progreso.

Freud, creador del psicoanálisis, expuso su teoría de que más allá de la mente racional está el subconsciente, al que responsabilizó de gran parte del comportamiento humano.

Por su parte, Max Weber, destacado crítico de Marx y brillante sociólogo, también exploró los límites de la razón, llegando a considerar que la fuerza más destructiva para las instituciones es lo que llamó “racionalidad técnica", es decir, la racionalidad sin moralidad. Ésta se encarna en una particular forma organizativa: la burocracia. Las burocracias no son alarmantes por su ineficacia, sino precisamente por su eficiencia para deshumanizar a las personas.

Las novelas de Kafka ofrecen un estremecedor testimonio en este sentido. Weber confiaba en el liderazgo carismático como la única fuerza que podía contrarrestar la burocracia, pero esto también tuvo una doble lectura en el siglo XX, que vio líderes inspiradores y transformadores, pero también líderes carismáticos que cometieron atrocidades.

En el siglo XX creció el escepticismo sobre la fuerza de la razón y la habilidad del hombre para progresar, y surgió un creciente interés por el liderazgo. Ya en los años veinte se realizó la primera investigación seria al respecto y surgió la teoría del rasgo, que trató de identificar las características comunes de los auténticos líderes. Para ello, eran pesados, medidos y sometidos a una batería de test psicológicos. Pronto esta teoría se desechó pues había buenos líderes que pesaban más o menos que la media.

En los años cuarenta, sobre todo en EE UU, la teoría del estilo impuso un tipo de líder democrático y campechano y miles de ejecutivos recibieron cursos para comportarse así. Esta teoría trató de incorporar el espíritu de la América de F. D. Roosevelt, pero cuando el macartismo y la Guerra Fría acabaron con el New Deal, todo el mundo se vio compelido a comportarse como un auténtico guerrero frío. Los pobres ejecutivos siguieron confundidos...

El pensamiento actual sobre el liderazgo lo domina la teoría de la contingencia, que considera que depende de cada situación particular. Esto es cierto, pero nos llevaría a que cada situación debería tener su propio tipo de liderazgo. Para este artículo hemos entresacado de estas cuatro teorías las cuatro cualidades esenciales que debe reunir el líder Con Weber, creemos que el liderazgo debe ser antiburocrático y carismático. De la teoría del rasgo hemos extraído las cualidades de mostrar debilidades y diferencias, pero no creemos que todos los líderes deban tener las mismas; aunque sí que todos muestran defectos. La empatía con exigencia surge de la teoría del estilo, con la que hemos considerado distintas clases de relación entre los líderes y sus seguidores, Y con la teoría de la contingencia establecimos la necesidad de diferenciar las habilidades del líder según las circunstancias.

¿Una líder puede ser fiel a sí misma?

Las diferencias de género se pueden izar con efectos positivos o negativos. Las mujeres suelen ser encasilladas por estas diferencias, que en general no son las que ellas elegirían. Ello se debe en parte a que hay muchas menos mujeres directivas que hombres. Investigaciones de psicólogos sociales determinan que, en una sociedad dada, si la representación de un grupo baja del 20%, éste está abocado a recibir un trato estereotipado, le guste o no. Lo que para las mujeres se traduciría en las etiquetas de "ayudante", "cuidadora" o seductora", que pueden impedirles mostrar sus diferencias.

En un estudio que realizamos vimos que muchas mujeres ‑sobre todo a partir de los 50 años‑ tratan de eludir esta dinámica haciéndose invisibles. Visten ropas que esconden su figura e intentan pasar inadvertidas entre los hombres usando un lenguaje rudo, Esta fórmula evita los estereotipos negativos, pero cierra a la mujer la posibilidad de considerarla un líder potencial, ya que no se muestra como es en realidad, ni sus diferencias.

Otra respuesta a los estereotipos negativos es enfrentarlos colectivamente, por ejemplo, con una campaña que promocione los derechos, oportunidades y más mujeres en la empresa. Pero a menudo todo lo que pueden hacer es sobrevivir al día a día, sin posibilidad de organizarse formalmente.

La tercera opción es aceptar el trato estereotipado, pero para conseguir ventajas personales. Así, algunas mujeres juegan conscientemente en el trabajo el rol de "cuidadora" para sacar provecho, Pero ¿a qué precio? Alimentan los peores estereotipos y favorecen que continúen sus limitaciones para manifestar sus verdaderas diferencias como individuos.