3.- Descripción de la Gerencia Comercial
4.- Auditoria Externa -
Oportunidades y Amenazas
5.- Auditoria Interna -
Fortalezas y Debilidades
8.- Fijación de
Objetivos y Formulación de Estrategias
10.- Evaluación de
Estrategias
Movistar
Venezuela forma parte de la mayor comunidad de telefonía móvil de habla hispana
y portuguesa y del segundo operador más grande de telefonía móvil del mundo. Es
la operadora filial de Telefónica Móviles que lidera el mercado venezolano con
un 52% de participación. Los clientes totales superaron recientemente los 5
millones y posee una posición de vanguardia en el lanzamiento de los productos
y servicios más innovadores en la telefonía móvil de Venezuela. El grupo tiene
operación en 15 países a nivel mundial 13 de los cuales son del mercado
latinoamericano.
La
empresa posee un área comercial desarrollada en dos grandes grupos: ventas
masivas y ventas corporativas. La primera, basada en el concepto de
masificación del servicio donde el producto bandera es el teléfono móvil
celular. La segunda, fue producto del requerimiento del mercado en busca de
soluciones de telecomunicaciones. Se
inició con la necesidad de diferenciar la atención del segmento corporativo
que, con la incorporación de otros servicios de telecomunicaciones, se ha
convertido en una división que por si sola se muestra como una empresa muy
rentable y que se encarga de ofrecer los productos existentes en el mercado
para el segmento y desarrollar soluciones de telecomunicaciones basadas en las
necesidades de los clientes.
Este
esquema ha resultado hasta la fecha muy rentable, pero el mercado se ha
diversificado aun más y el auge de la pequeña y mediana empresa en el país ha
obligado a las compañías a mirar con más detenimiento este segmento y adecuar
soluciones que cautiven un mercado hasta ahora desatendido por los proveedores.
Es
por ello que se creo la división de Pequeña y Mediana Empresa (PyME´s), cuyo
objetivo es la atención y desarrollo de soluciones para este segmento de
mercado. Esta división será una mezcla de los dos modelos de atención que hoy
existen; por un lado el mercado masivo a través de los denominados Agentes
Autorizados y por el otro el mercado corporativo que se atiende mediante
personal propio de la empresa a través de la división de cuentas corporativas.
El
siguiente trabajo desarrolla el plan estratégico de
Al
final, se pretende tener un plan estratégico apegado a modelos teóricos que garanticen
el éxito de la implementación comercial de la división y sirva de guía para la
organización, puesta en marcha y seguimiento de las actividades necesarias.
Para
la ejecución de este plan estratégico se optó por el uso del modelo de Gerencia
Estratégica presentado por Fred R. David. Este modelo, describe paso a paso el
cómo se debe hacer un análisis de la empresa a fin de obtener un plan adecuado
con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Según
David, la Gerencia estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.
La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas de una organización, la determinación de sus amenazas y
oportunidades externas, el establecimiento de misiones, la fijación de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuáles escoger.
El
modelo de Gerencia Estratégica se puede resumir en doce pasos, derivados de
tres aspectos fundamentales: la formulación, la ejecución y la evaluación de
las estrategias.
Estos
pasos son los siguientes:
1.
Establecer los
objetivos, estrategias y la misión actual.
2.
Realizar
investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades
ambientales.
3.
Realizar
investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de
la empresa.
4.
Fijar la misión
de la compañía.
5.
Llevar a cabo
análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar
alternativas factibles.
6.
Fijar objetivos.
7.
Fijar
estrategias.
8.
Fijar Metas.
9.
Fijar Políticas.
10. Asignar recursos.
11. Analizar bases internas y externas para estrategias
actuales.
12. Medir los resultados y tomar acciones correctivas
según fuera el caso.
3.- Descripción de
Actualmente
me desempeño como Gerente Comercial de Movistar para
Como un
resumen de las actividades bajo mi responsabilidad podemos definir los
siguientes procesos generales:
·
Captación de
clientes corporativos: dirigido
a la obtención de clientes adicionales y/o el incremento de productos y
servicios en el ámbito de los clientes existentes.
·
Asesoría y
ejecución de proyectos de telecomunicaciones: desarrollo de soluciones de telecomunicaciones
atendiendo las necesidades directas del cliente corporativo a través de los
productos ofertados por
·
Atención pre
y postventa: atención de todo lo
relacionado con cualquier gestión técnica, administrativa o de ventas que tenga
el cliente ante la corporación.
