PLANIFICACIÓN
FECHA: JULIO - SEPTIEMBRE
2006
Prof. Leonor Dillon
Elaborado por: José Edgardo
Rodriguez Medina
Asignación Numero 1
Resumen del tema
Contenido:
Introducción
a la planificación
Aspectos
generales e importancia de la planificación
Clases de
Planificación y Características
Pasos del proceso
de planificación
Planificación
y niveles gerenciales
Introducción
Planeación Estratégica
Evolución de
la planificación estratégica.
Análisis de
las fortalezas y limitaciones de la empresa
El proceso de
la planeación estratégica
Procesos Para
Establecer Objetivos
Programación
funcional a mediano plazo
Introducción a la planificación
La
planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el
riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El
propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito
organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en
coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha
dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de la
actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se
puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un arbol
imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el
control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los
objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito
futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.
La
planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.Uno de los resultados más
significativos del proceso de planificación es una estrategia para la
organización.
Aspectos generales e importancia de
la planificación.
Planificar
significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones,
y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica.
Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para
que (1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los
objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que
enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados
(3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo,
ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización,
ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros
aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la
planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya
que ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente
información, la falta de habilidad en la utilización de los métodos de
planificación, los elevados gastos que implica, entre otros.
"Es
el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"
(Stoner, 1996). "Es el proceso que se sigue para determinar en forma
exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz,
s/f).
"Es
el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan",
(Sisk, s/f).
"Es
el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).
"La
planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de
decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
"Consiste
en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y
cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto
en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es
el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para
llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
"Es
el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para
lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar
la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la
mejor.
"La
planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
"Es
el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro
para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales" (Terry,1987).
En
prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica
además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el
futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al
futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de
causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u
organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un
futuro deseado, no de adivinarlo.
Clases de planificación y
Características.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación.
Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La
planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación
estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la
organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden
aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos
y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una
organización, la meta general que justifica la existencia de una organización.
Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su
horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo
que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de
planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a)
estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.
Estrategia: es un plan
amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una
firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos
de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su
entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la
planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser
consistente con los objetivos organizacionales.
Administración estratégica:
es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación
estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se
piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos
secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la
estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de
la estrategia.
Cómo formular una
estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas.
Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de
la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo
de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una
forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
La
planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de
relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo
que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa
tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede
clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes,
que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c)
Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede ser: a)
de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.
Planificación
Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro
deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff,
1970).
Planificación
Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y
necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos
recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y
al mejoramiento social del país.
Planificación
Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y
normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los
cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y
además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional
rural.
Planificación
de corto plazo: el período que cubre es de un año.
Planificación
de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco. Planificación
de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez
C., 1982).
Según
Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional
responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan
de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Según
el alcance, los planes se pueden clasificar como:
- Intradepartamentales, si se aplican a un
departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.
- Interdepartamentales, si afectan a más de un
departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.
- Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.
- Tambien pueden ser considerados como planes las
políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las
políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen
orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del
personal.
Los
procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar
actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
Los
métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en
forma eficiente.
Las
normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones
para realizar actividades repetitivas.
Pasos del proceso de planificación.
El
proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998): 1)
definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se está en
relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones
futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción; 5)
puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
Planificación
y niveles gerenciales.
Los
administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la
planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores de
nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de
la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la
planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio
usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de
nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.
El
tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida
que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de
nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio
planean a un plazo un tanto más prolongado; y los administradores de nivel
superior planean a un plazo más prolongado. La experiencia de los administradores
de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores
para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar
los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior
usualmente tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo
y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.
Relación
entre la Planificación y el Control.
La
planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales
puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el
desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo
claro de los planes empleados como estándares de control se pueden encontrar en
los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estándares
continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real
no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se
aplique una acción correctiva.
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse
objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los
objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La
opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e
inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un
esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados
deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una
organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de
acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.
Introducción
a la planeación estratégica
Toda
empresa
diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos
y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad deplanes y actividades
debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha
de destacarse que el presupuesto
refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es
de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos
para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.
También
es importante señalar que la empresa
debe precisar con exactitud y cuidado la misión
que se va regir la empresa,
la misión
es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado
y va ha suministrar a los consumidores.
2. Evolución
de la planificación
estratégica.
