Trabajo No. 2 – Gerencia
Autor: Ing. José Miguel Chirinos Tovar
Descripción de la Actividad de la que
el Autor es Co-dueño:
El autor pertenece a una Firma auditora, de la cual ocupa el cargo de supervisor en el área de auditoría de sistemas. En este sentido, la actividad se pudiera enmarcar en el sector de servicios.
La Firma posee diversos clientes de importancia en el país en sectores como manufactura, servicios, financieros y energéticos, entre los más importantes.
Desde un tiempo, y debido al auge de los sistemas de información, los procesos de negocio son cada vez más automatizados y por lo tanto dependientes de la Tecnología de Información. En este sentido, se creó la unidad de auditoría de sistemas, la cual se encarga de evaluar los procesos de negocio de nuestros clientes, que más posean dependencia tecnológica y que hayan sido elegidos en conjunto con los auditores financieros.
Las actividades principales que se evalúan
en una auditoría de sistemas, pasan por la
verificación del procesamiento de los sistemas de información (cálculos,
validación de ingresos y rechazos de datos, registro en el período adecuado),
la seguridad de los sistemas de información (que los usuarios no posean el
privilegio de ejecutar transacciones que no le correspondan), y la adecuación
de la plataforma tecnológica y los controles generales del Departamento de
Tecnología de Información (seguridad de los sistemas operativos, bases de
datos, prevención contra hackers, virus, entre
otros).
Estructura:
El siguiente se puede considerar el
organigrama general de la Firma en la que se desempeña el autor:
En este sentido, existe un conjunto de personal que cumplen las funciones de staff, y que son los encargados de ejecutar el trabajo de campo. Los supervisores, gerentes o gerentes seniors, son los encargados de planificar las actividades a realizar en cada cliente, estructurar el equipo de trabajo y establecer las comunicaciones con los responsables de los clientes. Los socios poseen la responsabilidad de firmar los resultados emitidos al cliente, en forma de informes de resultados. En total son aproximadamente 800 profesionales que se desenvuelven en la Firma.
Tecnología:
Actualmente, la Firma posee una tecnología bastante avanzada que le ha permitido modernizar la forma de ejecutar las actividades en los clientes. Entre los principales puntos tecnológicos se pueden mencionar:
- Asignación de microcomputadores portátiles a cada personal profesional de la Firma (staff, gerentes y socios).
- Establecimiento de un centro de experticia que funciona como un área de entrenamiento al personal de la Firma. Este centro cuenta con distintas plataformas tecnológicas y sistemas de información en ambientes de prueba.
- Bases de datos de conocimientos, en los cuales se concentra documentación sobre metodologías, experiencias y respuestas a problemas.
La Gente:
Todas las personas involucradas en los procesos mencionados son profesionales con carreras como: contadores públicos, licenciados en administración o carrera afín (auditores financieros), o ingenieros en informáticas, sistemas o carrera afín (auditores de sistemas).
Generalmente son contratados personas recién graduadas con poca experiencia laboral, o incluso estudiantes del último semestre de sus carreras. Asimismo, la Firma da oportunidad a los estudiantes de realizar sus pasantías, con la opción de quedar fijos una vez culminada la misma.
El proceso de reclutamiento incluye entrevistas y exámenes técnicos y psicotécnicos. Dentro de las entrevistas se incluye una con los psicólogos. Las personas a reclutar debe tener un carácter con características que le permitan trabajar en equipo, bajo presión de trabajo y con disponibilidad de investigar, entre otras. Una vez contratado el personal, entran en un período de entrenamiento sobre los aspectos básicos del auditor. Este entrenamiento se divide en varios cursos básicos con duración de una a 3 semanas.
Los Procesos:
A continuación se muestran los tres grandes procesos que representan las actividades fundamentales en un proceso de auditoría:
Dentro del proceso de movilización se presentan las siguientes actividades:
- Evaluación de la aceptación del cliente o continuidad en caso que sean clientes periódicos, en base al riesgo que posea el cliente (financiero, de imagen, etc.).
- Discusión del compromiso con el cliente (alcance, enfoque, honorarios).
- Firma del compromiso con el cliente.
- Organización del equipo de trabajo.
En la etapa de construcción de la evidencia, se realizan las siguientes actividades:
- Se obtiene las reuniones iniciales del equipo de trabajo y con el cliente.
- Se desarrolla el plan de auditoría.
