Adhocracia en las organizaciones

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En los últimos años, en la medida en que ha aumentado la complejidad y el tamaño de las empresas, la mejora en las estructuras organizativas está aportando resultados cada vez más notorios, tanto en el ámbito operativo y económico (productividad) y en el social (calidad de servicio y motivación del personal).

Para entender mejor a las organizaciones se debe partir por los fundamentos básicos de toda estructura, para luego pasar a estudiar las variables que configuran la estructura interna de toda organización.

Definición de estructura

Estructura proviene de "Struere" que significa construir. Se refiere a construcción como soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el que sé interrelacionan parte, elementos, ideas o símbolos. Una estructura organizacional, considerada en su totalidad, comprende tanto una estructura formal como una estructura real.

Estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad. La estructura y sus formas de expresión existen a causa de las limitaciones evidentes de la capacidad humana y la del tiempo.

La intencionalidad de la conducta organizativa supone la búsqueda de objetivos y el logro de éstos, lo que puede llevar a la preservación de una determinada forma o estado interno del sistema. Pero los objetivos cambian con el tiempo y resultan de la interacción del sistema con el medio. La estructura interna sólo es estable en un momento determinado y en ciertas circunstancias; cuando varía la relación del sistema con su medio, la estructura debe adaptarse; es decir, que ésta representa los estados y condiciones del sistema en un momento dado.

La teoría moderna de la Administración está basada en el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la situación; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos en el diseño de estructuras adecuadas.

Para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir quién lo hará, además de cómo y dónde. También, se necesita definir y asignar los recursos para hacerlo. Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso y llevar adelante distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse.

Toda actividad humana organizada plantea dos dificultades básicas y a la vez opuestas entre sí; por un lado, la asignación de las actividades que debe realizar cada uno de los participantes y, por el otro, la forma en que se logra la coordinación de las mismas.

La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas

Características comunes en las organizaciones

• Burocracia

• Procedimientos especiales de operación (EOP)

• Políticas institucionales (organizacionales)

• Cultura organizacional

Características en la estructura de toda organización

• Clara división del trabajo

• Jerarquía

• Reglas y procedimientos explícitos

• Juicios imparciales

• Calificaciones técnicas para los puestos

• Eficiencia máxima de tipo organizacional

Elementos de las estructuras

El solo hecho que los miembros de la organización hayan definido estos factores, todo ello ya implica la existencia de una estructura

• Distribución de actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la administración o gestión general del negocio,

• Establecimiento de responsabilidades en la administración de recursos de todo tipo, incluyendo la información,

• Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cómo, cuando) y una cierta jerarquía de autoridad.

• Acuerdo de una modalidad de comunicación, procedimientos de trabajo y un mecanismo para coordinar el trabajo y todo el accionar.

Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones: El Poder

En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarán unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovación. Los gerentes abundan en la adhocracia, pero la mayoría de ellos no dan órdenes por supervisión directa. Gran parte de su tiempo actúan como enlace y negociación, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de decisión está distribuido entre los gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder.

De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad, tamaño, sistema técnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parámetros de moda. (Elementos Situacionales)

Tipos de organización o configuraciones

A partir de los atributos de mecanismos de coordinación, partes o sistemas, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg elabora su “hipótesis de configuración”, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores situacionales. En cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto, una parte diferente de la organización desempeña el papel más importante, y es usado un tipo distinto de descentralización.

Estas configuraciones son típicamente puras, lo que una vez, Max Weber denominó “tipos ideales”. En la realidad no existen como tales; son modelos o simplificaciones útiles para la, comprensión, diagnóstico y diseño, siendo su gran fortaleza la armonía, la consistencia y el ajuste; pero también la flaqueza que las debilita.

Según Mintzberg, cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una configuración particular. Las presiones, son:

• El ápice estratégico relacionada con la estructura simple o empresarial.

• La tecnoestructura la adopta la burocracia mecánica o maquinal.

• Presión de los directores de línea media, adoptándose la forma divisional.

• Presión de miembros de operaciones para profesionalizar, por lo que se adopta la burocracia profesional, con descentralización del poder.

• El staff de apoyo presiona para colaborar e implicarse en la actividad central de la organización. Cuando la organización cede a esta presión adopta la configuración innovadora o de adhocracia.

• La ideología fomenta que sus miembros se aglutinen. Se adopta la configuración misionera, logrando la forma más pura descentralización.

• La política también existe como fuerza conflictiva que causan segregación. Entonces se adopta la configuración política

INICIOS DE LA ADHOCRACIA

La Ciencia Administrativa en los últimos años ha desarrollado y proporcionado nuevos tópicos gracias a las aportaciones de sus actuales pensadores, investigadores de esta ciencia, legando un nuevo conocimiento a los identificados con la Administración y la gerencia, a fin de que el ejercicio profesional de los resultados esperados, invitando a generar nuevos conocimientos, paradigmas de la administración que permitan manejar eficientemente lo que los escenarios económicos del presente demandan.

