El Perfeccionamiento de lideres es importante para transformar la estrategia en logros. Todo ejecutivo, gerente o supervisor debe convertirse en modelo y líder de su equipo. Muchas de las organizaciones no necesitan, tanto como antes grandes lideres individualistas y carismáticos sino lideres que sepan de motivación y coordinación, sobre todo el trabajo en equipo. No basta con tener mucha información, recursos y tecnología; la concepción de estrategias en resultados no es solo la ciencia, es también arte de desarrollar una organización de manera ágil, cultivar y desarrollar talentos.
A titulo ilustrado, se indicarán conceptos relacionados con liderazgo definido por distintos autores:
Según Huges , Ginnett y Curphy (2007) " Es un fenómeno complejo que involucra al líder, a los seguidores y a la situación"
Según Bennis (1959) de definió el liderazgo como " EL proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de una manera deseada"
Para Achua, Christopher; Lussier, Robert (2005) el liderazgo se define como " Es el proceso de influencia de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio"
Dentro de este orden de ideas es imprescindible comprender que no hay una sola definición y que la diversidad de estos conceptos pueden ayudar a preciar la multitud de factores que inciden sobre el Liderazgo. Gráficamente se puede definir de la siguiente manera:
Figura N° 1
Fuente: El autor (2008)
POSICIÓN PERSONAL
EL liderazgo es en si el arte de manejar (a los seguidores) el espíritu colaborador, responsable y comprometedor que implica el cumplimiento de una meta trazada por la gerencia dentro de una organización. Un líder como ejemplo palpable es el docente, comparándolo de ésta forma: la organización sería la institución donde éste facilita el contenido de la cátedra; los seguidores serían los alumnos; el docente considera la educación el arte de enseñar; guiar de la mano a sus alumnos con la finalidad de que éstos logren sus objetivos, premiando y reconociendo su buen desempeño durante la clase, además de ello el docente, es una persona comprometida y que a base de experiencias maneja la situación, tomando una debilidad y convirtiéndola en una fortaleza.
LOS LIDERES: ¿NACEN O SE HACEN?
Esta pregunta ha perseverado a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusión y polémica, e investigaciones; sin embargo, podemos tomar como referencia desde distintos puntos de vistas según los autores:
Para Huges , Ginnett y Curphy (2007) la opinión es: " Algunas personas creen que ser líder esta en nuestros genes o no; otros creen que las experiencias de la vida moldean al individuo, que nadie nace siento líder, ¿Qué punto de vista es el correcto?. De cierta forma lo dos o ninguno."
Según Achua, Christopher; Lussier, Robert (2005): "Los lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que además la cultivan. Así que cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas y desventajas para un líder "
Hiebaum de Buaer, Karin (2004), en un articulo titulado: ¿Cuál es el origen de un líder?[1] expresa: "Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto interés: "El líder, ¿nace o se hace?". Las respuestas en ningún caso son uniformes. Algunos directivos apuestan por que el líder nace; otros, que se hace; y los más, piensan que el líder es un poco de todo: nace, pero también se hace. Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo"
POSICIÓN PERSONAL
En resumidas cuentas, se puede decir que para ser un líder se tienen desde los dos puntos de vistas, algunos nacen con el don innato; otros refuerzan a través de experiencias, vivencias, y capacitación el ser un líder; por lo tanto, la opinión personal del autor existe un dicho que dice "el que quiere puede", lograr sus objetivos, sus metas siempre reforzando sus debilidades y convirtiéndolas en fortalezas. En atención a lo expuesto, cabe destacar que lo que más importa es como estos factores (innato o adquirido) se relacionan y como la persona puede puede sacar provecho de las oportunidades a las que se enfrenta.
Basándose en el ejemplo anterior - del docente como líder-, debe tener la vocación, ya que son muchos los escenarios que se presentan en un aula de clases, especialmente en nuestro país; existen gran infinidad de docentes pero muchos están por la necesidad, afectando negativamente en la formación del estudiante; por ello es necesario que sea la vocación, y formación ambos aspectos necesarios para el buen desempeño del mismo.