- Se revisa el plan de auditoría con el cliente.
- Se realizan reuniones iniciales de verificación de controles con el cliente.
- Se ejecutan las pruebas iniciales necesarias para definir el tipo de pruebas a realizar (de controles o sustantivas).
- Se realizan reuniones de avance con el cliente.
- Se realizan las pruebas sustantivas y de controles necesarias y se construyen las evidencias.
Finalmente, en la fase de finalización se ejecutan las siguientes actividades:
- Se discute el trabajo realizado con el cliente.
- Se comunican los resultados.
- Se revisan los asuntos críticos.
- Se completan los trabajos administrativos adicionales.
Impulsos:
En cada proceso de auditoría se hace una serie de retroalimentación por parte del cliente y del equipo de trabajo, para mejorar los aspectos claves con vista al próximo período de auditoría. Adicionalmente, el respaldo de una Firma internacional, que aporta la metodología y los cambios metodológicos, a través de un proceso de entrenamiento al personal de la Firma, ayuda a mantener un óptimo proceso y a realizar eficientemente los cambios necesarios.
Por otra parte, el aprovechamiento de los recursos tecnológicos, por ejemplo centro de experticia y bases de conocimiento internacional, facilitan la gestión de los cambios necesarios en los procesos.
En todo caso, un equipo joven de trabajo y con características preactivas facilitan el impulso de los cambios producidos en los procesos, ya que todos están en la organización abiertos a los cambios para mejorar.
Frenos:
Dentro de los aspectos a mejorar se encuentra una mayor retroalimentación desde los niveles de staff hasta los niveles gerenciales (supervisor, gerente y gerente senior). En este sentido, se pudiera proponer elementos tales como evaluaciones periódicas desde el staff hacia los gerentes por cliente realizado.
Otro posible freno para la gestión de los
cambios, es la falta de un plan de cursos o adiestramiento externo a la Firma,
lo cual pudiera ayudar a generar nuevas ideas distintas a las propias de la
organización.
Intimidades:
Ninguna organización escapa de situaciones que pudieran prestarse a dudas o especulaciones en el entorno de las actividades comunes. La Firma, ha pretendido mantener alejado estas situaciones, y de hecho posee políticas explícitas para evitar este tipo de situaciones, por ejemplo, se mantiene una política de no contratación a familiares de algún miembro de la organización, así como que un auditor no puede formar parte del equipo de trabajo de clientes con los que posee alguna relación comercial o familiar (política de independencia).
Sin embargo, pudieran presentarse casos de afectación sentimental de una persona de mayor posición hacia otra de menor posición, en los que la primera pudiera tratar de beneficiar o perjudicar al segundo. Para esto también existen controles en la organización, por ejemplo la decisión de ascenso de personal se toma a través de comités gerenciales donde todos los gerentes y supervisores participan.
Factores Externos:
Entre los principales factores externos, como una empresa de servicios de auditoría, se encuentran las regulaciones que provee el marco normativo legal. Por ejemplo, en los últimos meses se han producido nuevas legislaciones en el ámbito financiero, a los cuales la Firma debe actualizarse y posiblemente modificar algunos programas de auditoría.
Otro factor externo es, evidentemente, la
crisis económica que vive el país, en la cual muchos de los clientes de la
Firma ha visto disminuida su acción, trayendo como consecuencia cierre de
plantas, sucursales, etc. Esto causa un redimensionamiento en los servicios de auditoría.
Motor del Cambio:
En una empresa tan dinámica los cambios son comunes. En este sentido, las estrategias a seguir forman parte fundamental de esta actividad. Entre las estrategias que se pueden recomendar son las siguientes:
- Programas de entrenamiento, no solo al personal que corresponde según su actividad, por ejemplo si es de una nueva legislación fiscal, no solo el personal de auditoría fiscal debe conocer este cambio, el resto del personal también debe conocerlo aunque sea de manera menos detallada.
- Retroalimentación oportuna desde el personal staff hacia los niveles gerenciales, ya que esto permitirá a los gerentes y supervisores mejorar su estilo de liderazgo.
-
En el proceso de
gestión del cambio, debe haber un liderazgo definido, que concentre las ideas y
tome decisiones en conjunto con todos los involucrados. Se recomendaría que
existiese ese liderazgo, de tal manera que los aportes de los miembros de la
organización puedan ser eficientemente canalizados.
