Integradas para la Planificación de Negocios ...continuación

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Presentación

2.2 La Herramienta de Planificación Estratégica

La herramienta de planificación estratégica es una metodología orientada a la acción que le conducirá a usted y a su organización a través del desarrollo de una declaración de misión, metas, objetivos y planes de acción.

Planificación Estratégica

Toda organización tiene competencia, incluso aquellas sin fines de lucro. Compiten por donaciones y financiamiento, por personal adiestrado y por una participación en el mercado con los productos y servicios que proveen. Para tener éxito, deben proveer servicios que estén en demanda, a un precio que le permita a la organización sostener sus operaciones, en base a su misión.

La economía mundial ha cambiado tremendamente durante la última década. Aunque los miembros de APC fueron pioneros en el negocio de los proveedores de servicios Internet, la reciente explosión de estos proveedores ha tenido un enorme impacto sobre el mercado como un todo, y sobre los proveedores de servicios Internet sin fines de lucro en particular. Para continuar siendo competitivos, e incluso para sobrevivir económicamente, los miembros de APC se ven desafiados no sólo a desarrollar una "ventaja comparativa", sino también a manejar a sus organizaciones de manera de poder sostener esta ventaja.

La administración estratégica provee esta "ventaja" y es, por lo mismo, central para el éxito. Aprovecha todo el potencial de una organización, integrando decisiones relacionadas con las operaciones diarias al proceso estratégico. Todo se hace con la intención de asegurar la ventaja comparativa, manteniéndose al mismo tiempo el compromiso con la misión.

La administración estratégica es tarea de toda la organización, en todo momento. Es una forma de pensar, una guía para la acción, y el determinante de la conducta de cada miembro de la organización. Su meta es la creación de una serie de capacidades únicas que tienen un valor especial para un mercado objetivo en particular. Posiciona a la organización para un desempeño sostenido, superior – la marca del éxito estratégico.

En el mundo sin fines de lucro, ha cambiado la marea y la tendencia se está moviendo inexorable e irreversiblemente hacia la competencia, hacia los mercados libres y lejos de los monopolios y de los mercados cautivos. Los miembros de APC deben competir en un mercado injusto, controlado más y más por transnacionales. La organización que opera en base a una misión debe mantener su compromiso con su misión, y la mismo tiempo ser más sensible a las realidades del mercado.

En síntesis, un éxito duradero exige el que la organización tenga una comprensión clara de su misión y de sus objetivos, al igual que del mercado global en el que opera.

El Juego de Herramientas de Planificación Estratégica

Este Juego de Herramientas de Planificación Estratégica se ha desarrollado en base a un plan estratégico real preparado por la Bread Machine Industry Association – BMIA (Asociación de la Industria de Maquinaria de Pan. ¹. Combina explicaciones extensas de cada uno de los elementos del plan estratégico con un plan de muestra. De este modo, se provee a los miembros de APC con una presentación completa tanto de la forma como de la sustancia de la planificación estratégica.

Un Proceso de Planificación Estratégica Orientado a los Resultados

Los elementos claves de este proceso de planificación estratégica son:

• Identificación de Temas Críticos – identificación de los temas que tengan la mayor importancia estratégica para la organización. ²
• Desarrollo de la Declaración de Misión – la declaración de misión delinea el propósito y los valores centrales de la organización.
• Desarrollo de la Visión – la visión es el ideal de la organización para el futuro; indica lo que a la organización le gustaría ser y cómo quiere ser percibida.
• Identificación de Posiciones de Excelencia Estratégica (PEE) – Las PEE definen aspectos específicos de su organización que son reconocidas por el mercado como únicas y que tiene un valor claro y superior para sus clientes.
• Fijación de Metas – Las metas son afirmaciones duraderas de dirección que amplían la declaración de misión y se enfocan en los esfuerzos de la organización.
• Definición de Objetivos – Los objetivos son específicos y cuantificables; el desempeño se mide en relación con los mismos, para asegurar el progreso.
• Creación de Estrategias Alternativas para lograr los objetivos – el desarrollo de estrategias alternativas le permite a los planificadores evaluar la importancia estratégica, al igual que la viabilidad de cada opción. Esto facilita la selección de la estrategia que presente la mayor ventaja.
• Desarrollo de Planes de Acción para cada objetivo – al asignar responsabilidades y recursos para cada objetivo, los planes de acción constituyen un vínculo esencial entre el plan estratégico y el plan operativo y presupuesto del año.