TIPOS DE LIDERAZGO
El Liderazgo puede ser de diversos tipos:[2]
LÍDER AUTÓCRATA:
La habilidad que tiene un sujeto para tener a su cargo a un grupo de individuos, pero la relación desarrollada entre ellos se basa en el excesivo control y supervisión por parte del líder sin dar oportunidad al equipo de demostrar sus capacidades.
LÍDER PARTICIPATIVO:
La habilidad que tiene un sujeto para dirigir un equipo u organización, involucrando a los miembros y delegando en ellos determinadas responsabilidades. En este liderazgo se toma en cuenta las opiniones del equipo y se dan lineamientos claros y específicos, sin necesidad de que el líder pierda el control y la capacidad en la toma de decisiones.
LÍDER LIBERAL:
Aquel sujeto que delega en su equipo de trabajo o subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Para Mendez, Yanina (2007) existen cuatro tipos de liderazgo[3]:
1) LÍDERES AUDACES: Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre.
2) LÍDERES CAUTELOSOS: Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces.
3) CIRUJANOS: Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización. Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.
4) FUNERARIOS: Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución. Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos.
- Achu, Christopher F. (2005). refleja los estilos de liderazgo según la Universidad Iowa
LÍDERES AUTOCRÁTICOS: El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.
LÍDERES DEMOCRÁTICOS: El líder democrático alienta a la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa muy de cerca a los empleados.
POSICIÓN PERSONAL
Particularmente, creo que existen infinidades de tipologías según distintos autores, pero los que más se asemejan a la realidad de las organizaciones Venezolanas son:
EL LÍDER COLABORATIVO/PARTICIPATIVO: El cual se interesa por el bienestar de sus empleados, interactúa, participa en la realización de proyectos, es una persona que no teme el que sus seguidores opinen acerca de la realización de una actividad e inclusive los superen en conocimientos y destrezas, e incita a la participación, colaboración y estímulos a sus empleados, en pro del cumplimiento de las metas establecidas.
El LÍDER ABSOLUTISTA: Es aquel líder que teme que sus seguidores los superen en ideas y destrezas, por ende es la persona que siempre tiene la razón, y que hace todo lo posible por seguir en el mando cueste lo que cueste, pasando por encima de quien sea, valiéndose de artimañas, es aquel que la única comunicación que existe es el mal trato y ofensas a sus seguidores; le gusta ser individualista sin reconocerle el trabajo verdadero a sus empleados, y por ende es aquel que por estimulo frustra la creatividad, e ingenio de sus seguidores.
A modo ilustrado para el caso del docente, existen infinidades de caracteres pero se destacan éstos dos tipos de lideres; el colaborativo ayuda en el proceso de aprendizaje y presta toda la colaboración, siempre estableciendo un respeto mutuo de ambas partes; y existe el docente que simplemente se limita a dar clases, no estimula al estudio y no innova en su forma de impartir; el respeto que se conoce es el miedo que se infunde al estudiante.
TIPO DE LIDERAZGO EN UN PROCESO DEL CUAL EL PARTICIPANTE ES DUEÑO O CO-DUEÑO
Actualmente la labor desempeñada por el autor, es docente en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho y de analista de estudios técnicos; en éste recinto universitario, se encuentran dos tipos de lideres, participativo y autócrata; autócrata: ya que en muchas ocasiones coordinadores y director se dan a la labor de establecer tareas tanto a profesores, como al personal personal ( y muchas veces son mal tratados verbalmente) por no tener una cultura del líder participativo; y a nivel de la docencia el liderazgo es participativo en su mayoría, ya que se buscan soluciones en grupo, hay cooperación y colaboración; hasta cierto punto de vista; ya que existen algunos profesores que no aportan y por simples competencias entre ellos no facilitan información al alumnado.
¿COMO MEJORAR EL LIDERAZGO EN EL PROCESO DEL CUÁL ERES DUEÑO O CO-DUEÑO?