Para este caso, se ha tomado muy en cuenta los 2 principales pensadores que a través de monografías, Internet, se ha recopilado su fuente de información, y que están ligados con la estructura organizacional y la adhocracia.

• HENRY MINTZBERG

Investigador, con un estilo clásico, toma direcciones poco usuales que lo hace una lectura esencial. Profesor en la Universidad McGill en Canadá y en INSEAD en Francia, lo hace uno de los críticos más vehementes de las maestrías modernas en administración de empresas.

Su libro The Natural of Managerial Work (La naturaleza del trabajo administrativo-1973), impulsó una perspectiva nueva sobre lo que los gerentes en realidad hacen.

Sus principales obras son The Natural of Managerial Work (1973) y The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)

• WARREN BENNIS

A él se debe la incorporación de la palabra adhocracia y predijo muchos de los aspectos que hoy en día apenas surgen. Escribió junto con Burt Nanus Leaders (Líderes-1985), uno de los libros más leído. Tiene además las obras The Unconscious Conspirancy (conspiración inconsciente-1976) y The Temporary Society (Sociedad temporal-1968).

La adhocracia comienza con la creación de la fuerza de tareas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejércitos creaban equipos ad hoc ("aquí y ahora") que se disolvían después de terminar su misión específica y transitoria. El tiempo de duración de estos equipos no estaba definido; podían mantenerse un día, un mes, o un año, hasta cumplir su misión. Los roles desempeñados por los miembros de los equipos eran intercambiables y, según la naturaleza y complejidad de la misión, el grupo podía dividirse en subunidades, cada una de las cuales respondía por facetas distintas de la tarea que debían cumplir.

La característica principal de la adhocracia es su vida corta, pues se trata de una organización transitoria para empresas o unidades empresariales que enfrentan ambientes turbulentos o que utilizan tecnología especializada y heterogénea.

Esta organización temporal -del tipo "aquí y ahora" (ad hoc)- que se agrupa y se disuelve, se modifica y altera a cada momento, obliga a que las personas, en vez de permanecer en puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen con rapidez de un sitio a otro.

 En sus últimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinámica y cambiante en extremo- que existirá en el futuro, en la cual las organizaciones -para seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgánicas; en una palabra, antiburocráticas. Surgirá una nueva forma de organización: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas y reglamentos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Proceso de organización del trabajo u organización y sistematización del trabajo

En toda organización debe haber una buena organización del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposición u organización de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinación que permita lograr los objetivos" (estructura).

La organización del trabajo es una de las funciones de la administración (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la óptica de la administración como un proceso, la organización del trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto y los subyacentes, Desde la óptica de la teoría de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como acción de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.

El propósito de la función de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a través del diseño de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad (poder). Los dos conceptos claves son diseño y estructura. Diseño es la determinación anticipada de la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización

Diseño organizacional de Henry Mintzberg

Para toda empresa es importante un diseño organizacional para el desarrollo de las funciones de una empresa, teniendo en consideración que cada organización es diferente. Mintzberg argumenta que las organizaciones pueden ser agrupadas según sus características y “la organización efectiva es aquella que logra coherencia ente sus componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las consecuencias en los otros”

Se plantean 5 componentes básicos (características)

“Cúspide estratégica o administración superior

Centro operativo

Línea media

Estructura técnica:

Personal de apoyo

Mintzberg estableció que, a medida que una organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisión directa, lo que produce la primera división administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad, determinará una jerarquía de autoridad.

Posteriormente aparecerán analistas que atenderán la normalización y, en la medida que la normalización asegure la coordinación, disminuirá la importancia de la supervisión directa. Existen distintas fuerzas que afectan al diseño organizativo. Las más importantes son el entorno, la tecnología, el tamaño, el tipo de personal, la edad de la organización, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la estructura, de formalización y la capacidad de respuesta. Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de diseñar o rediseñar una estructura debe tener en cuenta y que complementan los llamados parámetros de diseño, (según Henry Mintzberg) o las variables de diseño (Según Pugh, Child, Robbins, etc.).

Proceso integral de organización del trabajo el diseño o rediseño de estructuras

Los diseños organizativos actuales buscan estructuras más descentralizadas, flexibles, innovadoras, con capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez más eficientes en la adopción de decisiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organización federal, en red, en trébol, etc.

Un diseño consta de tres aspectos fundamentales:

• Análisis funcional del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organización

• Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades.

