Quizá es éste uno de los tópicos más manejados en la actualidad, pero cuando se quieren realizar cambios de la envergadura de los necesarios para gestionar la calidad, disponer de directivos que además sean líderes es una imperiosa necesidad.

No se conoce ningún caso en el que un Sistema de Gestión de la Calidad haya triunfado sin la existencia de un manifiesto liderazgo del equipo de Dirección. Y ello es así porque la Calidad Total alcanza la categoría de elemento estratégico.

Comencemos con una breve definición para llenar de contenido este concepto:

Líder es aquella persona que es capaz de influir en el comportamiento de un grupo induciendo el desempeño necesario para la consecución de los objetivos.

Dicho de otra forma, líder es la persona que consigue que los demás hagan lo que él quiere que hagan, sin recurrir obligatoriamente a ningún tipo de sanción formal por parte de la jerarquía de la organización; consigue aunar y hacer compatibles los intereses y capacidades individuales de la manera que mejor contribuyan a conseguir los objetivos.

El líder fomenta el compromiso hacia un objetivo común; para ello ha de tener clara la visión de futuro y contar con las habilidades precisas para comunicarla a sus colaboradores. El líder es emprendedor y sabe improvisar para responder a situaciones especiales, en convivencia con la estructura organizativa de la empresa.

La forma más accesible a cualquier mando o directivo para ejercer el liderazgo es induciendo motivación en las personas que con él colaboran.

El comportamiento de la persona es consecuencia de su nivel de motivación, entre otras cosas. luego, aplicando el enfoque causa-efecto, hemos de identificar los factores que motivan a la persona dentro de su ámbito de trabajo, para que gestionándolos adecuadamente obtengamos comportamientos consecuentes con los conceptos fundamentales de Gestión de Calidad Total mencionados.

De las investigaciones de F. Herzberg hemos sabido que existen unos factores, que si no se dan en cantidad suficiente generan insatisfacción pero que su abundancia no genera la correspondiente motivación suplementaria; serían todos aquellos relacionados con el entorno en el que se desarrolla el trabajo y entre ellos destacan los siguientes:

• Políticas empresariales y en especial la de personal.
  
• Normas y procedimientos de gestión.
  
• Estilo de mando del superior, acceso y relaciones con él.
  
• Condiciones físicas y ambientales: ruido, espacio, iluminación, seguridad.
  
• Relaciones con los compañeros.
  
• Retribución.

Hemos de comprobar que los factores mencionados se dan con la intensidad adecuada para permitir al operario un correcto desempeño, ya que su ausencia lo hace difícil por la insatisfacción inducida.

Por ejemplo, en un entorno de malas relaciones entre compañeros o malas condiciones de trabajo, es bastante probable que los operarios estén desmotivados e insatisfechos y quizá no puedan hacer bien su trabajo a la primera. Pero si el ambiente fuera excelente, los operarios simplemente no estarían insatisfechos (que no es lo mismo que estar satisfechos y motivados) y podrían hacer bien su trabajo; lo cual no quiere decir que ese ambiente les induzca a hacerlo mejor y con mayor compromiso.

Existen otros factores permanentes de motivación, relacionados directamente con el contenido del trabajo, que todo superior debería conocer y explotar éticamente para ejercer un eficaz liderazgo:

• Logro: toda persona necesita percibir que consigue aquello que se propone o se espera de ella.

• Reconocimiento (positivo o negativo): todo empleado necesita que se reconozcan sus esfuerzos a través de una eficaz realimentación.

• Responsabilidad: todo individuo necesita sentirse responsable de algo.

• El trabajo en sí mismo: la facilidad y capacidad para realizar bien el trabajo a la primera despierta interés y satisfacción en su desempeño.

• Desarrollo personal: cada persona tiene unos anhelos de promoción, aprendizaje, formación, especialización, etc.

• Pertenencia: se muestra a través de la identificación del personal con su empresa. En cierta forma se deduce de la existencia de los factores motivadores anteriores.