En atención a lo expuesto anteriormente, se presenta un problema a nivel de coordinadores y directores, en cuanto a la manera imparcial de establecer actividades y el trato verbal con sus seguidores; una manera de solventar el problema es orientarlo establecer una conversación donde el empleado tenga participación, opinión y respeto, para que así observe el entorno desde otra perspectiva y no solo desde su posición. Tomar en cuenta opiniones constructivas, creativas y productivas; que aportan beneficios y desarrollo, a la institución en pro de ofrecer calidad en la formación de profesionales.
ARTÍCULOS SOBRE LIDERAZGOS
Lema, Marcelo. "Autoridad y Liderazgo". [En línea]. En gestiopolis.com, Dirección URL: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/autoridad-y-liderazgo.htm (Consulta: 26 de Septiembre de 2008)
Lema Marcelo expresa como influyen en el liderazgo, la gestión, autoridad y el poder; términos totalmente distintos en significando y aplicación; sumado a ello, se puede decir entonces que el líder debe crear un vínculo con sus seguidores con la finalidad de gestionar recursos, materiales más no a sus empleado; y de la aceptación positiva de la autoridad que se le confiere al líder, respetando así siempre la postura dentro de la organización, logrando cumplir con todas las metas previamente establecidas. En cuanto al poder, se dice que permite alcanzar metas a corto plazo, pero que en ocasiones es necesaria, y que si se mantienen constantemente no llevan a ningún resultado efectivo; finalmente se puede concluir que un líder debe poseer cada uno de éstos conceptos (gestión, autoridad y poder); con la finalidad de construir bases de desarrollo en torno a sus seguidores a través del respeto y motivación grupal.
Vecino, José, "El ejemplo del líder y el líder como ejemplo", [en línea], en gestiopolis.com, Dirección URL: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/ejemplo-del-lider-y-el-lider-como-ejemplo.htm. (consulta: 20 de septiembre de 2008)
Vecino expresa, las cualidades de un líder, con respecto a su entorno (recurso humano y material); además de ello refleja como se debe ser como líder, que iniciativas se deben tomar, actuando eficientemente, y teniendo como grupo de trabajo personas tan comprometidas son sus trabajos, roles y responsabilidades; como el mismo líder; a modo ilustrado es muy importante reflejar que un líder no debe esforzarse sólo, por conseguir las metas sino al lado de sus seguidores, en un ambiente grato, motivado al logro de los objetivos, dando a conocer en cada uno de sus seguidores la responsabilidad y los reconocimientos al momento de conseguir el éxito.
Hiebaum de Buaer, Karin, "Cuál es el origen de un líder", [en línea], en gestiopolis.com, Dirección URL: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. (consulta: 20 de septiembre de 2008)
En éste enlace se sostiene la postura de que existen dos posiciones sobre el líder "Nace o se hace", particularmente el autor refleja que en ambos casos, el líder va a depender de su entorno y sus seguidores; que están expuestos a desafíos, es decir, el líder no solo nace ni se hace, sino que se desarrolla en un ambiente de acuerdo a experiencias y escenarios; del cual debe estar acorde con las exigencias de los altos gerentes, y de las necesidades cambiantes de la sociedad y la organización.
[1] Hiebaum de Buaer, Karin, "Cuál es el origen de un líder", [en línea], en gestiopolis.com, Dirección URL: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. (consulta: 20 de septiembre de 2008)
En este enlace se encuentra una publicación hecha por la licenciada Karin Hiebaum que refleja la posición si el líder nace o se hace.
[2] "Liderazgo", [en línea], en: rena.edu.ve, Dirección URL: http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/premilitar/Tema17.html, (consulta: 20 de septiembre de 2008)
Red escolar de Nacional, donde se encontrara cada una de las etapas del currículo escolar de Venezuela, entre otros aspectos.
[3] Mendez, Yanina, "Introducción a la Noción de Liderazgo", [En línea], en gestiopolis.com, Dirección URL: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/introduccion-a-la-nocion-de-liderazgo.htm . (Consulta 23 de Septiembre de 2008)
BIBLIOGRAFÍA
- Achu, Christopher F., " Liderazgo, Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades", Editorial Thomson, México, Año: 2005
- Hughes, Richard L., Ginnettt Robert C. y Curphy Gordon J., Liderazgo cómo aprovechar las lecciones de la experiencia", Editorial Mc Graw Hill, México, Año: 2007.