Análisis de los dos Artículos:
http://www.aedemo.es/diciembre97/5707.html
Antonio Garrido Muñoz
Gestionar por Calidad en Empresas de Servicios
El artículo toma en cuenta la gestión de calidad para impulsar las estrategias que pudieran representar cambios en los procesos de una empresa de servicios. En este sentido, la gestión de cambio implica el conocimiento de los procesos, identificación de los procesos críticos, evaluación de las necesidades de la empresa y el involucramiento de los dueños de los procesos.
http://www.idgchile.cl/b2b/b2b_tutorial_5.htm
Gestión del conocimiento y procesos empresariales
Destaca la importante relación entre la
gestión del conocimiento y los procesos del negocio. Toma un ejemplo de una Firma
consultora, la cual refleja en parte el ámbito de operación del autor. En este
ejemplo se dibuja el no deber ser de una Firma, de manera que los lectores
comprendan cuáles son los procesos que permitirían hacer un trabajo más
eficiente. Igualmente, realiza un análisis sobre la importancia del personal de
sistemas en un cambio de cultura para la adecuación a prácticas actuales de
gestión.
Artículos:
GESTIONAR POR CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS
Por Antonio Garrido Muñoz
Profesor de la Asociación
Española para la Calidad.
Coordinador del programa de Gestor y Auditor de Calidad Total en servicios de
la AEC.
http://www.aedemo.es/diciembre97/5707.html
En un entorno cada vez
más competitivo las empresas deben adoptar estrategias que les permitan
afrontar con éxito los retos que se presentan, diferenciarse por la calidad en
la gestión del servicio, entendida como la «capacidad de orientar de forma
permanente los procesos y las personas que conforman la organización a las
necesidades del cliente», es una de ellas.
Gestionar empresarialmente
por calidad (GPC) implica encontrar en la Gestión de la Calidad algo más que
el cumplimiento de un compromiso formal con nuestros clientes, debemos llegar a
dominar los procesos que nos permitan responder entre otras a preguntas tales
como ¿Cómo identificar aquellos procesos que son críticos para el negocio?,
¿Cómo orientar los procesos de la empresa al cliente?, y por último ¿Sobre qué
aspectos he de trabajar para lograr que las personas se involucren en la
Gestión por Calidad?. En la gestión por calidad encontraremos las claves para
lograr la fidelización de nuestros clientes, pues en
los servicios la "experiencia" es un factor clave a la
hora de fidelizar y maximizar la cuota de cartera,
que esta experiencia sea satisfactoria para el cliente depende fundamentalmente
de la gestión por calidad.
Antes de definir un Modelo
sobre el cual aplicar la Gestión por Calidad en las empresas de servicios,
veamos algunas de las diferencias sobre el sector industrial y su influencia en
la implementación de la Gestión por Calidad. Históricamente, la calidad en el
sector de servicios lleva un cierto retraso respecto del sector industrial,
hace unos años, pocas empresas de servicios españolas poseían un sistema de
Calidad, de hecho, hoy en día seguimos observando este desfase.
Este retraso, se debe a
múltiples causas, entre algunas de las cuales están las siguientes: creencia de
que la implantación de la calidad en empresas de servicios es similar a la
industrial con pequeños matices, las propias características del servicio
–participación del cliente en el servicio, las personas son parte de la
experiencia del servicio, la naturaleza del resultado, la problemática del
control de calidad, la ausencia de inventarios– la forma de
gestionar la calidad en los distintos tipos de servicios –tratamiento de
bienes, de personas o los basados en la información, todo ello unido a la reciente
aparición de modelos específicos de calidad para servicios– la guía EN
29004-2 (Guía de aplicación para servicios), aparecía en 1993. Sobre
este último aspecto centraremos la atención, desarrollando un modelo que nos
permita conocer la opinión de los clientes y transformar esas apreciaciones en
decisiones empresariales de mantenimiento o modificación de las condiciones
operativas, lo que convierte al cliente en partícipe de la evolución de la
empresa.
Procesos críticos en la
Gestión por Calidad del servicio
Antes de modelizar la Gestión por Calidad en una empresa de
servicios, debemos encontrar respuesta a la primera de nuestras preguntas ¿Cómo
identificar aquellos procesos que son críticos para el negocio?, para ello
deberíamos plantearnos algunas de las cuestiones reflejadas en la figura 1.