Cuando
Aníbal planeaba conquistar Roma
se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias,
analizó los factores del medio
ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos
y pasos a seguir. Esto representa el proceso
de Planificación
Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor
Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia
identifica la aparición de la Planificación
Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación
Estratégica como sistema
de gerencia
emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución
del concepto
de Planificación: Taylor
manifestaba que el papel
esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que
los empleados realizarían, el gerente
pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Esto
originó un cambio
estructural hacia la multidivisional. La investigación
y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo
entre la inversión
de un bien y su introducción
al mercado
se reduce cada vez más y el ciclo de vida
de los productos
se acorta; la velocidad
de los procesos
causas, por una mayor competencia.
La
Planificación Estratégica la cual constituye un sistema
gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al
"qué hacer" (estrategias)
Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace
falta impulsar el desarrollo
cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y
futuro, esencialmente dinámico.
En
la década de los sesenta, el término planeación
a largo plazo "se usó para describir el sistema.
El
proceso
de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años
setenta. En Venezuela
se comienza algo más tarde.
Se
consideran cuatro puntos de vista en la planeación
estratégica:
El
Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero,
la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La
esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos
importantes proporcionan la base para qué una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.
Proceso
Segundo,
la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un
proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará
con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para
la mayoría de las empresas,
la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de
un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También
debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente
del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a
diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada
por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero,
la planeación estratégica es una actitud,
una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación
del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como
una parte integral de la dirección.
Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una
serie de procesos,
procedimientos,
estructuras
o técnicas
prescritos.
Estructura
Cuarto,
un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas
a mediano plazo, presupuestos
a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo
sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito,
objetivos, políticas
y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner
en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la compañía.
Lo
Que No Es La Planeación EstratégicaLa planeación estratégica no trata de tomar
decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La
planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos
sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La
planeación estratégica no pronostica las ventas
de un producto
para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización
de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras
de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La
planeación estratégica no representa una programación
del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde
para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez
al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder
aprovechar el
conocimiento acerca del medio
ambiente.La planeación estratégica no representa esfuerzo para
sustituir la intuición y criterio de los directores.La planeación estratégica
no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos
actuales; es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa
durante un tiempo a través de su medio ambiente,
para lograr las metas dictadas.
Modelos
conceptuales de la planeación estratégicaUn modelo
conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen
de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio,
un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las
principales características
de los Modelos
Conceptuales de la Planeación Estratégica son:
Premisas
De Planeación
Premisas
significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o
lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están
divididas en dos tipos: plan
para planear, y la información
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
Antes
de llevar a cabo un programa
estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él
tengan un amplio conocimiento
de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía
está incorporada en un plan
para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución
general.
La
información
acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis
de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta
parte de la planeación.
Ninguna
organización,
no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos
los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis
de la situación. Es por este que cada organización
debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son
de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento
y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta
parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser
investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
Formulación
De Planes
En
cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente
paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y
de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas; mientras que las estrategias de programa
se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos
para proyectos
específicos, tales como la construcción
de una nueva planta en el extranjero.
A
diferencia de la programación
a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que
se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales,
a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa
en un momento preciso.
La
programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de
cómo se debe llevar a cabo le estrategia
para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El
periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las
compañías más avanzadas en cuanto a tecnología,
de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a
ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de
planeación a cuatro o tres años.
El
siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones
los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son
los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto
plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes
operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano
plazo.
Implementación
Y Revisión
Una
vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso
de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación
directiva y procesos de control.
Los
planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran
un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando
fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los
cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos
hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las
empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de
la planeación del siguiente ciclo.
Flujos
De Información Y Normas
De Evaluación
Y Decisión
Los
"flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que
la información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este
"flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la
que sirve y del tema de la información.
En
todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas
de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes
operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas,
o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios
o de rendimientos sobre inversión.
Definición.
La
planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función
de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
Sallenave
(1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones
en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia,
sino un proceso de comunicación
y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
La
Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados
de la organización y en al cultura
interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por
coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es
el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación
estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta
la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento
a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratégico para la empresa.
Aporta
una metodología
al proceso de diseño
estratégico, guían a la dirección
en la tarea de diseñar la estrategia.
La
planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca
metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados
recibida, con seguridad,
de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos
son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia,
el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
Planeación
Estratégica
La
empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeación global a largo plazo.