La Declaración de Misión

Las organizaciones que tendrán éxito en la próxima década son las que tienen un claro sentido de su propósito. En una era de intensidad competitiva y de cambios acelerados sin precedentes, la concentración en la aplicación de los recursos es una precondición para la supervivencia. Una misión clara, comprendida y compartida por todos los miembros de su organización, provee enfoque impulsando la estrategia, y control al dirigir la ejecución.

La principal tarea de la alta gerencia es proveer el liderazgo requerido para resolver diferencias naturales en los propósitos de los mandos gerenciales. Puede hacerlo de forma reactiva, actuando como árbitro, o proactivamente, estableciendo una causa común que gobierne los asuntos parroquiales. La mejor herramienta para asegurar esa causa es una misión bien definida y compartida ampliamente. La energía a nivel gerencial y los recursos de la organización podrán entonces enfocarse en la verdadera competencia externa y no en una rivalidad interna inútil.

El segundo beneficio de tener una misión organizacional bien pensada y compartida es el control. Hoy en día, los nuevos gerentes están empujados fuertemente por sus valores personales y trabajan de manera más efectiva al buscar lograr una meta con la que se puedan identificar. No existe sistema de control más efectivo que el de la búsqueda voluntaria de una meta común.

Quizás aún más importante es el hecho de que, con una misión definida claramente, la respuesta de la compañía ante situaciones críticas se torna inmediatamente clara.

¿En qué consiste una misión?

El componente crítico es la "visión" o el propósito central relacionado con el mercado, que la compañía decide perseguir. Por ejemplo, la compañía Scandinavian Airlines, bajo Jan Carlzon, estuvo guiada por la visión que él tenía de hacer de la SAS "La Aerolínea para la Gente de Negocios." Para lograrlo, Carlzon trabajó arduamente para que la SAS fuera reconocida como teniendo más atributos valorados por gente de negocios que cualquier otra aerolínea en el mercado, En contraste, pero con igual éxito, People Express tenía la visión de que un precio bajo podía crear un enorme mercado nuevo de personas que previamente no habían podido darse el lujo de volar.

La visión debe ser consistente con los valores de los miembros de la organización – esto es, su cultura. La visión de People Express exigía una organización sin cosas no esenciales para mantener bajos los costos. Esto implica mantener una humilde oficina en un hangar del aeropuerto de Newark, sin secretarias ni ejecutivos, con memorandos escritos a mano, con pilotos que trabajan en los planes de vuelo cuando no están volando, y donde todos los empleados son obligadamente también los propietarios. La visión de People Express no se hubiera podido lograr si la gente que trabaja en ella no estuviera motivada apasionadamente a aceptar este ambiente de trabajo para lograr una posición competitiva única. Además de la visión central, relacionada con el mercado, y la consideración de los valores compartidos en la organización, es necesario también considerar las necesidades de las demás partes interesadas en la empresa. Estas partes incluyen a los accionistas, a los empleados, al público, a los proveedores, a los banqueros y a cualquier otra persona cuyo bienestar se vea afectado por las acciones de la organización. Cuando las necesidades de las partes interesadas no son llenadas por la misión, habrá conflictos de interés que obstaculizarán la implementación de la visión central. Las limitaciones impuestas por las partes interesadas sobre la adquisición y distribución de los recursos es, por lo tanto, una restricción clave sobre las posibles opciones al considerar el desarrollo de su visión.

Muchas compañías tiene declaraciones de misión, pero muy pocas realmente creen en ellas. Son incluso menos las que las aplican. Sin una, no existe nada que pueda impulsar la estrategia o guiar la implementación a lo largo de la organización, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en todo. Con una, sucede algo mágico – la gente hace las cosas correctas por su propia cuenta.

Una declaración de misión bien articulada debe captar la visión, los valores de los miembros y los propósitos que satisfagan todas las necesidades de las partes interesadas. El desarrollarla resulta difícil y requiere de tiempo. Debe inspirar y al mismo tiempo ser factible. Comprometer al corazón y convencer a la mente. Apasionar por un lado, pero llevar a acciones prácticas por el otro. Los líderes de la organización son quienes deben guiarla, pero todos deben compartirla.

Posiciones de Excelencia Estratégica

Una Posición de Excelencia Estratégica (PEE) es un punto de importancia estratégica que la organización ofrece mejor que cualquiera de sus competidores.