LA INSTITUCIÓN
La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, es una institución de educación superior de carácter privado, encargada de fomentar el trabajo investigativo y de desarrollo intelectual; con personal altamente capacitado en las Facultades de Ciencias económicas y sociales e ingeniería; con sede principal en la Ciudad de Barcelona Estado Anzoátegui y Extensiones en distintos lugares del territorio Nacional. Además de ello, es una institución que procura la formación integral de calidad para sus estudiantes mediante el desarrollo de la docencia, investigación y la extensión en la cual, la participación activa de los estudiantes en su proceso formativo sea clave; no sólo para la formación profesional sino para el desarrollo integral de la persona.
Ésta institución se encuentra estructurada organizacionalmente, por un decanato, dirección de núcleo y sedes, direcciones de escuelas, departamento de bienestar estudiantil, Departamento de Pasantias, entre otros. Particularmente, la dirección de escuela de Ingeniería de mantenimiento industrial del Núcleo El Tigre, tiene como objetivo primordial: vigilar, y coordinar la docencia, enseñanza e investigación, además de, velar por el bienestar, y el cumplimiento de las normas, deberes, y derechos tanto de los alumnos como la de los docentes; sumado a ello, es el encargado de realizar las equivalencias de los técnicos superiores universitarios y de estudiantes con carreras no culminadas, que desean ingresar a esta institución, entre otras actividades.
A modo ilustrado, se presenta éste preámbulo con la finalidad de dar a conocer las funciones generales de la institución, y con las cuales se dará comienzo a la presente investigación que describe el proceso de estudios técnicos de la escuela de ingeniería sede El Tigre Estado Anzoátegui.
ACTIVIDAD
El procedimiento para el trámite de equivalencias, de los Técnicos Superiores Universitarios y de estudiantes con carreras no culminada inicia, cuando el solicitante pide información al departamento de control de estudios, referente a los recaudos a consignar y los costos de los aranceles tanto de las equivalencias como de la inscripción; éste departamento facilita la información al solicitante y además de ello le hace entrega de una planilla de solicitud de equivalencias, con los recibos de aranceles [1] tanto de pre-inscripción como de equivalencias (Estudio Técnico).
Una vez realizado el deposito por el solicitante y consignado los recaudos en control de estudio, él departamento se encarga de verificar éstos documentos [2], posteriormente crea un expediente académico en el Sistema UXXI, emite una constancia de conformidad y la planilla de solicitud de equivalencias firmada y sellada.
Seguidamente, éstos documentos son enviados a los respectivos departamentos, (en éste caso es enviado al departamento de ingeniería), donde es emitida una constancia de consignación de recaudos al solicitante.
A modo ilustrado, "el siguiente paso es responsabilidad directa del autor", se le elabora el estudio técnico a la persona pre-inscrita y se le carga en el sistema UXXI como (ET)[3]; informándosele del número de asignaturas aprobadas, provisionalmente, de las cuales deberá cancelar un 50% al formalizar su inscripción; seguidamente se realiza el reconocimiento de estudios, preparándose el expediente y envía se a la coordinación académica junto con los recaudos; finalmente se elabora una relación de los expedientes emitidos con sus respectivos estudios técnicos a la coordinación de reconocimiento.
PROCESOS
Figura N° 1. Flujograma del proceso para el tramite de equivalencias para la pre-inscripción en control de estudios
Fuente: El Autor (2.008)
ESTRUCTURA
Dentro de la estructura organizativa de la Institución la máxima autoridad es el Consejo Directivo, después, por orden de jerarquía, continua el Director, y le siguen por la línea de mando los Departamentos y coordinaciones de escuelas de manera gráfica podemos observar a continuación "Figura N° 3"el organigrama con las unidades que dependen de la Dirección de Sede de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Núcleo El Tigre.