·
Instalación
y desincorporación de productos: Coordinación
a través del departamento de planta externa e ingeniería de la instalación y/o
desincorporación de cualquier producto o servicio contratado por los clientes.
·
Mantenimiento
de cuentas: mantenimiento,
gestión y análisis de las cuentas contratadas por los clientes para evaluación
de su situación con la corporación y la ejecución de planes para mejores
ofertas, oportunidades de ventas, eficiencia de servicios, etc.
·
Análisis
financieros de inversión en cuentas especiales: estudio técnico económico de soluciones de telecomunicaciones
para el segmento atendiendo los criterios de rentabilidad (tanto para la
empresa como para el cliente)
·
Servicios
gestionados: Estudio,
generación, mantenimiento y administración de servicios especiales que van mas
allá de la simple oferta de los productos de la cartera corporativa. Se refiere a la adecuación de soluciones
adicionales para satisfacer requerimientos especiales. (Ej.: outsourcing de
servicios de telecomunicaciones)
·
Coordinación
de actividades de canales no tradicionales de ventas: responsable de las actividades de los canales de
distribución y ventas del segmento de pequeñas y medianas empresas. Se
consideran no tradicionales ya que no corresponden a los denominados agentes
autorizados.
·
Representación
corporativa de la organización: Como
representante de toda la actividad corporativa, represento ala empresa en los
eventos, reuniones y actividades especiales que involucran el segmento.
·
Negociaciones
especiales: manejo de
negociaciones especiales requeridas regionalmente.
La
estructura de la organización está adecuada a las exigencias de
La
estructura de recursos humanos de la organización es bastante sólida y
eficiente. De allí que el reclutamiento
de personal obedece a premisas claramente identificadas y orientadas a los
objetivos que persigue la empresa.
El
personal que labora para la gerencia esta conformado por personal Joven,
capacitado, con un alto grado de motivación al logro. Todos son profesionales con títulos
universitarios en Ingeniería y/o Licenciaturas, con excepción de la persona
encargada de la Coordinación de Planta Externa cuyo grado de instrucción es de
técnico superior. Sin embargo, este
cargo es desempeñado por una persona con una amplia experiencia en el mercado
de los sistemas y las telecomunicaciones que de alguna forma compensa esta
situación.
Es
importante recordar que el plan estratégico que se presenta a continuación está
acotado en la creación de las operaciones de la división de Pequeña y Mediana
Empresa como una nueva responsabilidad dentro de
4.- Auditoria Externa - Amenazas y Oportunidades Ambientales
Comprende
la identificación y evaluación
de tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos, económicos y
tecnológicos claves, para revelar las oportunidades y amenazas del entorno. Las
tendencias y los hechos externos son factores que una Organización no puede
controlar ella sola. Es el propósito de identificar las variables
claves para prometer respuestas procesables.
Basados
en este criterio dentro del marco en estudio, podemos identificar los siguientes:
Oportunidades
1. Representantes de la empresa reconocida en el
mercado.
2. Tecnología de vanguardia. Inalámbrico, fácil
instalación y mantenimiento.
3. Estructura de precios más económica del mercado.
4. Mercado potencial superior a 100.000 clientes.
5. Potencialidad en clientes NO atendidos por la
competencia.
6. Deficiencia en la atención postventa de la
competencia.
7. Desarrollo del sector a raíz de las políticas
gubernamentales.
Amenazas
1. La competencia lleva atacando el segmento más tiempo.
Tiene una penetración elevada.
2. Problemas técnicos para envío de fax y conexión de
datos (puntos de venta e Internet).
3. Estructura de atención postventa propuesta no
exclusiva (es compartida con el segmento masivo).
4. Convenios empresariales de la competencia.
5. Desconocimiento del consumidor con respecto al
producto.
6. La incorporación de otros competidores.
Matriz
de Evaluación de Factores Externos
Consiste
en la ponderación de los factores considerados clave dentro de la auditoria
externa con el fin de evaluar su impacto para la nuestra empresa. Esta matriz es una herramienta muy importante
que guía al investigador sobre las oportunidades y amenazas del mercado y su
influencia directa en la organización.