A partir de estas preguntas
identificaremos entre otros aspectos; la Visión y Misión de la empresa, sus
metas estratégicas y sus objetivos de consecución, es en este momento
cuando a partir de la matriz que identifica la relación entre los procesos y
objetivos de empresa, podremos identificar nuestros procesos críticos, como
resultado de evaluar aquellos procesos que más influyen en los citados
objetivos, por último la prioridad vendrá marcada por la situación actual del
proceso y su influencia en el mayor o menor número de objetivos.
Modelo de Gestión por
Calidad en empresas de servicios
Encontrar un modelo que nos
permita Gestionar por Calidad en una empresa de servicios, es nuestro próximo
planteamiento, en la figura adjunta podemos ver los cuatro procesos operativos fundametales del modelo (GPC), la aplicación del QFD (Quality Function Deployment), a través de sus tres matrices nos servirán de
base para la aplicación práctica del modelo.
Detectar las necesidades
del cliente
Identificar el sistema de
expectativas del cliente requiere poner en marcha un diseño de exploración de
tipo cualitativo mediante (entrevistas en profundidad, grupos de discusión,
grupos delphi, documentos personales, etc), a partir de estos procedimientos podemos inducir las
"reglas generales" que utilizan los clientes para evaluar la calidad
de nuestros servicios y, a partir de ellas, derivar el conjunto de expectativas
o atributos de calidad en los que se referencian,
este proceso queda esquematizado en la figura adjunta.
Cómo traducir las
necesidades del cliente
Una vez identificadas las
necesidades del cliente, y dado que el grado de análisis del servicio que éstos
realizan no es en modo alguno exhaustivo sino más bien básico, es preciso
explicitar en términos más concretos que eviten errores de interpretación que
distorsionen la prestación del servicio, es decir, hay que trasladar las
necesidades del cliente a la organización, determinando así las características
del servicio en tantos niveles de despliegue como se requiera hasta disponer de
las especificaciones del servicio o metas de diseño, en la figura adjunta se
representa el esquema de este proceso.
El despliegue de la
función de calidad aplicada a servicio
El Doctor Shigeru Mizuno define el
despliegue de la función de calidad como el despliegue paso a paso con el mayor
detalle de las operaciones que conforman sistemáticamente la calidad, con
procedimientos objetivos, aspecto éste clave en las empresas de servicios.
Ahora podemos definir el
despliegue de la función de calidad aplicada a servicios como la conversión
de las demandas del cliente en "características mensurables del
servicio" mediante el despliegue sistemático de relaciones entre las
mismas, comenzando con la calidad de cada contexto de relación con el cliente
y extendiendo el despliegue de la calidad a cada proceso de prestación del
servicio y sus correspondientes tareas. Veamos a continuación el gráfico de despligue de elementos o atributos de calidad demandada o
atributos del servicio.
El gráfico de despliegue
de características del servicio
Una vez identificadas las
características del servicio procederemos a desplegar las mismas mediante el
gráfico de despliegue de características del servicio, que se define como una
ordenación sistemática, basada en la lógica de un diagrama de árbol, de las
características de calidad que configuran el servicio, en la figura adjunta se
muestra su operativa de construcción.
Cómo orientar los
procesos al cliente
La orientación de los
procesos de prestación del servicio al cliente pasa por incorporar las
especificaciones del servicio al proceso, para ello utilizaremos el segundo
documento básico del QFD del servicio (la matriz de desarrollo), documento que
nos servirá para revalorizar las exigencias del cliente y las principales
características del servicio, anteriormente identificadas, en el diseño del
proceso de prestación del servicio. En él se analizarán las relaciones entre el
proceso de prestación del servicio y las características críticas del mismo, su
objetivo es identificar las fases claves de la prestación del servicio, es
decir aquellas que tienen una incidencia crítica en las exigencias del cliente
y en las características principales del servicio, destinadas a satisfacerlas,
en la figura adjunta podemos observar su estructura.
Involucrar a la
organización en la Gestión por Calidad
Aunque dominemos las
tecnologías del despliegue por políticas, gestión por proyectos, exploración de
expectativas, despliegue de necesidades, orientación de procesos al cliente, las
personas son el factor clave en el modelo GPC, de nuestra capacidad
para involucrar a los distintos niveles de la organización dependerá en buena
parte nuestro éxito.