• Un proceso de decisión por el que cada miembro, según su función, autoridad y preferencia, y gracias a la información recibida, llevará, a cabo unas elecciones y una gestión que deberá saber compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema).

ELEMENTOS EN EL REDISEÑO DE ESTRUCTURAS

Análisis del problema

Diagnóstico global de la situación estructural.

Decisión de reorganizar a tomar por el nivel superior

Informes y propuestas al nivel superior, aprobación de lo actuado y conformación del grupo de trabajo

Proceso de rediseño de la estructura

6. Aprobación por el nivel superior

7. Implementación (Tareas previas, planificación de la implementación, comunicación y capacitación)

8. Puesta en marcha. Luego, seguimiento y auditoría post-instalación

Dentro del proceso de rediseño de la estructura debe determinarse los criterios de agrupamiento y modelo resultante:

• Tipos: Clásica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial, contingencial, por proyectos, redes) y combinaciones.

• Criterios de departamentalización: Por números puros, por producto o prestación, por cliente o beneficiario, por territorio o región, por funciones, por procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc.

• Modelo resultante: ¿Será una estructura mecánica u orgánica? ¿A qué configuración de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximará el modelo? ¿Resultará en una Estructura simple, Forma divisional, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Organización misionaria o en una Adhocracia?

Tipos de estructuras organizativas

En la Teoría Política de Gestión se pueden distinguir hasta cinco tipos diferentes de estructuras organizativas, cada una con sus peculiaridades:

A) Estructura simple (Falta de elaboración, poco comportamiento formalizado, orgánica: tienda mediana de venta al por menor, un gobierno bajo un dictador, etc.)

B) La burocracia maquinal (trabajo rutinario, repetitivo y normalizado: líneas aéreas, oficina de correos, fábrica de automóviles, agencia de seguridad, empresa siderúrgica, prisión, etc.)

C) La burocracia profesional (hospitales, universidades, etc.)

D) la forma divisional (instituciones con sedes múltiples y estructura administrativa central: algunos sistemas hospitalarios, la Universidad, etc.)

E) la adhocracia (Organizaciones que realizan innovaciones sofisticadas y resolución de problemas: agencia espacial, compañía cinematográfica de vanguardia, etc.).

FIGURA: Tipos de organización: componentes y estructura

Entre las organizaciones que se han estudiado las estructuras orgánicas caen dos grupos.

Por una parte, la estructura "mecánica" o burocracia (jerárquica, definición precisa de tareas y responsabilidades y flujo de comunicación de arriba hacia abajo), resultado de seguir los principios clásicos. Esta estructura "mecánica" correspondía a empresas cuyos ambientes eran estables y predecibles.

En oposición directa se encontró la estructura "orgánica" o adhocracia (poco énfasis en la jerarquía, responsabilidades flexibles y continuamente en redefinición), propia de organizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible.

La pregunta obvia es: ¿Cuándo es preferible una estructura de organización mecánica y cuándo es más apropiada una orgánica? Es necesario establecer los factores de contingencia claves que influyen en la decisión sobre estructura.

Numerosos estudios han sido adelantados tratando de establecer la relación entre factores contingenciales (como el tamaño, la tecnología, las características del entorno), el tipo de estructura organizacional y el desempeño de la organización. Otra contingencia que se reconoce afecta la estructura es la estrategia que la organización haya definido. Chandler (1962) observó que en la medida en que las organizaciones expandían y diversificaban sus productos, tendían a desarrollar estructuras multidivisionales. En este sentido el concepto de estructura organizacional ha sido y es central en la teoría organizacional moderna.

En una perspectiva complementaria se reconoce que a medida que las organizaciones crecen y se vuelven más complejas (siendo este el factor contingencial), su estructura y las relaciones que se dan entre sus diversos componentes cambian. Este proceso llamado burocratización permite a una organización inicialmente ser eficiente, precisa, rápida y capaz de manejar grandes volúmenes de productos o servicios, de tratar con muchos clientes y proveedores y de funcionar.

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ADHOCRACIA COMO TIPO DE ESTRUCTURA

Adhocracia es un tipo de organización basada en la fuerza de la tarea, como la existente en una institución de investigación, que está diseñada para responder a los cambios rápidos del entorno y se caracteriza por gran numero de especialistas organizados en fuerzas multidisciplinarías de tarea de corta duración.

Adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente.

"La adhocracia es el sistema que varía con rapidez, transitorio, adaptable, organizado en torno a problemas que deben ser resueltos por grupos de personas relativamente extrañas entre sí y dotadas de habilidades profesionales diversas".

El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qué grado de organización y reglamentación es conveniente. En vez de favorecer la organización y administración mecanicistas propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y formal. Aunque no define la anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos

Características

• Es la más compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e interacción de expertos.

• Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. Éstos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores.

• Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarquía, sino según esté el experto necesario en el momento para tomar una decisión determinada

• Hay muchos administradores. Esto crea pequeños ámbitos de control, por el tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos.

• La autoridad esta basada en competencia no en jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Es difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la estructura).

• Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas

Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organización innovadora

• Estructura fluida, orgánica, selectivamente descentralizada

• Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores

• Existe coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.

• El entorno es complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos

• típicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el envejecimiento usual en industrias de jóvenes

• Hay dos tipos básicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios (frecuente cuando el núcleo de operaciones está truncado o automatizado)

• Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o “radicular”

• En gran parte joven, va evolucionando según una variedad de procesos de abajo hacia arriba, más bien moldeados que dirigidos por la dirección

• Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.

• combina más democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de moda

• Eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria)

• La eficacia se logra al precio de la ineficiencia

• También hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición inadecuada a otra configuración.

Clases de adhocracia

Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia:

• La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como único y lo resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa.

• La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto, un aparte lleva acabo el diseño; el área de administración combinado con la línea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone en producción los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto.

La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

El ideal adhocrático

  La alternativa propuesta por los críticos de la burocracia es reemplazar la máquina social con varias unidades, más orientadas a las personas y relativamente autoadministradas para que efectúen algunas partes de la tarea total.

Los equipos de trabajo se forman y disuelven según se necesite. La organización ideal la constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La característica central del nuevo patrón serán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar trabajos. La autoridad tenderá a ser descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija a funcionarios alejados del personal en una cadena burocrática de mando.

En general, la idea en que se basan estas innovaciones es, que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y la cooperación, pueden, las organizaciones, beneficiarse de la participación y la competencia de los seres humanos.

Este resultado contrasta con la administración cada vez más detallada y completa de las organizaciones, que (en opinión de los críticos de la burocracia), ha llegado a un punto de rendimiento decreciente. Necesitamos, concentrarnos en desadministrar las organizaciones. En efecto, los testimonios y resultados de muchos experimentos de la industria, indican que beneficios como la disminución del ausentismo, la rotación del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad, pueden obtenerse mediante la adhocracia.

En realidad, la necesidad de estructuras sumamente flexibles, capaces de cambiar con rapidez, implica autonomías que desembocan en grados crecientes de informalidad "formalmente reconocida". Fernando Gil recuerda que hoy se habla menos de "manuales" que de "catálogos de procesos", se habla más de valores compartidos que de normatividad rígida, de horario flexible y trabajo en el hogar que de oficinas llenas de tabiquería. "La forma resulta tan dinámica que ya el concepto se pierde: entramos al mundo de la ambigüedad

 En sus últimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinámica y cambiante en extremo- que existirá en el futuro, en la cual las organizaciones -para seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgánicas; en una palabra, antiburocráticas. Surgirá una nueva forma de organización: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas y reglamentos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADHOCRACIA

En general, la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia es que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperación pueden las organizaciones beneficiarse de la participación y competencia de los seres humanos. Se necesita que se concentre los esfuerzos en “desadministrar” las organizaciones. Los testimonios y resultados de muchos experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminución del ausentismo, la rotación del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia.

Ventajas

• La Adhocracia se desarrolla más fácilmente en ambientes con tareas inestables y personas independientes, lo que facilita la dirección y el control

• Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor necesidad de crecimiento humano

• Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como descentralización, la organización por el cliente, el autocontrol, la estructuración matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado a las personas y los resultados, etc.

• El sistema adhocrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos avanzados.

• La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Desventajas

• Incoherencia de los elementos internos

• Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna)

• Componentes que no se ajustan

• Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura)

• Asimila al caos y al capricho del momento

• Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios

• Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia

Cuadro de elementos de las configuraciones de la Adhocracia

Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institución (organización), es posible distinguir entre los siguientes elementos:

a) Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto

b) Las variables de intervención o funcionamiento; es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características principales la interacción y el cambio a través del tiempo.

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

ELEMENTOS SITUACIONALES

Características de los sistemas burocráticos y adhocráticos

LA ADHOCRACIA

LA ADHOCRACIA EN CHILE

Un ejemplo claro de Adhocracia en Chile corresponde al deseo de algunas autoridades de aunar esfuerzos en una reforma a la gestión del Estado.

Ser emprendedor significa tener capacidad de iniciativa, imaginación para concebir las ideas, flexibilidad para adaptarlas, creatividad para transformarlas en una oportunidad de negocio, motivación para pensar y la capacidad para percibir el cambio como una oportunidad. En esa óptica, las nuevas tecnologías son responsables por el pasaje de la era de la burocracia a la adhocracia, de la especialización a la multidisciplina de la producción de masa a la era de la producción flexible. En una palabra, de sociedad industrial a sociedad de la información.