|
Factor
Externo Clave |
Ponderación |
Clasificación |
Resultado
Ponderado |
|
Representantes de la empresa reconocida en el
mercado. |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
Tecnología de vanguardia. Inalámbrico, fácil
instalación y mantenimiento |
0,08 |
3 |
0,24 |
|
Estructura de precios más económica del mercado. |
0,13 |
4 |
0,52 |
|
Mercado potencial superior a 100.000 clientes. |
0,1 |
3 |
0,3 |
|
Deficiencia en la atención postventa de la
competencia. |
0,09 |
4 |
0,36 |
|
Desarrollo del sector a raíz de las políticas gubernamentales |
0,1 |
3 |
0,3 |
|
La competencia lleva atacando el segmento más
tiempo. Tiene una penetración elevada. |
0,1 |
1 |
0,1 |
|
Problemas técnicos para envío de fax y conexión de
datos (puntos de venta e Internet). |
0,1 |
1 |
0,1 |
|
Convenios empresariales de la competencia. |
0,08 |
2 |
0,16 |
|
Desconocimiento del consumidor con respecto al
producto. |
0,08 |
1 |
0,08 |
|
La incorporación de otros competidores |
0,04 |
2 |
0,08 |
|
Total |
1 |
--- |
2,64 |
El
resultado obtenido de la matriz de evaluación de factor externo muestra que la
gerencia comercial afronta un reto importante compitiendo en un mercado que
apenas supera el promedio. De hecho, la empresa está consciente de las
debilidades de este producto pero ve como una estrategia importante el atacar
el mercado con una oferta muy atractiva en tarifas (muy acorde con la realidad
económica del país), entre tanto se complementan los desarrollos tecnológicos
que disminuirán las debilidades del producto.
A pesar de las mismas, el mercado ha respondido en forma satisfactoria.
5.- Auditoria Interna - Fortalezas y Debilidades
La
auditoria interna consiste en identificar y evaluar debilidades y fortalezas
organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo. Analiza la interrelación
entre las áreas funcionales de una empresa y el impacto de ella en el
cumplimiento de las metas.
Basados
en este criterio dentro del marco en estudio, podemos identificar los
siguientes:
Fortalezas
1. Personal capacitado y motivado.
2. Canales de venta con trayectoria reconocida.
3. Producto de calidad con alto impacto en el mercado.
4. Disponibilidad inmediata del servicio.
5. Atención Personalizada.
Debilidades
1. Es necesario vigilar el manejo adecuado de los
inventarios generales.
2. La atención postventa no es exclusiva (se comparte
con el segmento masivo).
3. El desarrollo de mejora del producto esta retrasado.
4. Los canales no pagan comisiones atractivas a sus
vendedores.
Matriz
de Evaluación de Factores Internos
Herramienta
de análisis donde se resumen y evalúan las debilidades y fortalezas importantes
derivadas de la auditoria interna que suministra una base para analizar las
relaciones internas. Sin embargo, no
debe considerarse una herramienta “todopoderosa” en vista de que la matriz
necesita del uso de juicios subjetivos.
|
Factor
Externo Clave |
Ponderación |
Clasificación |
Resultado
Ponderado |
|
Personal capacitado y motivado. |
0,08 |
3 |
0,24 |
|
Canales de venta con trayectoria reconocida. |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
Producto de calidad con alto impacto en el mercado. |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
Disponibilidad inmediata del servicio. |
0,2 |
4 |
0,8 |
|
Atención Personalizada. |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
Es necesario vigilar el manejo adecuado de los
inventarios generales. |
0,16 |
3 |
0,48 |
|
La atención postventa no es exclusiva (se comparte
con el segmento masivo). |
0,1 |
4 |
0,4 |
|
El desarrollo de mejora del producto esta
retrasado. |
0,08 |
3 |
0,24 |
|
Los canales no pagan comisiones atractivas a sus
vendedores. |
0,08 |
3 |
0,24 |
|
Total |
1 |
--- |
3,4 |
El
resultado obtenido de la matriz de evaluación de factor interno demuestra que
se trata de una empresa con una posición estratégica interna importante que le permite
afrontar el mercado con agresividad obteniendo provecho de estas
condiciones. No obstante, es conveniente
vigilar las debilidades, en especial aquellas que tienen que ver con los
inventarios y la atención postventa ya que si bien es cierto aun corresponden a
una escala de amenaza menor, pueden convertirse en mayor si de dejan empeorar
las condiciones por las que fueron seleccionadas entre factores internos clave
aunado al hecho que atentan contra dos de las mas importantes fortalezas.
Segundo,
la ubicación en las casillas III, V o VIII se pueden administrar mejor con una
estrategia de “resista”, lo que representa que se debe trabajar
considerablemente en las debilidades y amenazas que afectan la operación y
fortalecer las fortalezas y oportunidades. Por ejemplo, la penetración del
mercado y el desarrollo de productos son estrategias que con frecuencia se usan
en este tipo de situación.