Figura N° 3. Diagrama funcional "informal/ no oficial" de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho
Fuente: El autor (2008)
LA GENTE
Las personas que trabajan actualmente dentro de la dirección de escuela de ingeniería, específicamente con el proceso de equivalencias, son:
Coordinador de la Escuela de Ingeniería: Ingeniero, de 42 años de edad, con 16 años de experiencia en la docencia y 3 años de desempeño como coordinadora; quien ejerce la dirección y supervisión de las actividades Académicas.
Profesor (encargado de los estudios de equivalencias): Es el autor del trabajo con 29 años de edad, paciente, proactiva, pero con poca experiencia en el área (estudios técnicos) 1 año y 6 años en el área de la docencia.
Secretaria: Bachiller, con 55 años de edad y 15 años de experiencia en el departamento. Conocimiento y manejo de computadoras, archivo y trascripción de memos; Recibe, envía y organiza la documentación manejada en la Coordinación y lleva el inventario del material de oficina.
El resto del personal docente de la dirección de escuela de ingeniería, es el encargado de dotar a los estudiantes de habilidades necesarias para desempeñarse en medios de alta tecnología, prepararlos como empresarios eficientes de elevadas condiciones éticas y morales.
TECNOLOGÍA
Se cuenta con el siguiente equipo de apoyo:
Pentium II
1,2 mhz de velocidad.
40 Gb de disco duro.
256 Mb de memoria RAM.
S.O. Windows XP.
Periféricos de entrada y salida básicos.
Impresoras:
HP Laserjet 6L.
Sistema:
-
Intranet, el cual enlaza todos los departamentos.
-
Sistema UXXI (lleva el control de los expedientes de alumnos, fichas técnicas, entre otras actividades).
Central Telefónica:
-
La cual permite establecer contacto con todos los departamentos y con las demás sedes a nivel nacional.
IMPULSOS
-
Uno de los factores que predominan en la institución (sobre todo en el personal docente), de manera general es motivar al alumno a la investigación y creación propia (creatividad).
-
Es necesaria, la capacitación y formación del personal tanto docente, como el que labora en el proceso de equivalencias; para que así las actividades se desarrollen de forma eficiente (que con lo que se cuenta se llegue al propósito o fin que se desea).
-
El coordinador debe desarrollar mejoras en la relaciones laborales entre sus seguidores y él; con la finalidad de formar un equipo colaborativo y proactivo; que permita el buen desempeño tanto de las actividades como del "que hacer" diario.
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Asignar responsabilidades a cada miembro de la coordinación; con la finalidad de establecer patrones de comportamiento y obtener mejoras en cuanto al desarrollo de las actividades; evitándose así, caer en la re- elaboración de una actividad en reiteradas veces por no ser asignadas a un solo responsable.
FRENOS
1.- Poca motivación por parte del coordinador, existe decepción por la manera en que se toman las decisiones, los canales o medios por los cuales llegan y la forma de expresión y trato hacia sus seguidores, la manera de gerenciar es arbitraria.
2.- No existen estímulos ni reconocimientos al personal docente, y administrativo. Por su valiosa labor.
3.- Las tomas de decisiones no son claras y precisas; por ser de manera unidireccional e individualizadas; desconociendo así los trabajos hechos sobre la actividad en estudio; lo que ocasiona desconocimiento acerca del tema y por ende, mal manejo de los procesos.
INTIMIDADES
No existe una relación directa (familiar, matrimonial); sólo es estrictamente laboral. Pero se observa mucho el compañerismo sobre todo entre la coordinadora y una de las docentes (las cuales serán comadres). Además de ello, no existe una linealidad en cuanto a consideraciones, muy injusta en muchas ocasiones ya que a algunos profesores, por ser (compinches) de la secretaria, les pasa por alto el innumerables veces las faltas; mientras que para otros no se les considera, la falta y automáticamente están inasistentes.
Otro aspecto importante es, en el turno nocturno existen profesores, que son muy permisibles con algunos alumnos, por la conveniencia existente entre ambas partes.
FACTORES EXTERNOS
Actualmente los estudios de equivalencias son enviados al núcleo de Barcelona; estos a su vez, en reiteradas oportunidades han hecho cambios sin adiestramiento al personal lo que ocasiona una mala difusión de la información; trayendo como consecuencia la mala elaboración de los estudios técnicos y la re-elaboración del mismo.