Las llamadas organizaciones por el cambio deben crear estructuras que permitan una rápida y efectiva adaptación a transformaciones del entorno.

Para conseguirlo se necesita una organización abierta y flexible: Abierta porque deben captarse señales del exterior que indiquen cuándo para donde está produciéndose el cambio. Flexible porque, una vez identificada la necesidad, hay que poder adaptar las estructuras y actos a la nueva situación.

La organización adaptada al cambio, por lo tanto, tiene que basarse en una estructura capaz de escuchar al entorno y de responder en consecuencia. Establecer mecanismos de comunicación con el entorno significa escoger a quien se escucha y a quién no.

Una institución pública tiene que enfrentarse a demandas más dispersas y establecer relaciones con grupos sociales que presentan demandas colectivas.

En definitiva, la organización del cambio también adopta varias formas según se acentúe la dimensión privada o la pública. Hablaremos de organización excelente para definir la que se sitúa en un escenario privado, y de organización orientada al servicio público para referirnos a la que encontramos en un escenario público.

LA GERENCIA PÚBLICA COMO FORTALEZA DE LA GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL.

Sabido es que, en los órganos pertenecientes a la Administración del Estado en Chile, la gerencia pública ha sido un tema ausente por muchas décadas y lo que sí ha existido es una discusión permanente acerca de las capacidades de los directivos para resolver con eficiencia los problemas de la gente y principalmente de los usuarios del aparato público, que en general son más "súbditos del estado" que clientes del mismo.

El desarrollo del recurso humano calificado hacia la gerencia pública demanda un sostenido e importante esfuerzo de adiestramiento y capacitación, que no solo provea, a esta nueva gerencia, de los conocimientos en las técnicas modernas de gestión sino que, además, sea capaz de internalizar en ella el mundo real que rodea a las organizaciones públicas y también provocar el necesario cambio de mentalidad que sugiere con fuerza, la idea de gerencia pública. No bastan los conocimientos de gestión moderna sino que es necesario además una actitud gerencial permanente.

Estas instituciones deberán cambiar su enfoque e incorporar otros gestores que ayuden a "satisfacer a plenitud y superar demandas de usuarios y clientes".

SUSTENTO DOCTRINARIO DE LA GERENCIA PÚBLICA

1.- Construcción del Estado Inteligente.

2.- Complejidad y Turbulencia.

3.- Emergencia por mejorar la calidad.

4.- Desarrollo Humano e Integración Económica

5.- Paradigma Gerencial en lo público, agotado.

6.- El nuevo lenguaje: clientes internos y externos

7._ La Gerencia Pública y el "Coaching" (doctrina de las organizaciones de aprendizaje)

La capacidad de adaptación no es necesariamente la solución a los problemas de gestión y burocracia pública y lo que hoy se promueve en Chile son conductas proactivas, es decir de anticipación, y no tanto adaptativas. Ello constituye una de las exigencias que la gerencia pública debe satisfacer, para seguir haciendo viable el modelo organizacional. Este es un tema que, incluso es preocupación de las Naciones Unidas, en términos de consolidar el progreso de las sociedades en el sentido de alcanzar metas en materia de "desarrollo humano."

En el ambiente interno de las organizaciones públicas, ya es una emergencia más que una necesidad cambiar las reglas.

En la actualidad, los compañeros de trabajo, los colegas, los vecinos en el organigrama son realmente clientes y por ello se genera también un compromiso interno por satisfacer sus propias demandas.

Es aquí entonces, cuando aparece en acción el gerente público creando el espacio en la cultura organizacional, para desarrollar esta nueva idea que permitirá alcanzar de mucho mejor forma los logros institucionales, promoviendo las comunicaciones horizontales, la adhocracia y el trabajo en equipo, para lograr satisfacer las demandas del principal cliente, el usuario externo.

Sin duda que el estilo de mando vertical es sustituido por "liderazgo efectivo" como acertada manera de conducir a las personas, que en la organización pública buscan realizar sus trabajos de manera eficiente y eficaz.

Las estructuras organizacionales verticales (la tradicional pirámide) también se muestran insuficientes para abordar exitosamente los objetivos estratégicos que son demandados por el sistema público como forma de garantizar su sobrevivencia y por cierto, los usuarios y ciudadanos tienen mucho que ver en esto. Claro, las llamadas estructuras "adhocraticas", el lenguaje de Toffler y que se relacionan con estructuras circulares, son equipos en acción satisfaciendo demandas de clientes del aparato público, y requieren un fuerte liderazgo que promueva el esfuerzo laboral con identidad de clientes y demandas satisfechas.