Para ello debemos de
trabajar en las distintas áreas de gestión, comenzando por disponer de un proceso
que nos permita mantener y describir responsabilidades, autoridad y funciones
de cada persona, de forma que podamos mejorar permanente adaptandonos con ello a las necesidades cambiantes del
mercado. Estandarizando el proceso de selección interna como
cualquier otro proceso dentro de la empresa e integrando el mismo con las
necesidades del cliente, relacionando de una forma clara la retribución con
la contribución de cada persona dentro de la compañía, estandarizando
el proceso de bienvenida y orientación inicial de forma que el
aprendizaje no se realice sin sistemática, y por último concretando un proceso
de evaluación del desempeño que permita a cualquier persona de la
empresa conocer el mismo y mejorarlo de forma permanente.
En definitiva, trabajando
sobre todos y cada uno de los procesos descritos y volviendo a recorrer y
mejorar cada uno de los pasos del modelo de GESTION POR CALIDAD.
http://www.idgchile.cl/b2b/b2b_tutorial_5.htm
Gestión del conocimiento y procesos
empresariales
A pesar de que nadie va a
negar la necesidad de que las empresas dispongan de unos sistemas eficaces que
gestionen el conocimiento de su capital humano, también es cierto que su éxito
depende de su imbticación con los propios procesos de
negocio de cada organización.
De nada servirá disponer de una eficiente gestión del conocimiento, si ésta no
contempla a priori los diferentes procesos de negocio. Una tarea en la que la
Organización de Sistemas debe actura con un papel
fundamentalmente proactivo.
Con el objetivo de ilustrar con el ejemplo, a continuación se analizarán la
operativa diaria de una firma X de consultoría y de sus ejecutivos. El máximo
responsable de esa firma de consultoría se siente satisfecho de su experiencia
en redactar propuestas que permitan conseguir importantes acuerdos de
consultoría.
El y su equipo emplean con frecuencia largas horas en fines de semana y dias de fiesta, permaneciendo hasta tarde durante la noche,
trabajando bajo plazos estrictos para preparar propuestas y presentaciones para
las que esperan un éxito seguro. Los directores asociados senior
de valoran su diligencia, energía y talento, así que no es muy justo que no le
apoyen a un nivel igual a su capacidad.
Reducción de los costos
Con demasiada frecuencia, el equipo desarrolla planes de proyecto,
metodologías, presupuestos, descripciones de proyecto y materiales de
investigación a partir de cero, sin saber que hay materiales similares ya
preparados para proyectos similares. Lo que significa que ese equipo podría
canalizar su enorme talento y creatividad en forma de nuevas ideas utilizando
materiales de propuestas de alta calidad que ya existen.
En lugar de ello, inician cada proyecto como una "hoja en blanco" y
trabajan febrilmente para cumplir el plazo de entrega. Si se multiplica este
escenario por los 160 directores de proyecto, se comprenderá rápidamente por
qué la incapacidad de compartir y reutilizar conocimiento le está costando
verdadero dinero a la empresa.
Una exigencia
Muchos directores de empresa están pidiendo a su organización de Sistemas que
adopte medidas respecto a la Gestión del Conocimiento o KM (Knowledge
Management), porque han tenido noticias de que esta
será el próximo gran factor de diferenciación frente a la competencia.
Sin embargo, en muchas ocasiones, la primera reacción del departamento de
Tecnología de la Información típico es evaluar, comprar, instalar o incluso
crear tecnologías KM y esperar entonces que la empresa sea transformada en una
empresa basada en conocimiento que aprovecha sus activos intelectuales para
obtener una ventaja competitiva.
Otras organizaciones IS adoptan un enfoque más lento, más razonado y más
metódico para desarrollar una arquitectura del conocimiento a nivel de empresa
(incluyendo los sistemas, personas y procedimientos disponibles) y después, si
el proyecto sigue vivo, emprender un análisis en profundidad de herramientas KM
para ser utilizadas en toda la organización.
Desafortunadamente, en ambos enfoques se dejan de tener en cuenta dos
consideraciones esenciales y necesarias para implementar un proyecto KM: la
necesidad de cambiar la cultura de la empresa de manera que quede dispuesta
para la gestión del conocimiento, y la necesidad de integrar conocimiento en la
práctica empresarial.