Tercero,
la ubicación en las casillas VI, VIII o IX aplican estrategias tipo “coseche o
elimine” lo que representa tomar decisiones drásticas que afecten positivamente
el entorno empresarial o eliminar sus opciones.
Este
tipo de análisis puede resultar de mucha utilidad para comparar los análisis de
factores de distintas divisiones de una empresa y evaluar así su desempeño.
Matriz
Interna - Externa
Resultados ponderados totales de matriz de evaluación de
Factores Internos Resultados ponderados totales de matriz de evaluación de
Factores Externos
Del
resultado de la ubicación en el diagrama de los resultados ponderados de los
factores internos y externos del caso en estudio, se puede concluir que en
efecto, las alternativas de estrategia deben enfocarse en la consolidación de
las fortalezas y oportunidades de las que se disponen. No obstante, es necesario mantenerse muy
alerta ya que la ubicación se acerca a la frontera con una formulación de
estrategias de resistencia, debido al bajo nivel de la ponderación de los
factores externos, de los cuales hay que trabajar considerablemente en las
amenazas que ofrece el ambiente.
La
misión de
8.- Fijación de Objetivos y Formulación de Estrategias
La
fijación de objetivos forma parte importante del proceso de Planificación
estratégica. Los objetivos pueden
definirse como los resultados a largo plazo que una organización proyecta
lograr mediante su misión básica.
Los
objetivos fijados con claridad producen múltiples beneficios: suministran
dirección, permiten sinergia, colaboran en la evaluación, reducen la
incertidumbre y los conflictos, estimulan la realización y ayuda, tanto en la
asignación de recursos como en el diseño de los cargos. Sin objetivos una organización es como un
barco ala deriva y de allí su importancia.
Fijación
de Objetivos
1.
Maximizar las
ventas de los productos diseñados para el segmento de Pequeña y Mediana Empresa
basado en la solidez de la empresa como proveedor de servicios de telecomunicaciones.
2.
Incrementar la
penetración del mercado en el segmento PyME obteniendo un 20% en el primer año
y un crecimiento sostenido de 10 puntos interanuales.
3.
Garantizar la
adecuada atención de los usuarios del segmento como herramienta de mantenimiento
y crecimiento de las cuentas.
4.
Disminuir el
churn a menos de 1,5%.
5.
Desarrollar
productos y servicios adecuados al segmento PyME atendiendo requerimientos
generales y específicos de los clientes.
6.
Diseñar el
ambiente adecuado para el desarrollo de canales no tradicionales de venta.
La
primera entrada del marco analítico esta formada por la matriz de evaluación de
factores internos y factores externos.
Esta etapa es llamada de “entrada” debido a que las herramientas resumen
la información básica que se necesita para la generación de alternativas
factibles. A esta etapa se le denomina comparativa, pues en ella se cotejan los
factores internos y externos. La técnica que utilizaremos será
|
Matriz DOFA |
Fortalezas 1. Canales de venta con trayectoria reconocida. 2. Disponibilidad inmediata del servicio. 3. Atención Personalizada. |
Debilidades 1. Es necesario vigilar el manejo adecuado de
los inventarios generales. 2. El desarrollo de mejora del producto esta
retrasado. 3. Los canales no pagan comisiones atractivas a
sus vendedores. |
|
Oportunidades 1. Representantes de la empresa reconocida en el mercado. 2. Tecnología de vanguardia. Inalámbrico, fácil instalación y
mantenimiento. 3. Estructura de precios más económica del mercado. |
Estrategias FO 1. Fortalecer la imagen de la empresa
en los canales de venta para que los clientes le asocien con la marca. (F1,
O1) 2. Desarrollo de la atención
postventa que aumente la relación costo beneficio. (F3, O3) |
Estrategias DO 1. Organizar el correcto desempeño de
los inventarios que garantice 100% disponibilidad. (D1, O2, O3) 2. Desarrollo de valores agregados
del servicio que mejoren la rentabilidad bajo un concepto de mayor
contraprestación. (D2, O2, O3) |
|
Amenazas 1. La competencia lleva atacando el segmento más tiempo. Tiene una
penetración elevada. 2. Problemas técnicos para envío de fax y conexión de datos (puntos de
venta e Internet). 3. Desconocimiento del consumidor con respecto al producto. |
Estrategias FA 1. Fortalecer la venta en los
sectores de baja o ninguna penetración de la competencia. (F1, F2, A1, A3) 2. Dar publicidad al servicio sobre
la base de disponibilidad inmediata y mínimo mantenimiento. (F2, F3, A1, A3) |
Estrategias DA 1. Integración hacia atrás con
proveedores de equipos para telefonía fija. (D2, A2) 2. Manejar una estandarización de las
comisiones a los vendedores a nivel nacional. (D3, A1) |
Selección
de Estrategias Alternativas
Como
resultado del análisis DOFA se obtienen las siguientes estrategias
alternativas:
E1.Fortalecer la imagen de la empresa en los canales de
venta para que los clientes le asocien con la marca.
