Ignacio Suárez-Zuloaga (Director del Centro de
Liderazgo Internacional)
08:00 Horas
Sube la cotización de las empresas que
sustituyen famosos líderes por aburridos administradores.
Tyco, Vivendi Universal, ABB…,
muchas de las compañías que más han crecido en la última
década han despedido a los forjadores de estos imperios, para
sustituirlos por directivos de perfil marcadamente
conservador.
La causa es que los accionistas, hartos de
ver caer las cotizaciones, e indignados por las reiteradas
noticias sobre abusos de poder, no quieren más líderes
visionarios. Y se ha pasado a lo opuesto: la bolsa premia la
contratación de ejecutivos “del día a día”; mayoritariamente
“de fuera de la casa”. Una catarsis que todavía no se ha
desatado en España, pero cuya influencia empieza a
notarse.
Desde luego, resulta comprensible que se cese
a aquellos directivos que han defraudado la confianza de los
accionistas. La mayoría de los despedidos ha coincidido en
endeudar peligrosamente a sus empresas para invertir en
negocios y países de alto riesgo; unos errores que han puesto
a sus compañías en peligro de insolvencia y que han acarreado
descapitalizaciones bursátiles de entre el 70 por ciento y el
95 por ciento. Además, algunos de ellos han incumplido normas
éticas y legales elementales, por lo que tienen complicado el
encontrar nuevo empleo en una gran empresa.
Pero, en
plena catarsis directiva, conviene reconocer que casi todos
los colectivos contribuimos al desastre. La prensa encumbró a
los ahora defenestrados, pues publicar historias de éxito
resulta más fácil que plantear análisis equilibrados.
Numerosos consejeros actuaron negligentemente al aprobar
temerarios endeudamientos y proyectos de inversión.
Los
analistas de bolsa se pusieron descaradamente de parte de las
empresas, incumpliendo sus obligaciones profesionales para con
los inversores. Y por último, los accionistas nos dejamos
arrastrar por la avaricia, invirtiendo sin
mesura.
Ahora, después de la inicial descarga de ira
sobre directivos y autoridades, conviene sosegar los ánimos.
La debacle bursátil no tiene arreglo rápido por parte de las
empresas; las administraciones española y norteamericana están
actuando con agilidad en el campo normativo, y los analistas
han recuperado la ortodoxia técnica en su trabajo.
Pero
si se sigue apretando tanto, y se desborda la presión sobre
cúpulas directivas y consejos de administración, nos vamos a
encontrar con que perdemos individuos de talento, difíciles de
reemplazar; en tanto que algunos –para conservar el cargo–
intentan “soluciones rápidas” que suponen nuevos errores
estratégicos (malvender negocios, excesivos despidos) que
ponen en peligro la recuperación.
En concreto, me
preocupa “la caza del hombre” a la que se está sometiendo a
algunos de los líderes que han cometido errores de cálculo.
Desde luego, ha habido importantes fallos en algunas
expansiones en Iberoamérica y en el sector de Internet, y
algunas prácticas dudosas. Y cuando éstas y aquéllos tengan
suficiente entidad, conviene que se depuren con destituciones
y dimisiones. Pero que se trate de casos verificados, que no
sean linchamientos producto de la envidia y el
rencor.
La vuelta de los administradores al frente de
las grandes empresas tiene consecuencias de largo plazo que
conviene recordar. Los directivos conservadores tienen también
sus debilidades, unas carencias que no se manifiestan
exclusivamente durante el ciclo alcista. Éstos suelen ser
individuos escépticos, desconfiados, personalistas, poco
optimistas, lentos, que eluden asumir riesgos… próximos a la
‘Teoría X’ de McGregor. Y ahora, cuando la mar está tan
revuelta, hace falta personalidades fuertes con ánimos
decididos; no olvidemos que la decisión de vender y despedir
es tan compleja como la de comprar y contratar.
Desde
luego, el directivo ‘gris’ y eficiente es fundamental en toda
organización. Pero en el sitio que le corresponde, como
responsable operativo (el chief operating officer o director
general): el que se ocupa del día a día, que se cumplan los
plazos, que se cobre, que no se sobrepase el presupuesto...
Pero si le pones a hacer estrategia, no lo suele hacer bien,
no es lo suyo; cada tipo humano suele tener un encaje en esos
rebaños sistemáticos que son las organizaciones. Y a quien no
está dispuesto a tropezar no se le puede poner al frente de la
manada.
Para pilotar una organización en un entorno tan
caótico como el actual hay que asumir la incertidumbre con
naturalidad, se debe encajar el dolor del error con
inteligencia y hay que conseguir rodearse de gente con talento
y personalidad; de individuos que sepan llevarle a uno la
contraria y asumir disciplinadamente una decisión con la que
no están de acuerdo. Es la forma de entender a los demás, y a
uno mismo, propia del buen líder.
En España parece que
no ha habido tanta porquería como en EEUU. Por eso creo que
hay que “dar cuartel” a quienes han podido equivocarse sin
caer en la inmoralidad o la incompetencia. No vayamos a volver
al modelo de directivo acomplejado y “superviviente”,
tradicional de nuestro país. Y si se destituye al líder
incompetente, que se haga lo propio con los consejeros
negligentes que le apoyaron con sus votos. Puestos a hacer una
‘limpia’ en alguna empresa, que sea a fondo.
Toda
organización que vaya a sustituir a su líder debe sopesar si
el recambio está a la altura de la tarea. Desgraciadamente, en
España los líderes hacen muy poco mentoring y desarrollo de
directivos, por lo que en las grandes compañías predominan los
personajes dominantes rodeados de adjuntos grises; no se
percibe un amplio banquillo de directivos internacionales y
con personalidad que pudieran sustituir a corto plazo a la
generación al mando. Un indicador de cómo está la cantera es
la permanencia in eternum de don José María Cuevas al frente
de la CEOE; no salen sucesores, y alguno que sale, tiene
demasiada personalidad para el gusto de los demás.
Los
líderes de talento, sean del sector que sean, son el
patrimonio fundamental de todo país. Cualquier lector de
biografías coincidirá en que si a Churchill o Roosevelt se les
llega a eliminar por los tremendos errores que cometieron en
sus carreras, la Segunda Guerra Mundial hubiera podido acabar
de modo muy distinto.
Para acertar hay que aprender, y
no hay mayor lección que el error bien entendido. En este
sentido, a menudo cito la respuesta de Thomas Watson Jr.
(quien lideró la expansión de IBM) a un directivo que
presentaba su dimisión por haber protagonizado un costosísimo
error: “…y después de haberme costado tanto dinero el que
usted aprenda, ¿pretende marcharse ahora?”.
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