Cultura empresarial inadecuada
Promover una cultura de uso compartido del conocimiento es el factor de éxito
más crítico e importante para los proyectos KM. En el estudio "Executive Perspectives on Knowledge in the Organization" de 1997,
del Ernst & Young, que
analiza las ideas y los planes a nivel ejecutivo sobre Gestión del Conocimiento
de cerca de 500 ejecutivos senior comerciales y de
Sistemas de Información, todos ellos mencionan la existencia de una cultura de
empresa inadecuada como el impedimento más importante a la transferencia de
conocimiento.
En realidad, en presentaciones de casos reales realizadas por practicantes KM
experimentados, una cultura de empresa capaz de acoger la Gestión del
Conocimiento aparece repetidamente como el factor decisivo en la implementación
con éxito de un programa KM.
Aunque crear un entorno así queda en gran medida fuera del alcance de la
organización de Sistemas de Información, ninguna organización de Sistemas de
Información puede permanecer pasiva si no se está tomando en consideración el
cambio de cultura. La organización SI debe educar a la empresa sobre la
necesidad de desarrollar un clima en el que prospere la creación del
conocimiento y su utilización compartida.
Cerca por detrás de la cultura de empresa en cuanto a importancia global para
el éxito de cualquier proyecto KM está la necesidad de integrar técnicas de
gestión del conocimiento en forma de un proceso empresarial de competencia
básica.
Como KM es un campo nuevo, muchos directores de proyecto se concentran
exclusivamente en el conocimiento propiamente dicho, es decir, cómo recogerlo,
clasificarlo, almacenarlo, localizarlo y reutilizarlo.
Aunque estas son facetas importantes de los proyectos KM, la organización de
Sistemas debe reconocer que la creación, el uso compartido y la reutilización
del conocimiento no tiene lugar en un vacío.
Para alcanzar su máxima efectividad, el conocimiento recogido y reutilizado
debe servir de apoyo a un proceso empresarial específico, porque si no se
alinean los proyectos KM con procesos empresariales, los proyectos corren el
riesgo de quedar demasiado regidos y determinados por la tecnología.
Estos proyectos presentan una posibilidad de fallo mucho más alta. Lo mismo que
una de las lecciones importantes aprendidas de la Reingeniería de Procesos
Empresariales o BPR (Business Process
Reengineering) fue que los procesos empresariales interfuncionales contribuyen a la capacidad competitiva de
una empresa, un descubrimiento igualmente importante será que el conocimiento
debe ser integrado en todos los procesos empresariales estratégicos, para
garantizar su aceptación por parte de la dirección senior.
El Papel de la Organización de Sistemas
El departamento de Sistemas de Información puede desempeñar también un papel
importante en cada una de las cuatro fases de la implementación de un proyecto
KM:
Fase 1: Desarrollar una Visión KM. Los mejores planes KM son aquellos que se
concentran en uno o más procesos empresariales específicos. La organización de
Sistemas puede ofrecer una visión en profundidad sobre la viabilidad y las
limitaciones de las tecnologías KM, así como un enfoque sistemático para el
desarrollo de un mapa del conocimiento que identifique a grupos de personas de
acuerdo con sus necesidades de conocimiento, sus fuentes de conocimiento y sus
mecanismos preferidos para obtener el conocimiento.
Fase 2: Identificar y desarrollar comunidades de prácticas específicas. Deberá
promoverse una comunidad de usuarios que tenga una afinidad natural a compartir
el conocimiento.
Generalmente, las comunidades de práctica comparten objetivos, tareas y roles
funcionales, tales como un departamento de marketing o un grupo de
investigación. Aunque la Fase 2 deberá estar regida y determinada en gran
medida por los usuarios, la organización de Sistemas deberá monitorizar de
cerca el status del proyecto.
Puesto que son pocas las organizaciones que poseen experiencia en esta área, el
equipo del proyecto deberá considerar la posible participación de expertos
externos, como psicólogos industriales, sociólogos o especialistas en
etnografía.
Fase 3: Analizar los procesos empresariales. Deberán encontrarse oportunidades
para que el conocimiento apoye procesos empresariales como la adquisición de
clientes, atención a los clientes y desarrollo de nuevos productos.
El equipo a cargo del proyecto de conocimiento deberá comenzar a desarrollar
prácticas óptimas sobre la forma en que los usuarios utilizarán el nuevo
sistema de conocimiento.
Además de la formación técnica, los usuarios necesitan normas sobre cómo
integrar el sistema del conocimiento y nuevas herramientas en sus esquemas de
trabajo diario. A causa de su experiencia y capacidad en el análisis de
sistemas, la organización de Sistemas deberá contribuir sustancialmente a la
Fase 3.