E2.Desarrollo de la atención postventa que aumente la
relación costo beneficio.
E3.Organizar el correcto desempeño de los inventarios
que garantice 100% disponibilidad.
E4.Desarrollo de valores agregados del servicio que
mejoren la rentabilidad bajo un concepto de mayor contraprestación.
E5.Fortalecer la venta en los sectores de baja o ninguna
penetración de la competencia.
E6.Dar publicidad al servicio sobre la base de
disponibilidad inmediata y mínimo mantenimiento.
E7.Integración hacia atrás con proveedores de equipos
para telefonía fija.
E8.Manejar una estandarización de las comisiones a los
vendedores a nivel nacional.
Matriz
CPE
Conceptualmente,
|
Factores Clave |
Clasificación |
E1 |
E2 |
E3 |
E4 |
E5 |
E6 |
E7 |
E8 |
||||||||
|
PA |
TPA |
PA |
TPA |
PA |
TPA |
PA |
TPA |
PA |
TPA |
PA |
TPA |
PA |
TPA |
PA |
TPA |
||
|
Canales de venta con trayectoria reconocida. |
4 |
4 |
16 |
3 |
12 |
-- |
-- |
2 |
8 |
4 |
16 |
2 |
8 |
-- |
-- |
4 |
16 |
|
Disponibilidad inmediata del servicio. |
4 |
-- |
-- |
3 |
12 |
4 |
16 |
2 |
8 |
3 |
12 |
4 |
16 |
2 |
8 |
-- |
-- |
|
Atención Personalizada. |
3 |
3 |
9 |
4 |
12 |
-- |
-- |
3 |
9 |
2 |
6 |
-- |
-- |
-- |
-- |
-- |
-- |
|
Es necesario vigilar el manejo adecuado de los
inventarios generales. |
3 |
-- |
-- |
-- |
-- |
4 |
12 |
2 |
6 |
3 |
9 |
4 |
12 |
2 |
6 |
-- |
-- |
|
El desarrollo de mejora del producto esta
retrasado. |
3 |
-- |
-- |
2 |
6 |
-- |
-- |
4 |
12 |
3 |
9 |
2 |
6 |
4 |
12 |
-- |
-- |
|
Los canales no pagan comisiones atractivas a sus vendedores. |
3 |
2 |
6 |
3 |
6 |
-- |
-- |
2 |
6 |
4 |
12 |
-- |
-- |
-- |
-- |
4 |
12 |
|
Representantes de la empresa reconocida en el
mercado. |
4 |
4 |
16 |
2 |
8 |
1 |
4 |
2 |
8 |
3 |
12 |
3 |
12 |
2 |
8 |
1 |
4 |
|
Tecnología de vanguardia. Inalámbrico, fácil
instalación y mantenimiento. |
3 |
3 |
9 |
3 |
9 |
2 |
6 |
3 |
9 |
3 |
9 |
4 |
12 |
4 |
12 |
-- |
-- |
|
Estructura de precios más económica del mercado. |
4 |
2 |
8 |
4 |
16 |
2 |
8 |
4 |
16 |
4 |
16 |
3 |
12 |
2 |
8 |
-- |
-- |
|
La competencia lleva atacando el segmento más
tiempo. Tiene una penetración elevada. |
1 |
3 |
3 |
4 |
4 |
2 |
2 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
1 |
1 |
3 |
3 |
|
Problemas técnicos para envío de fax y conexión de datos
(puntos de venta e Internet). |
1 |
1 |
1 |
4 |
4 |
2 |
2 |
4 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
4 |
4 |
1 |
1 |
|
Desconocimiento del consumidor con respecto al
producto. |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
-- |
-- |
2 |
2 |
3 |
3 |
4 |
4 |
-- |
-- |
-- |
-- |
|
Suma Total de Puntaje de Atracción |
71 |
|
91 |
|
50 |
|
92 |
|
111 |
|
88 |
|
59 |
|
36 |
||
El
resultado de
De
allí se desprende que las estrategias que cobran mayor valor para la empresa
son la de fortalecer la venta en los sectores de baja o ninguna penetración de
la competencia, el desarrollo de valores agregados del servicio que mejoren la
rentabilidad bajo un concepto de mayor contraprestación, el desarrollo de la
atención postventa que aumente la relación costo - beneficio y el dar
publicidad al servicio sobre la base de disponibilidad inmediata y mínimo
mantenimiento.
