ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE

MCKINSEY, PORTER Y FODA

 

MAESTRÍA: GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS

GERENCIA ESTRATÉGICA

AUTOR: JULIO CÉSAR ZAMORA ZAMORA

 

 

EL MODELO DE LAS 7S DE MCKINSEY

 

        Las ideas fundamentales del modelo de las 7S provienen de un estudio a las organizaciones exitosas de Estados Unidos y Japón, realizado por la consultora Mckinsey a comienzo de la década de los ochenta, planteándose que la base del dominio competitivo se ubica al interior de las firmas, en especial en el manejo de los procesos productivos y en la administración de la fuerza de trabajo, lo que ha dado lugar a una combinación de calidad, productividad y precio de indudable poder. El buen desempeño de la empresa no sólo depende de la estrategia o de la efectividad de sus operaciones, dado que deben estar soportados por una estructura apropiada y ser reforzados por un liderazgo, capacidades y actitudes también acordes.

         Como parte de esta corriente, se ha articulado un amplio cuestionamiento hacia las formas convencionales de la planeación estratégica por su desfase de la acción y contra las viejas organizaciones que se califican como burocráticas, autoritarias, faltas de comunicación, etc., por lo que se marca la necesidad de un cambio fundamental. Así, se constituye todo un culto con la explosión de libros, cursos y propuestas sobre las calidades, reingeniería, justo a tiempo, excelencia, liderazgo, desarrollo organizacional, etc., en las que reiteradamente se hace referencia a la ruptura de paradigmas y modelos pasados para entrar a una vida en rosa plena de éxitos.

        El estudio tuvo su origen en la admiración (por no decir inquietud) que despertó entre los círculos empresariales y académicos el notable desempeño de las empresas japonesas. En este contexto, las 7S es un modelo que permite analizar y mejorar la efectividad de una organización. La efectividad de una empresa depende de siete variables denominada las 7S, el cual debe su nombre a que las variables que incluye empiezan en inglés con la letra S:

·         Structure: La estructura de la organización. Forma en que se divide y coordinan los trabajos, así como el grado de delegación de la autoridad y responsabilidad.

·         Strategic: La estrategia de la organización. Plan o curso de acción en respuesta o como anticipación al ambiente de la organización

·       System: Sistemas entendidos como programas y procesos. Procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione día a día (compras, presupuestación, manufactura, ventas, etc.)

·         Skills: Facultades i habilidades, Aquellas cosas que la organización y su gente hacen particularmente bien y que establecen su capacidad distintiva

·       Staff: El personal, Se adopta el termino de staff para forzar la aliteración, ya que esta variable no se relaciona con él área directiva, sino que trata sobre el perfil del personal operativo en cuanto a sus aptitudes, actitudes y formas de relación.

·         Style: El estilo, Patrón de comportamiento y mando del personal directivo (autoritario, consultivo, etc.)

·       Shared values: Los objetivos superiores, propósitos amplios y valores organizacionales que guían el desarrollo de la organización y que no necesariamente están escritos.

 

 

Modelo de las 7S de McKinsey

 

 

        Los cambios más probables que haría una empresa occidental para su mejoramiento se limitan a modificar  su estructura, a diseñar y aplicar una nueva estrategia y a mejorar los sistemas de control, éste énfasis produce una organización rígida y lenta.  En el  mundo occidental se ha intentado mejorar la efectividad, concentrándose en los tres primeros factores (variables duras).

·         Strategic.

·         System

·         Structure

 

        En contraste con las organizaciones japonesas, se suman los siguientes factores (variables blandas).

·         Shared value

·         Skills

·         Staff

·         Style

 

        El modelo postula que los cambios en la eficacia organizacional, son consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios  y otros que no son considerados por los modelos tradicionales, permitiendo realizar un análisis simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organización, y de esta forma compararlos con los de algunos competidores. De la figura podemos extraer tres ideas fundamentales:

1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad de una organización.

2. No basta con la sola identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante  es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones y más lejos de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

 

        A continuación podremos descubrir su dimensión ética:

 

        • Habilidades: Son las capacidades y competencias de las organizaciones, en definitiva, una habilidad es lo que una organización hace muy bien. Las competencias fundamentales que utiliza una organización se encuentran en las personas, pero éstas requieren de un proceso lento donde se mezclan experiencias positivas y negativas. Conocer bien un negocio es fundamental para mejorar la calidad y tomar las decisiones adecuadas.

       Las preguntas básicas que podemos realizarnos para conocer estas habilidades podrían ser: ¿Cómo se construyen y se desarrollan esas habilidades?, ¿Dónde se encuentran esas habilidades?,  ¿Aprovecha la empresa toda la dotación de capacidades presentes y potenciales con las que cuenta?.

 

        • Personas: Las personas son lo que forma a la organización, sin embargo, muchas veces la dirección de las personas es una prolongación de la administración de las cosas. Muchas veces la estructura y los sistemas de control, más que integrar y liberar a las personas, las someten a condiciones sub-humanas que anulan toda posibilidad de creatividad e iniciativa, paralizando su desarrollo, hay que considerar que las personas ejecutaran la estrategia, contribuyendo enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

 

        • Estilo: Esta variable está determinada por dos componentes:

        .- La forma como usan el tiempo los ejecutivos y la experiencia relevante que ellos tengan.

