PLANIFICACIÓN

FECHA: JULIO - SEPTIEMBRE 2006

Prof. Leonor Dillon

Elaborado por: José Edgardo Rodriguez Medina

Asignación Numero 2

Definición Estrategia

En términos sencillos la estrategia significa, lo que tratamos de hacer, sin embargo hay que reconocer que la palabra estrategia últimamente ha perdido mucho valor, con el aparecimiento de palabras de moda como empowerment.

Es ahí donde aparece la importancia del pensamiento inteligente, este debe ir mas halla de las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya que de esta estrategia dependen los ingresos superiores a la competencia, claro esta solo si esta es diferente y mejor.

Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las planeadas (pretendidas) y las reales (logradas), aquí también se diferencia la estrategia de un plan estratégico, esto se puede entender mejor con este ejemplo:

Convertirse en numero uno, no es la estrategia, puede ser el plan estratégico, la estrategia, contiene todas las decisiones que conducen a ese futuro.

Sin embargo el objetivo de toda empresa es conseguir resultados favorables, y esto se logra con la diferenciación, ser diferente, en eso consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las ventajas competitivas.

Para ser diferentes y que esta diferencia perdure se deben tomar decisiones arriesgadas, de ahí la frase de Peter Drucker.

Otro aspecto importante del pensamiento inteligente para lograr la diferenciación es la selectividad, para mantener una ventaja competitiva se debe concentrar y seleccionar pocos productos, pocos clientes, pocas actividades. "Decidir que no hacer resulta crucial" (Koch, Richard (2000): SMART: Lo Fundamental y más Efectivo Acerca de la Estrategia, Editorial McGraw-Hill. Pag 7)

Mentalidad y doctrina  estratégica.

El análisis estratégico: Los enfoques tradicionales.

1.2. LA ESTRATEGIA CLASICA

Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenían metas claras aspiraban a liberar a Macedonia y así establecer su dominio sobre norte de Grecia. Quería también que Atenas se uniera en coalición con ellos para atacar Persia. Después de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota Ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las Falanges ni las caballerías de estas – ambas muy bien adiestradas – tuvieron ventajas decisivas.

Felipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando por invitación del consejo Anfictiónico, condujeron su ejército al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea. Después tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes políticas y moralmente, a través de la rápida restauración de las comunidades Fenicias antes dispersadas por los Tebanos e hicieron además, que a Filipo lo declararan campeón de los dioses Delfinos. Luego emplearon mensajes engañosos para hacer creer al enemigo que se habían desplazado hacia el norte de Tracia; los Macedoneos también aprovecharon fuentes de inteligencia, y un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaña próxima de tal modo que fuera posible consolidar su fuerza cerca del poblado de Queronea.

Plan de contingencia sobre como atacar y aplastar a los griegos. Por supuesto, antes habían organizado su tropas y habían desarrollado toda la logística necesaria, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayudó a las falanges Macedonias a penetrar a las numerosas y cerradas columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturales de su terreno herbosos, los Macedonios lograron que el apoyo de la caballería, aportó a su falanges la capacidad de los griegos. Por último emplearon una ventaja relativa – la estructura de mando que su sistema social jerárquico les permitía hacerlo –contra los griegos que eran más democráticos, los nobles Macedonios habían adiestrados a su personal hasta hacerlos de las más disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo.

Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de la batalla de Queronea, la cual surgió como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos, sus deficiencias, así como las disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los Macedonios se basa en su nueva tecnología de punta de la lanza, en la movilidad de su disciplina, así como en las caballería capitaneadas por Alejandro. Su debilidades consistían en que eran excedidos en número y se enfrentaban a los bandos Ateniense y Tebano, una de las mejores tropas escasamente armadas, ubicadas cerca de la acrópolis queroneana y próximas a otras mejor armadas – pero muy integradas -.

Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones; Filipo tomó a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballería. Alinearon sus tropas en una posición especial para aprovechar sus atributos y sus fuerzas, atacando el punto débil de su contrincante y sobretodo tenían claras sus metas.

Si detectáramos las analogías de toda esta estrategia de los Macedoneos con la terminología de las estrategias modernas, detectaríamos conceptos similares que continúan dominando en el pensamiento estratégico formal de la era moderna.

La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y flexible que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.⁴ Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual de la organización y otras que apoyan en el ataque, además de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa.

Dice Kenichi Omahe⁵ que la formulación de estrategias pretende modificar la situación competitiva de una organización con relación a la que tienen sus competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organización pueda lograr o no esa ventaja competitiva. También, dependerá la forma y la combinación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual. Esto significa que 2+2 =5. De esta forma , al formular las estrategias de la organización se deberá "jugar" con las diferentes opciones de forma que se logre una combinación óptima que "mejore el desempeño interno y externo cuyo efecto es la generación de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado".⁶

1.3 CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

Emergentes ( o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas ( o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, según su desarrollo generico⁷:

Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisición, fusión o alianza estratégica.

Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.

Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.

Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas para anular amenazas.

Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestrúz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidación.

Otra forma clásica de clasificar las estrategias es según el nivel de la organización del que surgen y aplican:

A Nivel Funcional: Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratégico global de la organización.

A Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.

A Nivel Global: Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización.

A Nivel Coorporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

Georges de Sainte- Marie⁸ considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos:

La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o reales.

Las posibilidades (múltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.

Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter⁹, a las cuales denominó estrategia genéricas:

Precio (o volúmen): Es la posición en la que se compite en función de ofrecer el precio mas bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya que sólo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y en economía de escala. En este caso, la porción relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mínimo los costos totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. En este caso hay que ser "el primero o nada". La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del líder. Ejemplo: los ingenios azucareros, las pasteurizadoras de leche, etc.

Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con alto valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a características únicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfacción de una necesidad específica, en la calidad, el servicio, la presentación, la forma de distribución, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automóviles Audi o las camisas Scappino.

Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados mas especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función, por ejemplo, del nivel económico, educativo, rango de edad, zona geográfica, utilización, etc., y desarrollar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automóvil para cada nicho de mercado, desde el económico, medio, alto, muy alto, otro para jóvenes, para gente madura, para la ciudad, para el campo, etc.

Afirma Hermida¹⁰ que una vez que se haya definido la estrategia genérica, se deberá elegir una estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una matriz de opciones:

	Líder en Costo	Líder en diferenciación
Para todo el mercado	LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS	LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION
Para un Nicho o Segmento	LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS	LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION

CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratégicas competitivas

En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionares a la mitad, es decir, no tener ningún enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna.

La posibilidad de cambio de estrategia genérica es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de competidores.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo mas bajo del mercado. Unicamente uno puede ser el líder en costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y masivos. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control.

LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior pero aplicada a un nicho especifico.

LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia requiere crear en el producto ciertas características percibidas como únicas por los consumidores. Puede ser en imagen, diseño, tecnología, versatilidad, servicio, calidad, etc. Los costos bajos pasan a un segundo plano de importancia.

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al anterior, aunque se basa en un nicho o segmento específico de mercado. Es ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que están en su primera etapa de desarrollo.

Goodstein¹¹ en su catálogo de grandes Estrategias Básicas, afirma que se puede adoptar simultáneamente mas de una estrategia. Dentro de este catálogo incluye las siguientes:

CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso, Ejemplo: Levi’s.

DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es. Hacer el pastel mas grande, o expansión geográfica, a través de sucursales o franquicias.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos productos para los mercados existentes.

INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos queden obsoletos.

INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo: Periódico que adquiere otros para formar una cadena.

INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrollo de canales de distribución, o productos que lleven como materia prima el producto original.

JOINT VENTURE: O Inversión conjunta, es cuando una empresa se asocia con otra a través de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado.

DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear organizaciones que son compatibles con la actual organización en cuanto a la tecnología, mercado o producto, ejemplo; estación de TV que adquiere un periódico o una estación de radio, etc.

DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la organización, como por ejemplo, la adquisición de una fábrica de carrocerías por parte de una compañía refresquera.

REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a través del corte drástico de gastos y la reducción de la presencia en el mercado.

DESINVERSION: Es la venta o clausura de un segmento de negocios de la organización que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor potencial.

LIQUIDACION: Venta de la organización o cierre.

En el cuadro 2 se muestra la ubicación de estas estrategias en función de la posición competitiva y del rango del crecimiento del mercado:

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POSICION COMPETITIVA

CUADRO 2 MATRIZ DE SELECCIÓN DE GRANDES ESTRATEGIAS BASICAS

En el libro de planeación de negocios ¹² definen las decisiones estratégicas fundamentalmente: La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado.

Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico:

Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada.

Conversión: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratégicas.

Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos "ganadores" y de esta forma, se reduce el riesgo.

Goodstein¹³ también especifica lo que considera como las estrategias de mercado:

CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un producto en un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia de fragmentación de Porter.

ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para todos los segmentos de mercado. Ejemplo; tortillas.

ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder adquisitivo.

ESPECIALIZACION SELECTIVA: Ofrecer productos especializados para un mercado especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse en herramientas de corte para la industria papelera.

COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que produce vehículos para todos los segmentos de mercado, desde el económico hasta el de lujo, así como vehículos utilitarios como camiones, camionetas, chassises, etc.

Por su parte Fabián Martínez Villegas¹⁴ ofrece una serie de opciones estratégicas de mercado / producto, las cuales se presentan en el cuadro 3.

Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones estratégicas, las cuales dependerán fundamentalmente de 2 factores:

El mercado.

El producto.