Así
mismo, es de hacer notar la brecha existente entre las principales estrategias
propuestas en relación con la estrategia del manejo de la estandarización de
las comisiones de los vendedores a nivel nacional.
Es
conveniente destacar que este análisis no descarta ni atribuye resultados a las
alternativas estratégicas, solo pretende ilustrar el camino que pudiese ser mas
adecuado para la obtención de los objetivos propuestos. No obstante, es conveniente tomar en cuenta
la subjetividad que puede presentarse en la atribución de puntajes.
En
la ejecución de las estrategias hay que considerar factores como la
coordinación de la estructura organizativa con la estrategia, la vinculación
del desempeño y el pago con las estrategias, la creación de un ambiente
organizativo conducente al cambio, la administración de las relaciones
políticas, la creación de una estructura de apoyo a las estrategias, la
efectiva segmentación de los mercados, la colocación adecuada de productos, la
adquisición del capital necesario, el desarrollo de estados financieros pro
forma, la preparación de presupuestos financieros, la evaluación del capital de
una firma, la adaptación a procesos de producción y el desarrollo de
actividades de investigación y desarrollo de apoyo.
Las
técnicas y conceptos contenidos en las áreas mencionadas cubren todas las
divisiones y departamentos funcionales de una organización. Si bien es cierto
no necesariamente todos los mencionados serán utilizados en el mismo proceso,
representan las características que se deben tomar en cuenta en el proceso de
ejecución de estrategias.
Para
efectos de este trabajo, consideraremos
la ejecución de las estrategias con base en tres actividades fundamentales: la
fijación de metas, la determinación de políticas y la asignación de recursos,
lo que a la postre se constituye en el plan operativo, es decir, el “cómo”
serán aplicadas estas estrategias para obtener los objetivos esperados. La
fijación de estos parámetros son esenciales para lograr el cumplimiento de los
objetivos y de hecho, una buena parte de las estrategias que no resultan
exitosas se debe a la falta de fijación de las metas políticas y recursos o a
una asignación inadecuada.
Fijación
de Metas y Políticas de apoyo
|
Objetivo |
Metas |
Políticas de Apoyo |
|
Maximizar las ventas de los productos diseñados
para el segmento de Pequeña y Mediana Empresa basado en la solidez de la
empresa como proveedor de servicios de telecomunicaciones. |
1.
Se espera un
cumplimiento del 100% de la cuota en cada uno de los productos de 2.
Cada ejecutivo
deberá realizar al menos 10 visitas diarias a clientes potenciales y |
1.
Se establece
horario corrido de atención de almacenes y personal administrativo de apoyo a
la gestión de ventas entre 8:30 a.m. y 4:30 p.m. 2.
Se solicitarán
equipos al almacén general cuando la existencia de equipos alcance la
disponibilidad para 5 días de trabajo. 3.
El personal de
ventas de la división deberá cargar en el sistema de gestión de ventas sus
actividades diarias, clientes visitados, motivos de visita, ventas de
servicio, potencialidad y datos del cliente. 4.
Cada ejecutivo
obtendrá un 10% adicional de comisiones sobre las ventas efectuadas por
encima del 100% de su cuota del mes. |
|
Incrementar la penetración del mercado en el
segmento PyME obteniendo un 20% en el primer año y un crecimiento sostenido
de 10 puntos interanuales. |
3.
Cada ejecutivo
deberá incorporar al menos 15 clientes nuevos a la cartera por mes con
cualquiera de los productos de la cartera. 4.
Se debe
propiciar la penetración de los productos en la cartera existente, por lo que
se espera una distribución a final del ejercicio de 20% de clientes de la
cartera con el 100% de los productos, 60% de los clientes con al menos dos
productos y 20% con un solo producto. |
5.
Se realizarán
llamadas de bienvenida a los nuevos clientes y llamadas de seguimiento
aleatorias a los clientes existentes para garantizar satisfacción. 6.
Se emitirán
por el sistema reportes mensuales de penetración de productos en la cartera
de cada ejecutivo. |
|
Garantizar la adecuada atención de los usuarios del
segmento como herramienta de mantenimiento y crecimiento de las cuentas. |
5.