        .- La cultura organizacional. Henry Mintzberg, en su célebre artículo de la Harvard Business Review 1984, sostiene que la mayoría de los ejecutivos exitosos usan su tiempo en forma muy fragmentada, de acuerdo a prioridades del momento y demanda de terceros, sin ceñirse a la pauta tradicional para ordenar su tiempo en planificar, organizar, motivar y controlar.

        Desde la perspectiva ética, se pueden desprender las siguientes interrogantes: ¿Existe consistencia entre los objetivos explícitos de la empresa y la forma en que los ejecutivos invierten su tiempo y la experiencia relevante de ellos? ¿Qué seguridad tenemos, que asignamos de manera justa nuestro tiempo? ¿Es honesto el uso de nuestro tiempo? ¿Ocupamos nuestro tiempo laboral en atender asuntos personales? ¿La distribución de nuestro tiempo, nos permite una dirección por presencia continua o más bien se trata de una dirección ausente?

        Las culturas organizacionales son distintas una de la otra, y no son neutrales, existen culturas fuertes y débiles; rígidas y flexibles; de bajo y alto rendimiento. Una cultura fuerte que se oponga a una determinada estrategia, puede debilitar o hacer fenecer incluso al más probado proyecto de mejoramiento. Una organización con personas de calidad humana, da lugar a una cultura de mayor calidad ética, ya que la sus valores y de la facilidad con que los realizan. Y esto último, requiere disposiciones estables para actuar en el sentido del bien. Esto es lo que habitualmente se reconoce como virtudes.

        Cabe destacar que las culturas se pueden desarrollar en un sentido del bien y de esta manera facilitar la búsqueda del perfeccionamiento humano, pero también pueden actuar como un mecanismo perverso que se reproduce en la organización, carcomiendo todo el tejido organizacional. Por otro lado, también cabe la posibilidad de actuaciones y señales con un claro indiferentismo moral, es decir, la amoralidad de las actuaciones.

 

         ·     Objetivos superiores: Estos los podemos asociar con los contenidos estratégicos de misión, razón de ser y filosofía empresarial. Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se construye la organización. Es común que los objetivos superiores se encuentren referidos a la construcción de la identidad organizacional, la orientación a los clientes, los conceptos calidad, servicios y fidelidad. También existen objetivos referidos a los procesos internos: "Nadie conoce mejor su trabajo que quien lo hace".En otros casos se busca estrechar las relaciones con la comunidad, muy útil en el caso de organizaciones sin fines de lucro. Las universidades hablan de la excelencia académica para referirse a la calidad intelectual de sus académicos y estudiantes.

         ¿Cómo se relaciona la dimensión ética con los objetivos superiores? Básicamente descubriendo el sentido y la finalidad de la actividad empresarial. Y aquí, pueden ser aplicables las mismas inquietudes de búsqueda de sentido de las personas. Por ejemplo, éstas se interrogan sobre ¿cuál es la razón de subsistencia? ¿Cuáles son sus deseos más intensos? ¿Qué se quiere alcanzar en la vida? ¿Qué relación existe entre los fines últimos y las acciones cotidianas? Este mismo tipo de interrogantes son posibles de trasladar al contexto de las organizaciones.

 

        ·     Estructura: La estructura debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre: cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable.

 

        ·     Estrategia: Obviamente una organización se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa y veraz evaluación de su entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. .

        Proponiendo en su lugar un cambio cuyos ejes son la flexibilidad y una cultura participativa, un mayor oportunismo, estructuras descentralizadas, comunicaciones horizontales, grupos autodirigidos, libertad para ejercer iniciativas, liderazgo consultivo y motivador, lealtad, unidad, orientación al cliente, etc. De esta manera se aprecia un clima cálido, con el que es difícil reñir, sobre todo cuando se pone en contra de las formas frías y mecanicistas del pasado, sin menospreciar que la medicina correcta en exceso puede ser destructiva.

 

 

 

LAS 5 FUERZAS DE PORTER 

        En 1980, Michael Porter, Profesor de la Harvard University Scholl, publicó su libro Competitive Startegy, producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

        Describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión

        La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

        1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

        2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

        3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

        4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

        5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

 

        Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Es aquí donde se desglosa la utilización de este modelo económico: Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales, Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella, y Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Pero al transcurrir del tiempo y la innovación de la tecnología (Internet), ha puesto en amenaza esta concepción, teniendo que adaptarla y mejorarla.