Por oposición a los factores del entorno, la ausencia de los que se acaban de mencionar no generan gran insatisfacción sino no-satisfacción: pero se trata de factores necesarios para potenciar la motivación de la persona en el trabajo que, recordemos, es una condición necesaria para conseguir su compromiso y participación.

Un operario puede trabajar perfectamente y no estaría insatisfecho aunque no reciba ningún tipo de reconocimiento de su superior; sin embargo, si éste lo practicara con asiduidad tendría un colaborador mucho más motivado, comprometido y participativo.

A continuación analizamos los elementos de la organización formal que permiten satisfacer los factores de motivación descritos al tiempo que suscitan comportamientos coherentes con los principios de la Calidad Total; en su mayoría están al alcance de mandos y directivos:  

• Objetivos: estando correctamente definidos, señalan de forma clara el ámbito de responsabilidad del colaborador.

• Evaluación del cumplimiento: proporciona la realimentación necesaria para potenciar la sensación de logro y sirve como reconocimiento.

• Contribución a la satisfacción del cliente: a través de la información se consigue que toda persona sea consciente de ella.

• Feedback: proporciona reconocimiento informal una vez concluido el desempeño.

• Dirección participativa puesta de manifiesto en la actitud de la Dirección para compartir la toma de decisiones.

• Organización formal e informal que adjudique al personal responsabilidades claras y concretas sobre el proceso que se desarrolla en su puesto de trabajo.

• Coordinación interna orientada al apoyo del colaborador más que a su «control».

• Información precisa y puntual.

• Comunicación con el superior a través de la cual pueda proyectar sus sugerencias y propuestas de mejora.

• Medios y procedimientos de que dispone la persona para realizar bien y a la primera la tarea potencian la motivación proveniente del trabajo bien hecho.

• Formación e información de que dispone la persona para permitirla realizar siempre bien el trabajo a la primera.

• Trabajo en equipo como una actitud de la Dirección.

• Confianza del personal en el futuro de la empresa y posibilidad de actuar sobre él; ambos repercuten en la sensación de pertenencia.

Lo que estamos buscando es que la organización haga posible alcanzar la excelencia, sinónimo de Calidad Total, en lugar de inhibirla. Pues bien, conseguir empleados motivados actuando sobre los elementos organizativos enunciados está al alcance de cualquier directivo. Conocerlos y ponerlos en práctica es la base del ejercicio del liderazgo: contar con personal motivado que adopte el comportamiento deseado coherente con los conceptos fundamentales mencionados.

Dicho con otras palabras, es la manera comúnmente aceptada de comportarse y hacer las cosas.

Cada vez se está dando más importancia a todo lo relacionado con la cultura empresarial, y ello es debido a que es un elemento fundamental para desarrollar la estrategia de la empresa.

En un entorno empresarial en el que se desean hacer realidad los principios de la Gestión de Calidad Total se requieren determinadas pautas de comportamiento por parte de todo el personal.

Pues bien, el comportamiento es un efecto cuyas principales causas residen en la motivación (influencia ya analizada) y en la cultura empresarial. Se dice entonces que la cultura de la empresa induce de forma totalmente inconsciente determinados comportamientos en las personas que la integran; de alguna forma da sentido a las acciones de las personas, pudiéndose decir que la cultura proporciona cohesión y coordinación interna (¡y sin inducir costes!).

Dos operarios de atención al cliente de dos empresas competidoras se comportan con el cliente, frente a un problema, cara al respeto de un compromiso, etc., de forma muy diferente entre sí. Estos comportamientos son visibles para el cliente, pero las mismas diferencias existen de puertas adentro en su actitud frente a costos, tecnología, formación, trabajo en equipo, vivencia de objetivos, etc. Y lo peligroso es que tanto actitudes como comportamientos se exteriorizan inconscientemente, sin pensarlo.