Tal como se muestra en el cuadro 3, cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre. Además, estas decisiones se complican cuando se interrelacionan otros factores estratégicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente¹⁵, como por ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra una guía de los posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto / mercado.

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CUADRO 3.- OPCIONES ESTRATEGICAS.

Por su parte Kenichi Omahe¹⁶ considera la existencia de 2 tipos de estrategias competitivas: (ver cuadro No. 4)

Dice Kenichi que las mejores ideas son las más sencillas, pero después de considerar en su totalidad la complejidad de la situación.

Al Ries y Jack trout¹⁷ proponen 4 estrategias de defensa dentro de un sector industrial.

Para ellos, la estrategia de defensa dependerá de su posición dentro del mercado:

PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el líder…

Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. Todos los demás, deben atacar.

CUADRO 4: OPCIONES ESTRATEGICAS.

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La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.

PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por empresas que ocupan el 2º. o 3er. Lugar en el sector…

La principal preocupación deberá ser la fuerza del líder.

Buscar una debilidad en la fortaleza del líder y atacarlo en este punto.

El ataque deberá lanzarse hacia una zona lo más reducida posible: concentrar el ataque.

PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL:

Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.

El factor sorpresa es fundamental.

Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

FORMAS DE ATAQUE LATERAL

Precio bajo

Precio alto

Distribución

Presentación del producto

Tecnología

PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo para empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no puedan competir directamente con el líder, para lo cual se tiene que:

Buscar un nicho específico que esté desatendido y posesionares ahí.

Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que otros competidores más fuertes se posesionen de este nicho.

Dice Sun Tzu¹⁸ "Una victoria es el objetivo principal de la guerra". Si la victoria tarda en llegar, las armas se desgastarán y la moral caerá. Cuando además tus recursos se gastarán, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias desastrosas. Aquellos guerrilleros astutos no requieren doble aprovisionamiento para superar las campañas, sino que se aprovechan de las provisiones del enemigo. Por eso lo que se busca en la guerra es la victoria, no prolongar la batalla. Toda decisión estratégica consta de dos componentes:

UNA PARTE OFENSIVA: A través de este componente se aprovechan las oportunidades en función de las fortalezas de la organización. Para esto se requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse a la competencia.

UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la retaguardia, neutralizar las amenazas y corregir los puntos débiles. Esto exige reflexión, disciplina, organización, motivación, diagnósticos periódicos e información confidencial.

Las estrategias no siempre resultan lo que se espera. Algunas veces se tienen fallas, que puede haberse originado desde la etapa de diseño, evaluación o durante la implantación. Pero también sucede que el hecho de que una estrategia no haya funcionado en una empresa en una época no necesariamente significa que la estrategia no funcione, ya que el éxito depende de muchos factores, como son la situación, la forma en que planeó, se planteó, se desarrolló, los valores implícitos en la organización, las circunstancias, la visualización objetiva de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Los elementos básicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias, son:¹⁹

Objetivos claros y decisivos: Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad y cohesión, además de que deben ser bien entendidos por todos.

Deben obedecer a políticas: Deben ser congruentes con las políticas mas significativas de la organización, que son las que guían las acciones.

Compatibilidad con los valores: Hay que verificar que no sean contrarias a los valores especificados y entendidos de la organización.

Compatibilidad con el entorno: ¿La estrategia es congruente con el medio ambiente social, económico, político y tecnológico?

Enunciado de la estrategia: Concreto, coherente y claro.

Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y monto de la inversión requerida por cada estrategia.

¿Qué posición se espera que construya la estrategia? ¿Es sólida? ¿Es flexible? ¿Qué ventaja competitiva va a proporcionar?

Grado de riesgo: ¿Cuál es la probabilidad de éxito? ¿En caso de que no sea exitosa, cuáles serán las consecuencias? ¿Cómo se les haría frente?

Impacto motivacional esperado: ¿El efecto se verá en los miembros de la organización? ¿La moral se incrementará? ¿Qué efecto moral producirá en los competidores?

Sinergias: ¿En cuáles estrategias se podrá apoyar para incrementar el efecto? ¿Cuál será el efecto resultante?

Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicación, así como adecuaciones previas necesarias.

Confiabilidad de la información: ¿La información obtenida es completa, oportuna, real? ¿Los datos son estimados? ¿Cuáles fueron las fuentes? ¿Cómo fue el proceso de obtención?

Horizonte Temporal: ¿Cuál será el tiempo de efectividad de la estrategia? ¿Cuándo deberá estar totalmente implantada? ¿De qué eventos dependerá?

Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tácticas.

Conservar la iniciativa: ¿Determina el curso de los acontecimientos o reacciona ante ellos? Una posición de reacción continua ante los acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la iniciativa al competidor. Esto incrementa los costos, disminuye el número de opciones y baja las probabilidades de éxito.

