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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. INTRODUCCION
Para
muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar
la competencia derivada de la globalización de la economía?. Una técnica
fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación
estratégica.
El
administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades
coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y
los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y
por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá
de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y
no en debilidades y vulnerabilidades. "¡No le tema a la competencia, témale a
su incompetencia! " (Sallenave, 1994).
El
desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento
facilitado por el profesor, sino que pretende recopilar algunos conceptos y
desarrollar unos propios acerca de la planeación estratégica y su proceso de
implementación en la empresa.
Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio académico, el
documento se ha dividido en seis
partes: 1)Introducción, 2)Antecedentes, 3)Algunos conceptos, 4)Proceso de
planeación estratégica, 5)Práctica de los procesos estratégicos y
6)bibliografía.
2.
ANTECEDENTES
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el
término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo
9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El
general (strategos) debe estar seguro
de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio
Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la
atención del gobernante: 1)“...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las
razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le
han traído..”[1]; 2)”Otra reside en el
estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y
malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que
pueda causar pérdidas y fracasos”[2] y 3)“..la tercera de
estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su
juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y
estar atento contra todo lo que teme”[3].
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también
explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno.
Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una
muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento
estratégico.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como
respuesta a tales circunstancias
los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación)
estratégica.
3. ALGUNOS CONCEPTOS
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
Planeación
estratégica es una
herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las
situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y
aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).
La
planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección
estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.
4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
El
proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la
misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del
proceso da como resultado un plan estratégico.
1.
Definir la Misión de la Organización.
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe
contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión
hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o
idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál
debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara
a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas
están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su
ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las
organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la
gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis
y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la
misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos,
en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En
la formulación de la misión, es pertinente considerar:
·
Clientes. ¿Quiénes son
los clientes de la empresa?
·
Productos o
servicios. ¿Cuáles son
los productos o servicios más importantes de la empresa?
·
Mercados. ¿En que
mercados compite?
·
Tecnología. ¿Cuál es la
tecnología básica de la empresa?
·
Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la
actitud de la empresa con relación a metas económicas?
·
Filosofía. ¿Cuáles son
los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus
prioridades filosóficas?
·
Concepto de sí
misma. ¿cuáles son
las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?
·
Preocupación
por imagen pública. ¿Cuál es la
imagen a que aspira la firma?
·
Calidad
Inspiradora. ¿ Motiva y
estimula a la acción, la lectura de la misión?
2. Establecer los objetivos de la organización
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento.
Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya
se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos,
grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en
enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los
objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad,
alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el
tiempo.
3.
Formular las estrategias de la organización
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa
que se desea o requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la
empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de
programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de
trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad
práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas
maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de
análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro
estrategias. Las estrategias son
los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como
ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones
estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para
asignar los recursos.
Para establecer las estrategias de
la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo
y la maximización de las utilidades.
Básicamente, hay cuatro tipos de
alternativas estratégicas: 1)estrategias de penetración en el mercado,
2)estrategias de desarrollo del mercado, 3)estrategias para el desarrollo de
productos y 4)diversificación.
Las estrategias de penetración en
el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones
tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del
mercado consisten en la búsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene
la empresa.
Las estrategias para el desarrollo
de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales.
La diversificación consiste en
investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en
este momento.
Para seleccionar las estrategias,
toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas
planteadas en la misión corporativa.
4. Plan de cartera de la
organización
La fase del plan de cartera o plan
de portafolio de negocios permite conocer que negocios son básicos para el
cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de
negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.
Una herramienta básica para la
definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de
negocios.
El grupo consultivo de Boston
introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la
organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas
abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se
representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera
alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como
también una participación dominante.
Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja
participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean
rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos
en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento
es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce
mucho efectivo y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el
mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes
deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión,
sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en
inversiones promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta
conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera
de productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de
alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros
pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial
competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de
efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial
para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial
competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que
alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con
las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia
entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y
naturaleza de la ventaja. Las características fundamentales de una industria
pueden determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener una
ventaja y el tamaño de ésta.
5. PRÁCTICA DE LOS PROCESOS
ESTRATÉGICOS
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la
gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una
empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las
condiciones cambiantes propias de su entorno..
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es
necesario:
·
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
·
Convocar a todo el personal para que suministre la información.
·
Obtener la participación y el compromiso de toda la gente,
informando suficientemente.
·
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del
máximo posible de alternativas (cursos de acción).
·
Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para
cooperar en trabajo grupal.
·
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para
orientar eficientemente el trabajo de los implicados.
6. BIBLIOGRAFÍA
BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair. Ed. Panamericana.
Santafé de Bogotá. 1995.
SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier. Buenos Aires. 1990.
DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1990.
SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y planeación estratégica, Bogotá: Grupo
Editorial Norma, 1993.
KOTLER, Philip y BLOOM,
Paul. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis. Santafé de Bogotá.
1988.
KOONTZ, Harold y
WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global. Mc Graw Hill. México D.F. 1994.
En Internet: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm
[1]
BAIDABA. Calila y Dimna, Versión directa del Árabe de Antonio Chalita Sfair.
Editorial Panamericana. Santafé de Bogotá. DC. 1995. Pág. 64.
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Íbid.
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