Esta nueva cultura establece fases de interacción en las cuales todos los miembros del grupo actúan como coaches del otro.

La práctica del coaching es uno de los recursos más eficaces con que cuenta un gerente para canalizar el talento y la energía de su gente. Logra la convergencia de las necesidades de crecimiento personal de la gente a su cargo con las de incrementar al máximo su efectividad actual. Conduce a la consolidación de buenas relaciones entre gerentes y sus colaboradores, a la satisfacción en el trabajo, a la preparación para desafíos futuros. Es por tanto muy auspicioso el interés que existe en la actualidad por este tema.

Hay, sin embargo, un aspecto absolutamente crucial que suele ser soslayado: el coaching tiene su razón de ser y su sustento práctico en la responsabilidad gerencial. Según las definiciones de responsabilidad para gerente y colaboradores vigentes en la organización, el resultado de la implantación del coaching puede variar desde la situación del párrafo anterior a la frustración y el decrecimiento. Para aclarar este punto hay que comenzar por definir ambos términos:

Coaching es un proceso de entrenamiento y apoyo personalizado que realiza el gerente con sus subordinados, que tiene por objetivo ayudarlos a comprender toda la gama de oportunidades existentes en sus roles actuales y a emprender las acciones necesarias para aprovecharlas.

El coaching ayuda a la gente a aprender, a desarrollarse y a trabajar mejor. Desde el punto de vista de quien lo recibe, apunta a la satisfacción íntima del trabajo bien hecho y del progreso personal. En esta medida ayuda a obtener reconocimiento tanto simbólico como monetario y a estar mejor preparado para oportunidades futuras. Desde el punto de vista de la organización, es uno de los medios más eficaces para robustecer el compromiso y la dedicación de energías de sugente.

Responsabilidad: Situación por la cual una persona puede ser llamada a rendir cuentas de sus acciones por otra persona (su gerente) o por un cuerpo autorizado para hacerlo y para brindar reconocimiento a la persona por tales acciones. Es la traducción aceptada del término inglés accountability (también traducida como ³responsabilidad exigible² en algunos textos).

Todo empleado de una organización de trabajo es necesariamente respondible (rinde cuentas) por algún resultado o conducta específica (a veces de modo implícito, pero completamente real). Pero la definición de por qué cosas son respondibles gerente y subordinado varía fuertemente, y las consecuencias sobre la productividad y la satisfacción son de la mayor importancia.

El coaching funciona en el marco de las respondibilidades gerenciales. Cuando éstas están adecuadamente definidas el coaching se transforma en una necesidad del gerente y fluye con naturalidad. A la inversa, cuando no lo están no encuentra asidero alguno.

Desde el punto de vista del entrenamiento gerencial para el coaching, en el primer caso éste encuentra terreno fértil y se transforma en una contribución bienvenida a la gestión. En el segundo caso, por el contrario, sólo logra crear confusión y escepticismo. Es importante enseñar a los gerentes a hacer coaching, pero más importante aún es crear las condiciones necesarias para que prospere. El entrenamiento deberá ser ³la cereza sobre la torta².

Pese a esto es frecuente encarar el entrenamiento en coaching gerencial como si ocurriera en el vacío, es decir, como si fuera una técnica que cualquier gerente puede aplicar con cualquier subordinado en cualquier circunstancia. Desde el punto de vista del capacitador, es crucial entender las definiciones de respondibilidad gerencial de los entrenadores antes de iniciar acciones de capacitación en esta práctica. No tiene sentido, por ejemplo, intentar que el jefe de vendedores a comisión haga coaching con sus subordinados. El caso desarrollado más abajo permitirá entender por qué.

Para mayor claridad presentamos dos situaciones extremas de definición de respondibilidades de gerente y subordinado, la primera adversa y la segunda favorable al coaching (ambos casos se dan en la realidad, y es muy posible que el lector los reconozca en su propia experiencia).

Definición de respondibilidades adversa al coaching:
El empleado responde por los resultados de su trabajo. La remuneración que recibe es determinada de modo automático e impersonal por estos resultados.

El gerente responde por su propio trabajo personal (si el subordinado no anda bien, es problema de él).

Definición de respondibilidades favorable al coaching:
El subordinado responde por la capacidad, iniciativa y energía que aplica al cumplimiento de las tareas que le son asignadas. (Es decir, es respondible por trabajar bien).

El reconocimiento que recibe (tanto monetario como simbólico) es administrado por su gerente en el proceso de coaching y de decisión sobre el movimiento de su remuneración.

El gerente responde ante su propio gerente por los resultados (en cantidad, calidad y tiempo) y por la conducta laboral (ética, adhesión general a valores de la organización) de sus subordinados. Es decir, el gerente es evaluado por la calidad de su trabajo en función de mantener estos indicadores.

El gerente tiene la autoridad de decidir sobre los movimientos de remuneración de su gente, sobre la base de su evaluación del primer punto y dentro de las políticas de la organización.

Cuando un gerente sabe que debe responder por los resultados de su gente, de manera natural ésta le importa. Se crea un fuerte vínculo de integración personal entre ambos (y por ende con la organización), y el coaching fluye naturalmente.

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