Fase 4: Diseñar y crear el sistema. La organización de Sistemas es en gran
medida responsable de la creación del nuevo sistema, utilizando metodologías de
desarrollo estándar. Al avanzar el trabajo, deberán realizarse esfuerzos por
optimizar y mejorar el sistema, en particular respecto a los incentivos para el
uso compartido del conocimiento y su integración en las prácticas de trabajo
diarias.
Requerimientos
En la gestión del conocimiento deberá actuarse de forma proactiva,
sin esperar a que las unidades comerciales sean las primeras en mostrar
interés. También habrá que utilizar grupos de tecnología avanzada para
investigar herramientas KM, y utilizar a directivos de relaciones con clientes
para buscar oportunidades de aplicar la gestión del conocimiento a procesos
empresariales.
Siempre habrá que recordar que, puesto que los problemas de cultura de empresa
son la causa más frecuente de fallo en los proyectos KM, deberán desarrollarse
y divulgarse prácticas óptimas sobre cómo se integrará a KM en los procesos de
trabajo, sin obligar a los usuarios a averiguarlo por su cuenta.
Lo mismo que con cualquier nuevo concepto o disciplina, la organización de
Sistemas podría fácilmente enfrentarse a peligros al moverse al terreno
inexplorado de la gestión del conocimiento.
Para evitar problemas, deberán integrarse conceptos y tecnologías KM en
procesos empresariales específicos, en lugar de tratar a la gestión del
conocimiento como un proyecto de arquitectura TI a nivel de empresa o como una
iniciativa empresarial top-down
a nivel de empresa.
Las pruebas y actividades piloto deberán concentrarse en comunidades de
práctica existentes, en convergencia con procesos empresariales estratégicos.
También deberán buscarse test piloto
"favorables" entre defensores del proyecto, en áreas como la
investigación científica, el desarrollo de productos y el servicio al cliente.
Habrá que evitar proyectos KM promovidos y controlados por la organización de
Sistemas, haciendo que sean los usuarios comerciales quienes promuevan el
proyecto, en particular en comunidades de desarrollo de aplicaciones, y
analizando los procesos empresariales.
Una buena regla práctica es que los miembros del equipo de proyecto de la
organización IS nunca deberán superar en número a los participantes del área
comercial. También será necesario participar en las etapas iniciales del
proyecto para identificar tecnologías KM viables y las limitaciones de las
herramientas KM, así como para ofrecer un enfoque sistemático para abordar el
proyecto.
Deberá asignarse a los proyectos KM un staff formado por un número reducido de
personas con amplia experiencia en Tecnología de la Información.
Al aumentar el grado de concienciación sobre la gestión del conocimiento entre
la comunidad del área comercial, y reconocerse a aquella como una ventaja
competitiva significativa, aumentará también el interés por la implementación
de un sistema KM, en particular en las áreas de servicio al cliente,
investigación y desarrollo de productos.
En última instancia, la gestión del conocimiento se convertirá en una práctica
empresarial aceptada, en gran medida lo mismo que lo es hoy el control de
calidad. Y cuando esto suceda, la organización de Sistemas deberá estar
preparada para infundir los conceptos de uso compartido y reutilización del
conocimiento en todos los procesos empresariales básicos.
10 cuestiones a Plantear
Los ejecutivos de Sistemas deben obtener las respuestas antes de emprender una
iniciativa de gestión del conocimiento (KM)
1.- ¿Quién está sufriendo de una "falta de conocimiento" en la
empresa?
2.- ¿Qué es lo que necesitan conocer?
3.- ¿Por qué necesitan conocimiento?
4.- ¿Cómo se está distribuyendo el conocimiento ahora?
5.- ¿Qué procesos empresariales pueden ser mejorados mediante un conocimiento
compartido?
6.- ¿Cómo utilizarán estos procesos empresariales el conocimiento compartido?
7.- ¿Cómo afectará el conocimiento compartido al rendimiento de los procesos
empresariales?
8.- ¿Cómo se medirá el cambio producido en el rendimiento de los procesos
empresariales?
9.- ¿Qué nuevos procedimientos serán necesarios para ayudar a los usuarios a
adaptarse a la gestión del conocimiento?
10.- ¿Cómo pueden los servicios de formación y soporte técnico contribuir a
incorporar la gestión del conocimiento en los procesos empresariales?