Cada ejecutivo
de cuenta deberá garantizar la atención de al menos 25 clientes en atención
personalizada diaria por oficina. 6.
El personal de
atención telefónica debe garantizar el 100% de atención de requerimientos por
vía telefónica con respuesta entre inmediata y no mayor de 24 horas de
acuerdo a la tabla de clasificación de actividades y respuesta especificada. 7.
Cada ejecutivo
deberá garantizar respuesta de los correos electrónicos en un plazo no mayor
de 24 horas. Aquellos casos que por su
naturaleza no puedan ser resueltos en ese lapso, deberán ser notificados al
supervisor inmediato y se debe mantener informado al cliente con seguimiento
cada 8 horas hasta la total satisfacción del requerimiento. |
7.
No está
permitido el recibir regalos, dadivas o dinero en efectivo por las labores de
atención de requerimiento de clientes. La violación de esta medida es causal
de suspensión del contrato laboral. 8.
El personal
dispondrá de 5 minutos de descanso por cada hora de actividades, los cuales
serán coordinados por el supervisor. 9.
Toda vez
cerradas las puertas al público es responsabilidad del grupo de cuentas la
atención de los clientes que se encuentren dentro de las instalaciones. 10. La central telefónica recibirá llamadas del público
hasta la hora de cierre de las oficinas de atención. |
|
Disminuir el churn a menos de 1,5%. |
8.
Las
desconexiones voluntarias de servicio no deberán superar el 1% de la cartera
asignada del ejecutivo. |
11. Todos los casos
de desconexión voluntarias deben ser tratados siguiendo el Manuel de normas y
procedimiento establecido. En caso de
ser infructuosa la gestión deberá ser elevado al supervisor inmediato. 12. No esta autorizado el procesar una desconexión sin
la debida autorización de dos niveles supervisorios. |
|
Desarrollar productos y servicios adecuados al
segmento PyME atendiendo requerimientos generales y específicos de los
clientes |
9.
Se
desarrollarán al menos 3 nuevos productos y/o servicios en el período de acuerdo
a los requerimientos de los clientes y a la potencialidad de consumo. |
13. Se evaluaran los requerimientos especiales de los
clientes a fin de buscar soluciones técnica y económicamente viables. 14. Los productos desarrollados para un cliente se
incorporarán al portafolio. 15. Se utilizará un 8% de los ingresos de la división
para investigación y desarrollo de nuevos productos y/o servicios. |
|
Diseñar el ambiente adecuado para el desarrollo de
canales no tradicionales de venta |
10. Incorporación de 5 canales de venta no
tradicionales durante el período. 11. Se dictará entrenamiento cada 4 meses para el
personal de ventas del canal. |
16. Asignación
de Bs. 10.000.000,oo de crédito para compra de equipos con 10 días de plazo. 17. Se entregará material de apoyo y de identificación
del canal como especialista autorizado para la pequeña y mediana empresa. |
Asignación
de Recursos
Toda
vez formuladas y aprobadas las metas y políticas por parte de la alta gerencia,
corresponde la asignación de recursos.
Esta etapa es de vital importancia por que en esencia constituye la
herramienta fundamental para la ejecución de los planes.
Todas
las empresas disponen de, al menos, cuatro tipos de recursos que se pueden
utilizar para el logro de las metas deseadas: financieros, físicos, humanos y
tecnológicos.
Hay
cinco factores principales que generalmente impiden la asignación efectiva de
recursos: la excesiva protección de los recursos, el énfasis exagerado en los
criterios financieros a corto plazo, las políticas de la empresa, las metas
estratégicas ambiguas y la falta de deseo de asumir riesgo.
Para
el caso planteado la asignación de recursos es la siguiente:
|
Tipo de Recurso |
Descripción |
|
Humanos |
30 Representantes de atención al cliente
(compartido con segmento masivo) 4 Canales de ventas no tradicionales. 4 analistas administrativos (compartido con
segmento de Cuentas Corporativas) 1 almacenista (compartido con segmento de cuentas
corporativas) 1 Coordinador de Planta externa (compartido con
segmento de cuentas corporativas) 1 Ingeniero de preventa (compartido con segmento de
cuentas corporativas) 5 Operadores telefónicos (compartido con segmento
masivo) 1 Coordinador de Canales 1 Gerente Comercial (compartido con segmento de
cuentas corporativas) |
|
Tecnológicos |
Call Center 45 computadoras 10 impresoras 5 fotocopiadoras 4 máquinas de fax Líneas móviles y fijas Sistemas de operación de la empresa (SAP, CGV,
CVSC, SIP+, TBilling, Microsoft Office) |
|
Físicos |
US$ 200.000 en equipos Tres oficinas de atención comercial Una oficina de atención telefónica MTSO (Mobile Telephone Switch Office) |
|
Financieros |
Bs. 50.000.000 en ventas a crédito US$ 150.000 en equipos en comodato |
10.- Evaluación de Estrategias
La
evaluación del proceso del proceso es decisiva en la salud de
La
evaluación de estrategias esta compuesta por tres actividades: análisis de los
factores internos y externos subyacentes que forman las bases de las
estrategias presentes, medición del desempeño organizativo y realización de
acciones correctivas.