Concentración: ¿La estrategia se concentra en una ventaja competitiva? ¿La estrategia reduce o bloquea los puntos débiles de la organización? ¿Se concentra en los puntos débiles de los adversarios?

Flexibilidad: ¿La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la organización? ¿Posibilita a la empresa para una reacción rápida? ¿La estrategia permite mantener en desventaja al competidor? ¿Permite dominar las posiciones seleccionadas?

Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Existe la motivación en los líderes que asegure el éxito en la implantación de la estrategia? ¿Existe la coordinación entre las estrategias y los responsables de estas?

Disciplina: ¿Existe disciplina mas allá de lo normal?

Sorpresa: ¿La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar de forma inesperada a los contrincantes?

Seguridad: ¿La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística necesaria para apoyar a cada movimiento necesario?¿ Se tienen planes de contingencia para prevenir todos los posibles acontecimientos considerados menos probables?

Pensamiento estratégico y competitivo.

Las estrategias, son entendidas como una guía de las acciones que hay que seguir y como tal, son intenciones conscientes dirigidas a un objetivo relacionado con el aprendizaje. Esto supone que las técnicas pueden considerarse como elementos subordinados a la utilización de las estrategias; también los métodos son procedimientos susceptibles a formar parte de las estrategias. (Monereo, 2001: 23).

La oportunidad de reflexionar sobre cuándo y por qué debe emplearse un procedimiento y de hecho sobre cualquier tipo de contenido, lo distingue el aprendizaje rutinario o mecánico del aprendizaje estratégico. (Coll, 2000: 73).

El pensamiento estratégico es un hecho mental, la acción estratégica se refiere a conductas perceptibles; uno crea alternativas, otro las concreta. La decisión es el puente entre ellas. En la medida en que se reflexiona y se actúa de este modo se desarrollan en cada uno nuevas formas de saber y de saber hacer, es decir se mejora el aprendizaje potencial.

Estrategias competitivas

¿En qué consiste la formulación de una estrategia competitiva?

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:
El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente:

1. ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia?
1. Identificación.

¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?

2. Suposiciones implícitas:

¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?

2. ¿Qué está sucediendo en el entorno?
1. Análisis de la industria

¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?

2. Análisis del competidor

¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables?

3. Análisis Social

¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o amenazas?

4. Fuerzas y Debilidades

Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?

3. ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa?
1. Análisis de los supuestos y de la estrategia.

¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis precedente?

2. Alternativas estratégicas

¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?)?

3. Elección Estratégica

¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos.

2. Señale y explique cuales son las cinco fuerzas competitivas

1. Nuevos Ingresos
2. Amenaza de sustitución
3. Poder negociador de los compradores
4. Poder negociador de los proveedores
5. Rivalidad entre los actuales competidores

1. Amenaza de ingreso:

La formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.

2. Amenaza de sustituto:

También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra productos sustitutos.

3. Poder de negociación de los compradores.

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
• Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
• Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
• Devenga bajas utilidades.
• El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
• El comprador tiene información total

1. Poder negociador con los proveedores.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.

2. Rivalidad entre los competidores existentes.

Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.:

· Gran número de competidores

· Competidores igualmente equilibrados

· Crecimiento lento en el sector.

· Costos fijos elevados

· Falta de diferenciación

· Costos cambiantes

· Incrementos importantes de la capacidad

· Competidores diversos.

· Intereses estratégicos elevados

· Fuertes barreras de salida.

3. Realice un cuadro sinóptico donde muestre cuales son las barreras contra la entrada de la competencia y las composiciones de cada una de estas.

Existen seis factores que actúan como barreras para el ingreso de la competencia:

· Economías de escala: Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta el volumen absoluto.

· Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector.

· Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.

· Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.

· Acceso a los canales de distribución. La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial

4. ¿Qué es una estrategia competitiva genérica?

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

5. Explique brevemente en que consisten las tres estrategias genéricas.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:

1. Liderazgo general en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o alta segmentación

1. Liderazgo total en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.

2. Diferenciación.

Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.

3. Enfoque o alta segmentación:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Comentario

Las estrategia forma parte de la organizaciones de manera irremediable, el éxito de las organizaciones estara en función del nivel detalle y análisis aplicado a la elaboración de la planificación de las estrategias. Correspondera esto de una de las principales funciones de los a altos niveles jerarquicos de la organización debido al entendimiento del ambiente y condiciones que lo rodean y las acciones a seguir para lograr las metas trazadas de manera eficaz y eficiente.

Infografía

1 - http://www.monografias.com/trabajos25/estrategias/estrategias.shtml

2.- http://www.monografias.com/trabajos33/la-estrategia/la-estrategia.shtml

3.- http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml

4.- http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml

5.- http://www.monografias.com/trabajos33/aprendizaje-estrategico/aprendizaje-estrategico.shtml#pensamiento