Por tanto, se desprende que la responsabilidad de la gerencia pública es ineludible y no solo en conducta de adaptación a los cambios sino que, más bien que al gerente público puede exigírsele una conducta proactiva, de anticipación, que lo revele como un agente de cambio, un líder del cambio.

En definitiva, postulamos al "cambio para mejorar" como una bandera emblemática de la nueva gerencia pública y sus propósitos de lograr satisfacer e incluso superar las expectativas de los usuarios de los órganos de la administración del Estado.

La creatividad y la innovación no pueden considerarse como "ilegales" al interior de la administración pública, y en verdad, así pareciera ser, cuando ésta se subordina excesivamente a lo regulado por ley, la que además, muchas veces no interpreta lo que verdaderamente pasa en el mundo real. No podemos seguir pensando que las regulaciones legales por si mismas serán la única manera de satisfacer las demandas de los ciudadanos respecto de las administraciones públicas

Los espacios que pueden existir para estos ejercicios de creatividad en beneficio de las personas, por las administraciones mejoran, deben ser creados por los gerentes públicos, incluso, arriesgando de alguna manera su propio "pellejo" y de esto hay en Chile, muy buenos ejemplos, lamentablemente, poco imitados.

El gerente público debe ser un soñador, que tenga visión de futuro y que ella sea la misión y las metas. Él define los "negocios estratégicos" y asimismo comunica todo esto a los "clientes internos" para su debida identidad y compromiso.

El gerente público debe liderar el "cambio para mejorar" y hacer de esto el nuevo paradigma de los funcionarios públicos, reduciendo todas las ansiedades que sean posibles y con ello, terminar con sus "miedos" y más aún, llegar a conseguir de ellos conductas proactivas que, incluso les permitan anticiparse a los cambios.

LAS TAREAS PENDIENTES Y EL ESFUERZO CONJUNTO

Los servicios públicos descentralizados, particularmente los municipios, las empresas públicas con sede regional y el Gobierno Regional, constituyen los espacios que concede la Administración del Estado en una región para el posicionamiento efectivo de la Gerencia Pública. En este diagnóstico cabe entonces definir, o tratar de hacerlo, cuales son las tareas pendientes decididamente comprometida en este empeño de ayudar a crear capacidad de gestión regional.

Bases de sustento de las proposiciones y orientaciones

• El desarrollo local es la base indiscutida del desarrollo armónico del País y por ello, la gestión local debe ser fortalecida.

• Los alcaldes deben ser los "city manager" (administradores de la ciudad) que junto al administrador municipal, gerencian las ciudades y promueven la integración de los ciudadanos con lo público.

• Las municipalidades deben ser un foco de atracción para la Universidad, ya que pueden ser definidas como "auténticas empresas de gestión local" y los ciudadanos de identifican notablemente con ellas.

Bajo las circunstancias precedentes, se proponen las siguientes acciones futuras en el contexto de lo público:

• Terminar con el divorcio entre lo público, lo privado y el mundo académico.

• Difundir la idea de "compromiso inevitable" de las demás instituciones con lo público.

• Formación en Gerencia Pública superior en el Postgrado y Gerencia Pública operativa en la capacitación de nivel superior.

• Desarrollo de proyectos de investigación y asistencia técnica en el área de la gestión pública.

• Generar proyectos de ejecución horizontal, en donde diferentes instituciones aportan lo propio en beneficio de la gestión pública regional.

La importancia que para los propósitos de modernización de los estados y de las administraciones públicas, tiene la presencia de un liderazgo efectivo, que ejerce la gerencia pública, que sea capaz de conducir a los servicios públicos desde la situación actual en que se encuentran a una futura que se desea y que se estima mejor que la presente y esto, en un proceso de mejoramiento continuo, que probablemente no tienen final.

El Futuro de los Recursos Humanos.

El panorama empresarial, social y laboral actual que va a determinar el futuro de los recursos humanos, tiene que ver directamente con el aprendizaje. En este sentido se ha entrado de lleno en la era de la información. Esta etapa está sustituyendo rápidamente a las dos etapas anteriores de marcado carácter normativo y económico.

El futuro está marcado por dos ámbitos complementarios. Por un lado las Nuevas Tecnologías que, cada vez más, son capaces de desempeñar tareas de complejidad creciente. Por el otro, los Recursos Humanos, en cuanto a que representan todo aquello que las máquinas informáticas son incapaces de realizar.

En cuanto al primer ámbito, éste se da en dos dimensiones distintas: el interno (automatizar todo aquello que sea susceptible de repetición lo que supone comprender que la burocracia está por desaparecer) y el externo (las nuevas tecnologías crean un entorno empresarial completamente distinto)

Es verdad, sin embargo, que hay cosas que estas nuevas tecnologías siguen sin poder hacer. Todo ello obstruye el flujo normal de la vida organizativa como consecuencia de actitudes emocionales poco desarrolladas y maduras. Esto es lo que justifica el segundo pilar del futuro de las organizaciones: los Recursos Humanos.

