1. CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN CONTINUA

Las necesidades de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas. Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despegaron del proceso de la gestión para la calidad. Sin embargo, la revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas estrategias sin precedentes (ocupándose de la misma la alta dirección, con una formación en todos‑los niveles, mejorando la calidad a un ritmo continuo y revolucionario y haciendo participar a la mano de obra a través de los llamados Círculos de Calidad).

La competitividad en la calidad para los años venideros requiere un enfoque básico nuevo. Este enfoque se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. Se define así la llamada Trilogía de juran para la gestión de la calidad. Esta gestión se lleva a cabo por medio de tres procesos: planificación, control y mejora.

2. MEJORA DE LA CALIDAD

Tal y como se utiliza aquí, mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso. Un sinónimo es avance.

Lo primero a lo que obliga esta mejora es al establecimiento de un consejo de calidad formado por los altos directivos, cuya responsabilidad básica será lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la calidad.

Este consejo de calidad deberá, en última instancia:

·         ·         Nominar los distintos proyectos de mejora.

·         ·         Seleccionar los proyectos. En esta selección cabe diferenciar los criterios para elegir los primeros proyectos de los criterios para proyectos posteriores. El primer proyecto tiene que ser un ganador; suele estar relacionado con problemas crónicos de la empresa cuya solución sea factible y cuyo resultado sea mensurable tanto en dinero como tecnológicamente.

·         ·         Declarar la misión del proyecto: esta declaración establece el objetivo del proyecto.

·         ·         Publicar oficialmente la lista de proyectos seleccionados con el fin de conferir legitimidad a las mismas.

·         ·         Por debajo de este consejo de calidad deberá existir un equipo interdepartamental asignado a cada proyecto.

3. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Así como la mejora de la calidad se ocupa de solucionar los problemas existentes en la empresa, el procedimiento de planificación de la calidad pretende anticiparse a esos problemas evitando su aparición.

A pesar de la existencia de múltiples niveles organizativos, y a pesar de las muchas variedades de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la calidad se puede generalizar en la siguiente serie universal coherente de etapas de entrada‑salida:

a. Identificar quiénes son los clientes: el diagrama de flujo es una herramienta muy adecuada para ello, pues proporciona una comprensión del conjunto e identifica los clientes previamente ignorados. Una vez identificados es necesario su clasificación, puesto que sólo unos pocos tienen gran importancia (la Ley de Pareto: sólo el 20% de los clientes tienen el 80% de la importancia).

b. Determinar las necesidades de los clientes mediante sistemas como la comunicación con los clientes, la investigación de mercado, etc.

c. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.

d. Determinar las características del producto que puedan responder de forma óptima a las necesidades del cliente.

e. Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las características del producto.

f. Transferir la responsabilidad desde los planificadores a los gerentes de operaciones.

4. CONTROL DE LA CALIDAD

Es el proceso de gestión durante el cual evaluamos el comportamiento real, comparamos dicho comportamiento real con los objetivos y actuamos sobre las diferencias. De forma ideal, la responsabilidad del control se debería asignar a cada individuo, es decir, el autor propone como mejor sistema, uno de autocontrol.

Dado que no hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales hagan todo el trabajo de control, se define un sistema piramidal de control cuyos niveles son:

·         ·         Nivel básico: en el que se da un control automatizado, sin intervención de medios humanos.

·         ·         Nivel medio: el control se ejercita por la mano de obra (los empleados, trabajadores de fábrica, vendedores, etc.).

·         ·         Nivel superior: el control se realiza por supervisores y directores medios que se dedican a aquellos productos y procesos verdaderamente importantes.

·         ·         En el nivel más alto se realiza el control de los altos directivos que desempeñan un doble papel: ejercer personalmente el control con respecto a los objetivos estratégicos y asegurarse de que se ha establecido un sistema de control para el resto de la pirámide de control.

5. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD (GEC)

Esta es la expresión ‑ que utiliza el autor para denominar el enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad para toda la empresa. Un elemento fundamental de la GEC es el

establecimiento de objetivos de calidad generales dentro de la planificación empresarial, junto con los objetivos de ventas, inversiones y beneficios. Un ejemplo real de objetivo de calidad a nivel cor­porativo sería "reducir a la mitad el tiempo para cumplimentar los pedidos de los clientes" o "redu­cir los errores de los recibos en un 90%". A su vez, estos objetivos se deben subdividir, y, se debe asignar esos objetivos a niveles inferiores dentro de la empresa.

6. GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD

Se intenta aplicar la gestión para la calidad a un nivel inmediatamente inferior a la alta dirección y superior al de la mano de obra no supervisora. Para ello, el autor divide las actividades empresariales en macroprocesos (sistemas importantes que son intrínsecamente multifuncionales) y microprocesos (cada uno dé los múltiples segmentos de los que consta un macroproceso).

En la gestión de los macroprocesos (planificación, control y Mejora), al depender de varios departamentos y corresponder a varias funciones esenciales en la empresa, la alta dirección tiene todavía un papel fundamental.

Es la gestión de microprocesos la que se puede delegar a los mandos intermedios. Hasta la fecha, los esfuerzos han sido pocos en número, y de origen reciente. En conjunto, se tiene que considerar que son experimentales. Sin embargo, esta idea de introducir a los supervisores y a la mano de obra en la planificación de los microprocesos parece intrínsecamente correcta.

El reto, por tanto, del equipo operativo de la empresa es:

a. Diseñar un proceso de control de calidad que se pueda delegar.

b. Cualificar a la mano de obra para que pueda aceptar esa delegación.

7. LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD

El término mano de obra designa aquí a todos los empleados a excepción de la jerarquía directiva y los especialistas profesionales.

La participación de la mano de obra en los tres procesos (planificación, control y mejora) puede mejorar significativamente el comportamiento de la calidad de las empresas. Con referencia al control de calidad el ideal debería ser delegar en la mano de obra al máximo grado posible (el ideal de la máxima delegación en la mano de obra consiste en el caso del artesano). La mano de obra debería estar provista de todos los elementos esenciales necesarios para producir productos que cumplan los objetivos de calidad (nuevamente el autor insiste aquí en el sistema de autocontrol).

También la mano de obra puede tener un papel importante en la mejora de la calidad: los gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones de la mano de obra y utilizar esas percepciones como entrada para la tarea propuesta de mejora de la calidad.

8. MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD

Nadie está en contra de la calidad. Sin embargo, se tiene que hablar sobre la motivación para la calidad, pero no en el sentido de convencer a las personas de que la calidad es deseable, sino porque hay algunos obstáculos muy reales para lograr la calidad. La eliminación de los siguientes obstáculos sí que supone una motivación:

·         ·         La ignorancia: las personas no son conscientes de que están creando problemas de calidad.

·         ·         La competencia entre prioridades: las personas son incapaces de lograr la calidad porque otros objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el camino. Ej.: el cumplimiento de las fechas de entrega.

·         ·         La suboptimización: el logro de la calidad se cruza en el camino de la calidad total.

·         ·         Los mitos culturales: las personas mantienen ciertas creencias sinceras que están relacionadas con‑ la calidad, pero que no se basan en los hechos. Ej.: de mitos, los operarios podrían hacer un trabajo de buena calidad pero carecen de la motivación para ello; la calidad tendría máxima prioridad si la alta dirección así lo decreta, etc.

FORMACIÓN PARA LA CALIDAD

La gestión para la calidad exige algunas rupturas profundas con la tradición, una de las cuales se debe manifestar en los cambios en el área de formación. La experiencia, además, parece indicar que la alta dirección debería dar pasos para ampliar la formación de la gestión a todo el equipo de dirección, a todas las funciones y a todos los niveles. Esta formación debería ser impuesta por la alta dirección, siendo éstos los primeros en adquirirla, para después adquirirla por los niveles inferiores, debido a que estos altos directivos están mejor cualificados, sirven de ejemplo para las estructuras inferiores y posibilitan de manera más fácil el cambio en la cultura organizativa.

La formación debe ser multidimensional y la empresa tiene que establecer un programa. Este programa es una lista de los cursos de formación (módulos, paquetes, etc.) que, en conjunto, pueden satisfacer las necesidades de formación para todas esas dimensiones.