Algunas organizaciones, incluso aquellas que proveen alguna mercancía, puede tener Posiciones de Excelencia Estratégica – un mejor servicio, mayor respuesta, mejor precio, más soporte técnico. ¿Qué puede ofrecer una organización al mercado que es claramente especial? ¿Es esto algo especial en un área que realmente cuenta en la percepción de sus clientes? Lo volvemos a repetir: el ser especial no es suficiente – ¡debe ser un área que cuente! El ser organización sin fines de lucro que se relaciona con otras también sin fines de lujo, no es en sí suficiente si el potencial cliente puede obtener un producto o servicio igual de otra compañía, de igual o mejor valor a un costo menor. Dentro de este contexto, sin embargo, la particular sensibilidad que usted demuestre hacia sus clientes podría ser lo que hace que sobresalga y le asegura su PEE.

No toda organización tendrá la buena fortuna de tener PEEs. Aquellas que no lo tengan tendrán que depender de otras capacidades para ser seleccionadas por sus clientes. Sin importar si su organización cuenta o no con PEEs, el atravesar el proceso es una parte sumamente valiosa de la planificación estratégica. Le obliga a uno a considerar todos los análisis realizados al momento de realizar la investigación de mercado.

Abajo se detallan unos pocos ejemplos y observaciones que ayudarán a clarificar el concepto de Posiciones de Excelencia Estratégica, junto con cinco principios prácticos para aplicar las PEE a su organización.

Ejemplos:

Cinco observaciones en cuando al desarrollo de PEEs:

Metas y Objetivos

Metas:

Las metas amplían la declaración de misión. Aunque son más específicas, son todavía afirmaciones amplias de las aspiraciones de la organización hacia el futuro. Por lo general, no tienen un tiempo definido; son duraderas y con frecuencia no pueden ser medidas en términos cuantitativos. Las metas, por lo general, se definen en términos del entorno externo de negocios, y con frecuencia con afirmaciones relativas, como "líder", "mejor", o "calidad". Las metas pueden estar relacionadas con productos, mercados o funciones. El número de metas que se puedan lograr se ve limitado por los recursos; de forma ideal, no deberían haber más de dos o tres. Las metas deben guardar armonía entre sí. De ser posible, deben aprovechar las fortalezas ya existentes en la organización.

Objetivos:

Los objetivos son puntos específicos y medibles a lograr dentro de los esfuerzos de su organización por alcanzar sus metas. Se enfocan hacia el interior, indicando los resultados deseados de los equipos e individuos específicos dentro de la organización. El desempeño en relación con estos objetivos será el principal indicador para juzgar si la organización está o no logrando sus metas.

Un objetivo bien formulado debe:

1. Comenzar con un verbo de acción afirmativa (introducir un producto, reducir costos, lograr utilidades);
2. Especificar un solo resultado clave a lograrse;
3. Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y,
4. Aportar realmente a la consecución de la meta pertinente.

La evaluación del entorno de negocios, los factores claves del éxito y los aspectos relacionados con el cliente, deben formar la base para decidir objetivos realistas a ser logrados en el período planificado. Debe tomarse en cuenta también las restricciones bajo las cuales opera la organización y sus miembros – principalmente la disponibilidad de tiempo de personal y de compromiso financiero.

Durante la primera iteración de su plan, posiblemente no pueda definir resultados cuantificados. En ese caso, decida el desarrollo de un plan y/o análisis para establecer la cuantificación necesaria del objetivo actual. No olvide especificar para cuando debe completarse.

Planes de Acción

Los planes de acción son los medios específicos a través de los cuales se logran los objetivos. Incluyen cinco factores:

1. Los pasos o acciones específicas que se necesitan para lograr el objetivo al que apoya.
2. Los responsables de ver que se complete cada paso o acción.
3. Cuando deben tomarse esos pasos o acciones.
4. Los recursos necesarios a ser asignados para llevar a cabo cada paso o acción.
5. Cual será el mecanismo de retroalimentación para rastrear el progreso de un paso o acción y para saber cuando ha sido completado.

El aspecto más importante de los planes de acción es que constituyen el vínculo entre el plan estratégico y el presupuesto. Proveen los recursos requeridos para lograr un objetivo. Vistos todos los planes de acción juntos, la gerencia puede determinar cuantos objetivos pueden realmente lograr a lo largo de un período dado.

De no existir recursos suficientes, será necesario encontrar y asignar más, y/o los objetivos . deberán ser cambiados. Las decisiones en esta área pueden facilitarse usando el proceso de priorización de objetivos.