El foco de interés en los recursos humanos va a dejar de estar centrado en la Gestión (análisis y diseño de puestos, selección, remuneración etc., herencia de la organización mecánica y económica) para focalizarse en la formación continua y el Desarrollo Organizativo. Esto implica avanzar hasta lo que está llamándose la Organización que Aprende, Inteligente (la Organización Discente o Learning Company). Este tipo de empresa está abierta a la innovación y su foco fundamental es el aprendizaje.

Los tradicionales mecanismos de coordinación de Mintzberg (supervisión directa, normalización de actividades, output, habilidades, normas y adaptación mutua) van a ser complementados por estas 5 dimensiones que Senge llama "disciplinas". Éstas son una ampliación del mecanismo más debatido de Mintzberg: la adaptación mutua, aunque también es el preferido por éste mismo autor (su obra más conocida está dedicada a ir aún más allá de la Adhocracia, que tiene este mecanismo como central).

La gestión de la incertidumbre

El período que se inicia con la crisis de mediados de los setenta introduce presiones que han sido resumidas con los términos de especialización, flexibilidad, diferencia y pluralismo. Lo que estos conceptos tienen en común es la relación con la incertidumbre y la turbulencia del entorno. La estabilidad y la continuidad han desaparecido y han facilitado la aparición de un nuevo modelo de gestión de la incertidumbre.

En consecuencia, la tradicional seguridad sobre lo que hay que hacer y sobre cómo hay que hacerlo se desvanece. Las necesidades y las soluciones cambian rápidamente, y la gestión pública debe ser capaz de asimilarlo mejorando su capacidad de aprendizaje y adaptación. El concepto de nueva gestión pública se concreta en dos formas de conducir los asuntos públicos, a las que hemos llamado gestión de la influencia y gestión del cambio.

En una investigación se logró definir estados en la historia de la organización a partir de la observación de sus estrategias. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de organización. La adhocracia seguirá ese proceso de cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y máxima creatividad en proyectos específicos. La organización mecánica preferirá cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultura del turnaround. (Cultura circular o adhocrática)

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando según una orientación estratégica, lo que sugiere que el éxito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestión por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organización.

David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, diseñó un modelo que describe el cambio organizacional. Su modelo de crisis y renovación replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotación (la colonización rápida de cualquier espacio disponible) a una de conservación, una relación estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la destrucción creativa cuando llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la acción y el del aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovación. Y excede el marco de la organización ya que pone en evidencia el como elementos desconectados se convierten en organizaciones y como éstas vuelven a fragmentarse. En cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los pequeños cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.

Cómo cambiar: No es necesario cambiar en forma constante.

Pequeños cambios en áreas restringidas de la organización impulsan el proceso de cambio general.

El enfoque adhocrático pugnará por la introducción de un sistema más flexible para los diferentes tipos de tarea. Un enfoque situacional o de contingencias favorecerá un sistema sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rígido para las tareas nuevas.

Se sabe que los sistemas adhocráticos suelen acompañarse de una eficaz realización de trabajos relativamente inestables, inseguros y no rutinarios.

El éxito de un sistema administrativo global depende de su compatibilidad con aquellos a quienes afecta. En otras palabras, no basta que simplemente se adecue a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la llevan a cabo. Lo que realmente debe hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeño.

La investigación todavía no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades que mejor se adapten al sistema burocrático o adhocrático de administración. Pero algunos hechos, indican que un “buen ajuste” está constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrático y personas que muestran una dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigüedad y a orientarse a los valores colectivos más que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste consiste en una tarea inestable, un sistema administrativo adhocrático y personas bastante independientes. Más aún, la misma investigación revela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de dirección por parte de la gente y los puestos que ocupan. Así, quizá en el trabajo exista un proceso de auto selección. Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienden a la independencia y que los que parecen satisfechos con la administración burocrática simplemente han aprendido a adaptarse a una situación de estancamiento. Se supone que reaccionarían bien ante una transición de la burocracia a la adhocracia.

Afirmar que el problema es sólo descubrir unas cuantas características del hombre y de la tarea, para diseñar luego un conjunto de prácticas administrativas que se encuentren en algún punto adecuado del espectro entre la burocracia y la adhocracia, equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar demasiado la tarea de diseñar y conservar los sistemas administrativos.

DISEÑOS EFICACES.