Sumado a ello, se desconoce, parámetros y lineamientos acerca de este proceso, tanto del sistema como del procedimiento; de los cuales debe establecerse un manual, el cual haga referencia a éstas actividades; al igual que un manual de uso del sistema.
No se cuentan con actualizaciones de los empleados en cuando a la operación de equipos tecnológicos.
MOTOR DE CAMBIO
Para que toda organización e institución funcione de manera correcta debe existir una armonía tanto en los procesos como en los recursos (humanos, materiales; por ello se hace imprescindible dar las siguientes pautas que permitirán, establecer una estrategia, en pro del buen funcionamiento de la coordinación:
1. Siendo el seguidor uno de los puntos claves de la institución, motivar el logro alcanzado por éste en el trabajo.
2. Elaborar talleres de entrenamiento que ayuden a establecer patrones que ayuden a la Coordinación organizarse, controlar y conseguir un liderazgo acorde con las exigencias que persigna la institución.
3. Establecer, planes, reuniones, que permitan la buena comunicación y efectiva ejecución de las actividades.
4. Tomar en cuenta opiniones constructivas, creativas y productivas; que aportan beneficios y desarrollo, a la institución en pro de ofrecer calidad en la formación de profesionales.
ARTÍCULOS
[LOCAL
]Velásquez, María Fernanda;
"De nada sirve el liderazgo, el sistema de calidad, el sistema de educación y
trabajo en equipo si seguimos actuando como la metáfora de la cubeta de
cangrejos"; [En línea]; en: degerencia.com; Dirección URL:
http://www.degerencia.com/articulo/de_nada_sirve_el_liderazgo_el_sistema_de_calidad
(Consulta 20 de Octubre de 2008)
María Fernanda expresa sus vivencias a lo largo de su carrera profesional, donde ella denomina a las personas como de dos tipos "la cubeta tapada con cangrejos japoneses y la cubeta destapada con cangrejos mexicanos"; lo cual quiere decir, que existe mucha competitividad laboral y profesional, que en muchas ocasiones opacan a las personas recién llegadas a la institución, que vienen con un sueño y luego se pierden por las malas costumbres , conformismo y apatía ya adquiridas por otras personas dentro de la institución; Así sucede en nuestra realidad, un caso palpable es en la institución donde trabajo, la costumbre de los viejos empleados es tomar descansos largos, no asistir a clases y corregir sin comprender; actualmente las nuevas tendencias de jóvenes estamos tratando de cambiar eso con creatividad e innovación, adquiridas a lo largo de la experiencia no solo docente sino empresarial; que permitan al estudiante tener una visión mas clara de lo que es la realidad.
[LOCAL
]González, Benedicto; "El
Problema educativo requiere un Liderazgo con nueva mirada"; [En línea]; en:
pedablogia.wordpress.com; Dirección URL:
http://pedablogia.wordpress.com/2007/10/26/el-problema-educativo-requiere-un-liderazgo-con-nueva-mirada/;
(consulta 20 de Octubre de 2008)
El siguiente enlace refleja, la situación actual de nuestras aulas, alumnos, y docentes; a nivel nacional y latinoamericano; donde el docente juega un papel importante como actor fundamental del proceso de aprendizaje; por ello se dice según el autor del artículo que "el docente juega un papel importante de líder", por que un líder lleva de la manos a sus seguidores (alumnos) hacia el éxito, reconociendo esfuerzo y dedicación y atacando los problemas y desventajas que se pueden presentar, en éste caso en un aula de clases. Por ello, se da como ejemplo de líder a un docente, el no manda guía, no reprocha aconseja.
BIBLIOGRAFÍA:
- Achu, Christopher F., "
Liderazgo, Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades", Editorial Thomson,
México, Año: 2005
- Hughes, Richard L., Ginnettt Robert C. yy Curphy Gordon J., Liderazgo cómo
aprovechar las lecciones de la experiencia", Editorial Mc Graw Hill, Mexico,
Año: 2007.