Los objetivos se dividen en tres categorías:

1. Regular/Rutina – objetivos básicos del presupuesto anual.
2. Resolución de Problemas – objetivos que deben abordarse para remediar algo, como un nuevo sistema contable o un nuevo techo. Estos deben realizarse, pero pueden ser postergados si no existen los recursos o si no se puede asegurarlos.
3. Innovadores – iniciativas nuevas, como la introducción de un nuevo producto/servicio. Aunque estas iniciativas podrían ser altamente importantes para el futuro de la organización, deben ser priorizadas en relación con los de rutina y de remedio. Es dentro del área de innovación que las organizaciones sin fines de lucro querrán orientar sus esfuerzos de financiamientos y aportes; cubriendo al mismo tiempo los de rutina y remedio a través de los precios de los productos/servicios.

Después de desarrollar los planes de acción, será hora de revisar todos los objetivos para ser si exceden la disponibilidad razonable de recursos, ya que una vez aceptado el plan de acción por la gerencia, se convierte en la medida del rendimiento. Es mucho mejor modificar un objetivo hasta el punto en que se lo pueda lograr, antes que dejar expectativas irrealizables dentro del plan.

Plan de Acción Muestra

Bosquejo del Plan de Acción:

Muestra de Plan de Acción:   (carga fichero-  pdf  |  word/97  |  rtf )

Algunos Puntos Adicionales a Mantener en Mente

Además de estos componentes centrales, existen unos pocos puntos en el proceso que vale la pena resaltar. En primer lugar, aunque la articulación de los objetivos cuantitativos es bastante sencilla, los directorios y/o planificadores deben trabajar juntos con todos los involucrados en la implementación del plan estratégico, para asegurar el que los objetivos se logren de forma razonable. En segundo lugar, los responsables de las políticas y administración deben estar de acuerdo en cuanto a los recursos – humanos, financieros, materiales, etc. – necesarios para el éxito.

Es responsabilidad de los gerentes hacer saber a los que están fijando los objetivos si un objetivo no puede ser logrado con los recursos existentes, y negociar una solución – ya sea modificando el objetivo o proveyendo recursos adicionales. De igual manera, es responsabilidad de las personas que están estableciendo las políticas, esto es, de quienes están fijando los objetivos, aceptar cualquier modificación de sus objetivos o proveer a la administración los recursos necesarios para que puedan tener éxito. Los objetivos, una vez aprobados, se convierte en la medida de la organización y de su desempeño. Por lo mismo, un objetivo no realizable tiene poco sentido.

El desarrollo de su primer plan estratégico orientado a los resultados es un trabajo significativo. De forma ideal, la preparación de un plan de negocios como este debería ser conducido por un facilitador externo la primera vez, para alentar el libre flujo de ideas y de puntos de vista. Durante los ciclos subsiguientes de planificación, esto por lo general es necesario solamente para actualizar la situación actual, los objetivos específicos y los planes de acción. Ya que la misión, las posiciones de excelencia estratégica (de ser aplicables) y las metas son perdurables, no necesitan ser revisadas – a menos que haya ocurrido algo arrollador para cambiar toda la razón de existir de su organización. El énfasis en cada año siguiente estará en examinar lo pasado y en definir nuevos temas pertinentes, revisar los objetivos del último año para ver cuán bien se han logrado y establecer una nueva serie de objetivos para el futuro. También se fijarán nuevos planes de acción para cada objetivo a utilizarse como base para el plan operativo y presupuesto del próximo año.

No deje su planificación estratégica para el último minuto. Los planes operativos y presupuestos por lo general se preparan en el último trimestre de un año fiscal, en preparación para el año siguiente. Se sugiere, por lo mismo, que planifique su planificación estratégica para el tercer trimestre y que lo tenga lista para cuando empiece el proceso de planificación anual de las operaciones y el presupuesto. Una vez en sitio su plan estratégico, se requiere de un mantenimiento regular. Considere la posibilidad de revisar el rendimiento financiero y progreso de los planes de acción de la organización una vez al mes.

Derechos de Autor © 1999 Universidad de Carnegie Mellon, Charles P. Sitkin.

Notas al Pie de la Página:

1.  El Plan Estratégico de la BMIA ha sido editado para eliminar las referencias específicas a compañías, clientes y perspectivas.

2.  Este es un proceso muy explícito; para mayores detalles, ver la Sección 2, Análisis de Temas Críticos.