Dichas
actividades sirven para analizar las conclusiones obtenidas durante el proceso
de formulación de estrategias, examinar las acciones efectuadas durante la
etapa de ejecución de las estrategias, comparar los resultados esperados con
los proyectados y efectuar los cambios necesarios para el control de las
operaciones.
La
obtención de retroalimentación mediante mecanismos como una auditoria
estratégica de la junta directiva, una evaluación del medio y una auditoria
interna, pueden llevar a una empresa a reaccionar rápida y adecuadamente ante
las circunstancias cambiantes.
Para
llevar a cabo la evaluación, nos basaremos en el modelo del marco de evaluación
de estrategias.
Marco
de Evaluación de Estrategias
De
acuerdo con la planificación realizada, se puede desarrollar una matriz
revisada de factores externos e internos y compararla con los ya
existentes. En caso de que las dos sean
similares, se puede llegar a la conclusión de que no se necesitan medidas correctivas.
Si
la matriz revisada de factores muestra variaciones importantes con respecto a
las iniciales, entonces es necesario reconsiderar las estrategias actuales a
través del proceso de formulación de estrategias. Es importante destacar que
aunque el desempeño y el avance hacia las metas sean satisfactorias, a veces
puede ser necesario reevaluar las estrategias, debido a que los cambios
significativos en los fundamentos internos y externos de una estrategia
existente es posible que no se reflejen en los resultados operativos a corto
plazo, aunque produzcan resultados
negativos sobre la posición competitiva y el desempeño a largo plazo de
una organización.
Uno
de los beneficios mas significativo de la evaluación estratégica radica en que
permite a una organización verificar la dirección de las tendencias externas y
anticiparse a los cambios ambientales.
Para
efectos de este trabajo no se realizo la evaluación de las estrategias en vista
de que las mismas no han sido aplicadas.
No obstante, se cita este marco teórico para indicar la metodología a
utilizar en este proceso.
Actualmente
Las
políticas estadales y la situación económica del país han dado un auge
importante a este rubro y la empresa observa un mercado potencial interesante
que quiere penetrar en el corto plazo.
Para ello, se definió como política que las Gerencias Comerciales regionales
serían las encargadas del desarrollo del segmento.
El
presente es la conformación del plan estratégico de la gerencia para atacar el
mercado potencial Pyme, teniendo como misión la de proveer a sus clientes de
productos y servicios de primera línea en el sector de las telecomunicaciones
en Venezuela a través de la atención, asesoría y seguimientos adecuados que
faciliten las comunicaciones de sus organizaciones dentro de un marco de
rentabilidad y confianza, apoyados en una empresa líder en el mercado de las
telecomunicaciones en el país.
Para
ello se definió el uso de la metodología propuesta por Fred David, mediante la
cual se definieron los factores internos y externos que pueden afectar la
gestión, se utilizaron herramientas de la metodología para el análisis de tales
metas (Matriz de evaluación de factores, análisis DOFA, matriz CPE) con lo cual
se obtuvieron las alternativas de estrategias propuestas con las que se consolidaron
los objetivos, las metas y las políticas aplicables.
Podemos
decir en conclusión, basado en el resultado del estudio, que la gerencia
comercial tiene una alta probabilidad de éxito en la implementación de la
división siempre que se apegue al análisis realizado y se mantenga seguimiento
a la implementación de estrategias y resultados de acuerdo al plan. Así mismo, es de vital importancia que otras
áreas de la organización, ligadas directa e indirectamente a la operación, sean
participes en la elaboración y ejecución de la planificación como medida de
compromiso de su cumplimiento. En
esencia, toda la organización debe estar en sintonía con esta misión.
“
Fondo Editorial Legis. Serie
Empresarial, 1988. Novena Edición