Luego si queremos cambiar el comportamiento de una manera estable (en esto reside la esencia del liderazgo), no tenemos más remedio que cambiar la cultura que lo induce; para conseguirlo de una forma temporal hay recetas clásicas basadas en el premio, como el caramelo para el niño.

¿Qué orientaciones son relevantes para el éxito de una estrategia basada en la Calidad Total? Aun admitiendo la existencia de numerosísimos casos particulares, nos atrevemos a proponer las siguientes, equivalentes a otros tantos valores culturales:

• Orientación a la calidad, manifestada por tener la satisfacción del cliente como principal objetivo y, por tanto, aceptando un sistema de medición de la satisfacción percibida.

• Pensamiento estratégico. Compatibilidad entre los objetivos a corto, medio y largo plazo en los directivos.

• Compromiso y participación del personal. ¿Qué entregan las personas a la empresa por encima de sus estrictas obligaciones? Interesa además su compromiso con los resultados de su trabajo y la vivencia de los objetivos.

• Identificación con la empresa. Esta orientación es siempre interesante por lo que supone de aceptación de los cambios que la empresa proponga. Se manifiesta mediante la participación activa del personal, trabajo en grupo, flexibilidad personal y organizativa, etc. La identificación guarda mucha relación con la información e implica compromiso.

• Información, comunicación y confianza como elementos básicos para transferir responsabilidad y autoridad. Comportamiento frente a la solución de conflictos. Calidad de las relaciones interpersonales. Aceptación de la critica interna. Toma de decisiones y comunicación basadas en hechos objetivamente comprobados.

• Orientación a la formación como un símbolo de dinamismo, capacitadora de las personas y catalizadora de la mayor parte de los cambios. Sensibilidad directiva y aceptación interna de las acciones formativas.

• La tendencia al cambio cada vez tiene más importancia, llegándose a hablar de una cultura de adaptación al cambio. Adaptabilidad frente a estabilidad. Actitud proactiva de la Dirección.

• Orientación a la improvisación positiva, compatible con el orden establecido en cuanto a necesidades de coordinación internas, como determinante de la flexibilidad percibida por los clientes en la empresa, en su personal y en sus directivos.

• Orientación a los procesos. Visión de cliente interno. Conciencia de costo y resultados. Vivencia global que facilite realizar procesos eficaces. Eficacia y valor añadido como norte de todo desempeño.

• Orientación a la prevención como una actitud con tendencia a la anticipación antes que a la reacción.

• Orientación a la innovación, que se manifiesta en la creatividad y el espíritu emprendedor de las personas. Asunción de responsabilidad y riesgos en la toma de decisiones. Espíritu empresarial.

• Orientación a la tecnología como capacitadora de las mejoras. Permanente averiguación de los desarrollos tecnológicos en el sector.

• Orientación a los resultados, que incluiría algunos aspectos ya mencionados: procesos, vivencia de objetivos, iniciativa, responsabilidad.

Como venimos diciendo, la Gestión de la Calidad Total requiere un liderazgo directivo coherente con sus principios fundamentales y con los valores culturales descritos y que la Dirección manifiesta externamente mediante:

• Conocimientos técnicos de Gestión de la Calidad.

• Habilidades directivas, especialmente de relación interpersonal.

• Actitudes y comportamiento directivo.

A través de estas manifestaciones el líder conseguirá el necesario cambio cultural y de comportamiento en sus colaboradores para orientar la empresa hacia el cliente.

Se pide al lector que autoevalúe la situación del «Liderazgo» del equipo de Dirección, poniendo una «x» en las columnas de la derecha de acuerdo con su situación actual:

0 No se lleva a cabo en la empresa.
1 Se hace de manera ocasional.
2 Hay evidencias de su frecuente aplicación.
3 Siempre, disponiendo de evidencias y registros documentales.

Recordamos que el lector puede completar los elementos del criterio con aquellos aspectos que no estando previstos fueran relevantes para el éxito de su empresa en concreto.