La
planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de
objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación
estratégica: utilización del proceso.
La
planeación estratégica: es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre
los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo
de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios
y productos
de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y
utilidades satisfactorios.
La
planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas
no surgieron sino hasta principios
de la década de los años sesenta. Anteriormente la
Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones
, pues, con el crecimiento contínuo de la demanda
total era difícil estropear los negocios,
aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los
turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis:
Los precios
del petróleo
se dispararon como consecuencia de la guerra
en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales
y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento
económico y el aumento del desempleo
. Mercaderías de bajo costo
y alta calidad,
procedente de Japón
y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados
Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias
muy fuertes, como las del acero,
automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía,
posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de
irregularidades en industrias
claves como las de telecomunicaciones,
transporte,
energía, servicios,
de salud,
leyes,
y contabilidad.
Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban
ahora a una intensa competencia
doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
Esta
sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración
para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en
cualesquiera de sus negocios o líneas de productos.
La
planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de
planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo
guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y
les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las
metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones
es parte importante de las tareas de la gerencia.
3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa
Análisis
organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones,
mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El
análisis interno implica:Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos
humanos,. Tecnología,
etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales
o futuras.
Análisis
de la estructura
organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron
los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.Evaluación
del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función
de utilidades, producción,
productividad,
innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El
antiguo concepto
militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala
contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:
La
movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que
determina el empleo
de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la
movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia;
en el plan gerencial, el presupuesto
anual o el plan anual de inversiones,
son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra
requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere
varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una
empresa exige la adopción
de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los
años de ese período.
Estrategia
Concepto
de estrategia
Por
muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un
gran plan hecho a la luz
de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta
clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez
más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de
una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general
de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre
objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas
que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos".
Y Chandler define una estrategia caomo "la determinación de los propósitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción
de los cursos
de acción y distribución
de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".
El
propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de
un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción
de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y
el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número
enorme de programas de sustentación mayores y menores.
Orígenes
de las Estrategias
Para
entender mejor la naturaleza
de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les
clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas externamente.
Formuladas
La
fuente más lógica
de las estrategias es el nivel más alto de la
administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar
las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En
la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas
que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben
a lo largo de la escala
jerárquica.
Implícitas
Sucede
a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de
una empresa. El personal
de una empresa. El personal
de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de
ella, como política
de la empresa.
Impuestas
Externamente
En
gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno,
los sindicatos
y las asociaciones comerciales.
Usos
Y Finalidades
La
planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada,
que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeación.La "estrategia" serán los cursos de acción que se
implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles
respecto de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta
de los demás.La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones
son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que así sea.
La
diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos:
en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues
busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se
refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente);
pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está
compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo
lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la
implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la
alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad
de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas
De Estrategias
La
identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación,
y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa.
Desarrollo
De Los Planes Tacticos
A
partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Estudio
Del Entorno
El
primer punto consiste en determinar los alcances y límites
del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La
empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser
controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción
social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter
socieconómico que se hallan totalmente fuera de su control.
Algunos negocios de exportación
y el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por
la relación entre las tasas de inflación y devaluación,
aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre
los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno
o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientación de la economía
nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo
mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia
para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas,
reducir el universo
a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su
entorno.
Otro
punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos
e instituciones
cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las
expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los
trabajadores, la comunidad,
los gerentes, los proveedores.
Cada uno de estros grupos
de interés
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa,
con sus parámetros y restricciones.
La
Empresa En El Medio
Conocido
el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la
empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión,
el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la
empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el
resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara
formulación de su misión o propósito esencial, y a menudo el presidente se ve
acosado para expresarla por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas
en América
Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores
básicos que guían la organización. El siguiente paso en el proceso para definir
la estrategia estriba en un estudio de la estructura
de la industria
o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa
con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que
sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de
entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto
del sector es la determinación del área estratégica, aquello que es crucial en
el largo plazo, el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa
que lo perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el
sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el
área estratégica es de naturaleza
conyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del mercado, los avances
tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Análisis
Interno
El
primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor
de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha
demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito
es la capacidad de dirección y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio
de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la
empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el
intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a estrategias de
diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de
productos de encargan a una persona
que con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial, etc.