La naturaleza relativamente flexible y cambiante de la producción unitaria parecería plantear un conjunto de exigencias situacionales que requieren prácticas administrativas poco rígidas que faciliten los cambios frecuentes. Por el contrario, la estabilidad exigida en la producción mecanizada y masiva parecería exigir más control y reglamentación para mantener una producción ininterrumpida. Así pues, el siguiente paso será determinar si las prácticas gerenciales difieren de verdad en estas formas aparentemente razonables.

CONCLUSIONES

En las instituciones de hoy aumenta la creación de nuevos grupos de mejoramiento en todos los ámbitos, lo cual podría significar que se está en el buen camino hacia el cambio cultural y de reconocimiento de una nueva forma de trabajar.

Son muchos los profesionales que han integrado en su práctica diaria a la adhocracia nueva forma de abordar las situaciones de cambio dinámico y de incertidumbre en cada una de las acciones Éste hecho no se refleja muchas veces en ámbitos de máxima responsabilidad lo que lleva a un estancamiento y poco dinamismo para poder avanzar con rapidez en las acciones de mejores propuestas. Podría caerse en una desmotivación hacia el proceso y llegar a pensar que es solamente la Adhocracia es un método más o incluso una simple moda, la cual no tiene suficiente valor como para convertirse en innovación

Principales Consideraciones

• Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste (la armonía) son críticos en el diseño organizacional de la Adhocracia.

• La adhocracia tiene una estructura que es “Fluida, orgánica, selectivamente descentralizada, con expertos funcionales desplegados en quipos multidisciplinarios de operarios y directivos para realizar proyectos innovadores

• Coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por le personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.”

• Esta inserta en un contexto: medio complejo y dinámico, la cual requiere lata tecnología y cambios frecuentes de productos

• Los proyectos en que se trabajan deben ser gigantescos y temporales

• Se le relaciona a las organizaciones e industrias jóvenes

• Su Estrategia es un proceso de aprendizaje y su evolución es de abajo hacia arriba, y más bien son moldeados por la dirección que dirigidos por esta

• Sus consecuencias son eficacia en la innovación, pero la eficacia se logra al precio de la ineficiencia

• Hay problemas de ambigüedad por parte del recurso humano y una transición inadecuada de esta, ya que existe inseguridad e inestabilidad si las personas no están preparadas para los continuos cambios.

• La Adhocracia busca reconciliar y manejar las muy diversas presiones que se ejercen sobre las organizaciones. Estas decisiones se transforman en acciones que dan a los procesos y estructura de la organización una cierta forma distintiva.

El trabajar en grupos interdisciplinarios, con el único afán de intentar encontrar una solución o una mejora a nuestra situación, valuando de forma altamente crítica, sincera y real las situaciones existentes en sus áreas de control y riesgo, es una fuente de motor en el avance y no un desfallecimiento por conseguir hacer las cosas mejor.

Esto lleva, sin lugar a dudas, a una mayor satisfacción personal y a despojarse del miedo e inseguridad.

Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribución a la realización de una tarea, se deduce que ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario, existen relaciones que en la teoría son apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad del sistema administrativo.

Incluyendo estas consideraciones, se puede decir que la Adhocracia es un enfoque multifacético y complejo cuyo objetivo está principalmente en ser una herramienta para enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Pretende vincular la estrategia de la organización con el diseño y estructura de la misma, y como tal persigue que se aprecie la importancia de estrategia que tiende a influir en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnología y entornos de la organización

Se concluye, pues, con la reflexión en torno a la importancia del cambio organizacional, como elemento indispensable para la supervivencia de las organizaciones, considerando que en éstas se pueden cambiar o moldear aspectos relacionados con las metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los planes de acción, la estructura, la tecnología e incluso el medio ambiente en el cual opera; pero esto no sirve de nada si no se tiene un visión clara de donde se desea llegar. Y en este sentido, sin duda la Adhocracia será el modo de trabajar en todas las organizaciones en muy poco tiempo si logramos comprender la sinergia de los resultados de un trabajo efectuado en equipo.

http://usuarios.arnet.com.ar/evyasoc/a_adhocrac.htm

Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organización del trabajo Pág. 1; Profesor licenciado Santiago José Barcos, Titular ordinario de Administración, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002

Henry Mintzberg "La estructuración de las organizaciones".

Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organización del trabajo Pág. 3; Santiago José Barcos, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002

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Ibidem Página 7

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-http:www.administracionpublica.uchile.cl/docs/ modelo%20de%20mintzberg.pdf.

(Eduardo Bueno Campos, texto: Organización de Empresas: Estructura, procesos y modelos", Ed. Pirámide). Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organización del trabajo Pág.11 Santiago José Barcos, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002

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BOOK SUMMARY | Nº 2 1999 | Pag. 14 Temas : Estrategia - Planificación -Autores: Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand; www.oocities.org/jgozio/prod/art_estrat_strategysafari.doc

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