 

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

 

EL ANÁLISIS FODA 

        FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus  Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis permite examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

        El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

 

a)      Las estrategias FO

        Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

 

b)     Las estrategias DO

        Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

 

c)      Las estrategias FA

        Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

 

d)      Las estrategias DA

        Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

 

        A continuación se presenta el cuadro de matriz para la formulación de estrategias: 

 

 

Dejar en blanco	Fortalezas 1. 2. 3. 4.	Debilidades 1. 2. 3. 4.
Oportunidades 1. 2. 3. 4.	Estrategias FO Usar fortalezas para tomar ventaja sobre las oportunidades	Estrategias DO Reducir debilidades mediante el aprovechamiento de oportunidades
Amenazas 1. 2. 3. 4.	Estrategias FA Usar fortalezas para eliminar o evitar las amenazas	Estrategias DA Minimizar debilidades y evitar las amenazas

 

 

CONCLUSIONES

 

        Tomando en consideración los modelos de superación económicos y organizacionales antes mencionados, y realizando una confrontación o comparación de cada uno de ellos se puede mencionar que la finalidad de cada una de ellas es lograr la funcionabilidad eficaz y eficiente de la organización o institución, pero para lo cual nos hacemos la gran interrogante de ¿como? llegar hasta eso. Cabe mencionar que todas ellas nos ayudan a evaluar y desarrollar diversas estrategias para lograr el fin buscado.

 

        El modelo de las 7-S de McKinsey es un modelo de gestión que describe 7 factores, su interacción y correlación determinaran el funcionamiento de la organización o institución, su posible desventaja es que estos factores son interdependientes, lo que implica que al descuidar uno de los mismos se puede comprometer al resto, y por ende el buen desempeño organizacional. Así mismo, se puede mencionar que este modelo solo toma en consideración factores internos de la organización, lo cual pudiese ser una limitante para lograr la alta calidad organizacional, y es posible que requiera de evaluaciones constantes.

 

         El modelo de Porter ubica a la organización en referencia a las demás, se puede decir que es un modelo de alta competencia, donde exige que la empresa tome medidas para adelantarse al resto de las organizaciones y adecuarse al mercado global; toma en cuenta factores internos y externos de la compañía para lograr los fines propuestos.

 

        El análisis de matriz FODA, centraliza a la organización partir de un punto en especifico, tomando en cuenta factores internos y externos, y para lo cual plantean diversas estrategias para lograr posicionarse de un mercado en especifico y alcanzar la calidad organizacional, permite evaluar información relacionada con la organización, su rendimiento, los principales competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos del mercado atendidos, situación social, económica y legal, y así ubicarnos en la alternativa estratégica más viable. Su esquema es simple pero requiere de creatividad, y originabilidad. Es posible que requiera de evaluaciones periódicas para lograr alcanzar el éxito en la organización y siempre estar adecuado al mercado global cambiante.

   

 

INFOGRAFÍA

 

01.- http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-9.htm. Esta pagina nos muestra varios enfoques sobre las mas comunes de las teorías administrativas, como por ejemplo las 7 s de Mc Kinsey, Conceptos de Calidad Total, y los pasos para alcanzar la misma.

 

02.- http://html.rincondelvago.com/administracion-moderna.html. Conceptos de la administración post moderna son plasmados en esta pagina, entre los cuales se pueden mencionar, calidad Total, Reingenieria, Benchmarking, Balanced Scorecard, Imagen Corporativa, e-commerce, Kanban, Mentoring, Coaching, Las 7 S de Mc Kinsey, Franchising, Downsizing, etc.

 

03.- http://html.rincondelvago.com/enfoques-administrativos_1.html. Esta pagina nos muestra los enfoque administrativos de Henry Mintzberg quien clasificó el trabajo de los administradores, en 3 tipos básicos de comportamiento: relaciones interpersonales, procesamiento de información y toma de decisiones.

 

04.- http://www2.udec.cl/~cbaqueda/admpos/lasiete.htm. Esta pagina nos muestra en forma detallada y explicita los siete factores que confluyen en el modelo de las 7 S de McKinsey, una verdadera lista de verificación para poner en éxito la organización.

 

05.- http://www.e-mexico.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaVI.html. Este pagina tiene como propósito aclarar en términos amplios el papel y alcance de las propuestas que hacen énfasis en el mejoramiento operativo, además de mencionar los principales factores que se ven involucrados.

 

06.- http://www.chilecapacita.cl/mundo/MundoCapacita.php?pag=archivo&id=248. Nos detalla los factores de las 7 S de McKinsey, y su adecuación a las empresa u organizaciones occidentales, asi mismo, plantea la interacción de factores los cuales algunos no son obvios, y otros que no son considerados por los modelos tradicionales.

 

07.- http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm. Esta pagina nos muestra una descripción del análisis de matriz FODA, donde coloca de manifiesto las características de los negocios de los negocios y el entorno en el cual se encuentra.

 

08.- http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml#ana. Esta pagina nos describe al análisis de matriz FODA como una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresas, que permite obtener un diagnóstico preciso para la toma de  decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

 

09.- http://www.uv.mx/iiesca/revista4/foda.htm. La Matriz FODA como una herramienta para la solución de problemas mediante la planeación estratégica, centrando su atención en personas que cumplen funciones administrativas y tienen la facultad para la toma de decisiones.

 

10.- http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas,  proyectos u organizaciones, se representa a través de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

 

11.- http://www.competir.com/simulador/index.asp?pagina=foda&comunidad=8. El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de su negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las amenazas que se presenten.