La
estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus
recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica
a la vez una definición de negocio en este momento del análisis.
Análisis
Gerencial Específico Y De Impacto
La
Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas
Analíticas para la Planeación.
El
conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos
para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas
intuitivas hasta herramientas
de decisión cuantitativas automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Técnicas
No Cuantitativas Más Antiguas
Esta
categoría incluye creatividad,
criterio, presentimiento, intuición y confianza en la experiencia y la gente
puede usarlos individual o colectivamente.
El
análisis de grupo
puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de ideas,
proyectos de grupo
y Delphi.
Método
Cuantitativos Más Antiguos
En
este tipo son sobresaliente los sistemas
d contabilidad
y los modelos,
como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance
general, estado
de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja,
análisis de la proporción contable, análisis de punto de
equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos
y sistemas especiales.
Los
métodos
de pronósticos
cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis de entradas – salidas
y análisis de regresión múltiple.
Modelos
Basados en la Computación
Aquí
se incluyen técnicas matemáticas
más modernas y la adaptación de técnicas antiguas a las computadoras.
Por ejemplo: un modelo de simulación
financiera correlacionará las funciones
financieras más significativas de una empresa;: los directores pueden entonces
manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida real si ellos
tomaran una decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos
más antiguas, como el análisis de correlación son con frecuencias usadas en
modelos basados en la
computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz
dofa (Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz
foda,
dofa o tows
La Matriz
FODA:
es una estructura
conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organización.
Esta
matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.(F) Fortaleza; (O) Oportunidades;
(D) Debilidades; (A) Amenazas.
El
enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de
formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un
alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las
amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La
matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La
estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con
el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia
es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a
través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus bienes
y servicios.
La
estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
La
estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter
defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la
organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso,
se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y
de misión.
La
estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno
le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente
y así poder aprovechar la oportunidad.
Planeación
Estratégica (Aplicación en un Concepto Deteminado)
Para
ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto
en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del
mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la
compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes
gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la
compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde
desea invertir su capital.
Un
enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como
resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las
empresas deberían identificar esas características
del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus
productos.
Examinar
los Ciclos Vitalicios del Producto
Las
estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente
variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida
del producto.
Encontrar
una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que
nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio
para los consumidores que no lo puedan resistir.Claro, que el éxito
no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente.
Newman
ha descrito con detalle una metodología
para identificar y explotar posiciones convenientes. Básicamente involucra un
análisis cuidadoso del mercado y la demanda
para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen
algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se
convierte en un nombre genérico para productos similares.
Modelo
de Computadoras
Existen
hoy en día numerosos modelos de computadoras
que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo,
pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja,
qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de
las utilidades, si se sigue un nuevo inventario
o una estrategia de servicio al
cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por
compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo
que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la
estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar
Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un
enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la
pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de
esta compañía?". La investigación
acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados
con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la
dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo
que son.
Intuición
Como
se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación
óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas
compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál
es el Problema?
Si
una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones
es un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es
tan fácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas
y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los
síntomas en vez de la enfermedad básica.
Seguir
al Dirigente
Algunas
compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria
dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al
dirigente.
Investigación
de Adaptación
La
investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por
primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina
las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.
Investigación
por Sinergia
Este
enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar
nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros
Enfoques
Algunos
directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error
han sido usados por varias compañías.
Evaluación
de Estrategias
Una
vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias
de programa importantes son en un sentido hipótesis
que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas
no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear
una solución.
La
evaluación no siempre viene después de la identificación
Los
pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo
real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las
estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es
arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se
decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se
puede poner en peligro una carrera.
La
toma de
decisiones estratégicas es un arte
y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento
y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los
sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de
decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos
está frecuentemente atada ya sea al desempeño
de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios
de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito
estratégico".
Una
nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
la
toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no
cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final
sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y
el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas
para evaluar estrategias. En el análisis final el enfoque universal más
efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento
apropiado. Las pruebas
son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son
preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación
de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio Al decir que los programas de
estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y
criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no
significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa
no sean importantes en el proceso de decisión.
El
problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es
saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben
decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor
darle en la decisión final. Al considerar la combinación de la severidad
analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo
observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente
cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por
supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base
sólida para la toma de decisiones.
Infografia
1.- http://www.oocities.org/WallStreet/District/7921/Planification.html
2.- http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml