1. Objetivo
El objetivo de las técnicas de
funcionamiento en equipo (teambuilding) puede ser uno, varios, o todos los
siguientes:
· Desarrollar la cultura de la organización en la que deben
operar los equipos.
· Decidir la composición de equipos específicos
contratando y gestionando a las personas que los forman para garantizar una
combinación adecuada de competencias y experiencia.
· Trabajar con un equipo
para mejorar los niveles de confianza, cooperación y comprensión respecto a las
tareas que hay que llevar a cabo.
2. Descripción global
Los equipos se
pueden distinguir de los grupos, comisiones, departamentos o personas observando
los siguientes aspectos:
· La manera de tomar las decisiones y de emprender
acciones.
· Hacia dónde se dirige la lealtad del grupo.
· Las
responsabilidades, compromisos, a quién pertenecen los problemas, etc.
Se
espera o exige que los equipos hagan gala de independencia y autocontrol. Las
actividades laborales de los equipos pueden ser planificadas por un departamento
de gestión o pueden ser planificadas de manera autónoma por los propios equipos.
El trabajo en equipo reconoce que la burocracia puede "obstaculizar" la
iniciativa individual y no resultar operativa, especialmente durante períodos de
cambio incierto o rápido.
Las técnicas de funcionamiento en equipos no se
emplean únicamente para establecer equipos de proyecto más eficaces. También son
útiles para ayudar a las organizaciones con estructura en funciones a ser más
eficaces, a fomentar el trabajo entre las distintas funciones, y a establecer un
pensamiento en procesos empresariales.
Aunque las operaciones militares en
tiempos de paz siempre se organizan de forma burocrática, a ciertos niveles y en
ciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunos grupos pequeños deben
funcionar como equipos autónomos. De forma similar, normalmente las
organizaciones empresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía de mando y
control, pero en realidad existe una estructura organizativa informal que ayuda
a que se realicen ciertos trabajos que no poseen una representación formal.
Existen tipos especiales de equipos para tipos de situaciones específicas (por
ejemplo, los equipos específicos o equipos negociadores, equipos de calidad,
equipos de mejora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos de equipos
cambian la manera de trabajar de la organización. Otros tipos de equipos (por
ejemplo, equipos de mantenimiento, grupos de trabajo autónomos) solucionan
problemas y realizan labores que ayudan a la organización a completar sus
operaciones cotidianas.
Las técnicas de funcionamiento en equipos están
relacionadas con una buena gestión a todos los niveles. Evidentemente serán
responsabilidad de los "directores de recursos humanos" (en las organizaciones
que usan este tipo de término), aunque se trata de una responsabilidad
difusa.
El funcionamiento en equipo es muy relevante para la gestión de
la tecnología, ya que el diseño de los sistemas tecnológicos resulta crucial
para la forma en que las personas los utilizarán. Asimismo, resulta relevante
para la gestión de la tecnología porque se relaciona con la maneara de explotar
la base de conocimiento ("tecnología") que tenga la organización y con cómo se
desarrolle estratégicamente, en definitiva, con cómo "aprende" la
organización.
La composición de los equipos se decide a menudo analizando las
capacidades profesionales de las personas (habilidades, conocimiento,
cualificaciones, experiencia) y comprendiendo las necesidades del proyecto y las
tareas que habrá que realizar. Cada vez son más las empresas, especialmente a
medida que los negocios se van basando en el conocimiento, cuya tecnología se
encuentra imbuida dentro de la composición de sus equipos y en la estructura de
las actividades que se les asigna. Muchos directivos creen que se puede
organizar la creación de los equipos simplemente formando a los distintos
individuos. En este sentido, si bien se pueden utilizar técnicas de formación
como la interpretación de papeles, la simulación u otras actividades, debe
quedar claro que la formación de un equipo es una actividad continua que va más
allá de la simple decisión de enviar una serie de personas a un curso. Ningún
método de funcionamiento en equipos garantiza el éxito. Además, las
circunstancias cambian enormemente, con el tiempo, de una empresa a otra y de
una situación a otra. Quizá, un primer paso práctico a la hora de decidir la
mejor manera de formar equipos sea entender:
· Por qué sería
deseable.
· Por qué no existe todavía.
· Qué tipo de equipo se
necesita.
Es importante desarrollar la competencia adecuada para futuros
equipos. Si la formación de un equipo ha sido un éxito, entonces hay que
mantener el trabajo en grupo. También pueden ser útiles las analogías con otro
tipo de situaciones, por ejemplo, pensando en el personal de una ambulancia, una
brigada de incendios, la tripulación de un avión, un yate de carreras, un
dentista y su personal de apoyo, un grupo de diseñadores industriales, o el
equipo de montaje de un motor. Teniendo en cuenta los requisitos de diseño de
dichos equipos surgen preguntas que pueden ayudar a mejorar la formación de un
equipo en la situación personal de cada uno, como por ejemplo: ¿existe un
líder?, ¿Pueden hacer todos los trabajos todos los miembros del equipo o es
importante la combinación de competencias?, ¿Deberían recibir la misma
consideración todos los miembros?,
¿Son algunos miembros solamente necesarios
de vez en cuando? En Europa, especialmente comparativamente
Con Japón, ha
resultado culturalmente difícil para los directivos o ingenieros admitir de
forma abierta y dentro de un equipo lo que no sabían, y, sin embargo, resulta
imprescindible para el éxito de la ingeniería concurrente.
En general, los
equipos tienen suficiente autonomía para decidir la mejor manera de organizar el
trabajo según las habilidades de los miembros del equipo, pero no suelen tener
control sobre qué trabajo se va a hacer. Cuando el equipo se organiza para un
proyecto de I+D o de innovación, a veces se relajan un poco estos criterios. En
este tipo de equipos puede haber una combinación de labores rutinarias y no
rutinarias. Quizá haya que fomentar los comportamientos emprendedores dentro de
estos grupos, y permitir operar al equipo con un cierto nivel de
"clandestinidad" puede ser un método para estimularlos. Se pueden implantar
procesos "democráticos" relativos a la terminación del proyecto y a la selección
de futuros proyectos, ya que quizás solamente el equipo sepa lo suficiente para
tomar tales decisiones. Esto lleva al empleo de la filosofía de "organización
que aprende". Dentro de este planteamiento se analiza sistemáticamente la manera
en que se recibe y se usa (la usa el equipo) la información nueva para que el
equipo pueda aprender a ser más eficaz. Antes de que estuviera tan extendido el
enfoque de "organización que aprende" estos comportamientos y procesos se
estudiaron y explicaron utilizando conceptos como el de guardián de la
tecnología y el de campeón de producto o campeón de la innovación.
3.
Técnicas específicas
La siguiente clasificación de equipos puede ayudar
a los directivos a entender cómo y porqué necesita formar un equipo. Pueden
ser:
· Equipos estables fijos.
· Equipos espontáneos.
· Equipos
de proyecto.
· Equipos frecuentemente cambiantes.
· Grupos de trabajo
dispersos.
· Equipos de resolución de problemas.
· Equipos de mejora de la
calidad.
Habrá que considerar los sistemas de comunicación y con ello las
implicaciones del TI. La arquitectura de los edificios es importante, pero
todavía no se entiende plenamente la relación entre arquitectura y el trabajo
creativo. Puede parecer que el teletrabajo y los horarios flexibles, y las
necesidades que muchas personas tienen de trabajar solas, o alejadas de la
empresa (por ejemplo, apoyando al cliente) hacen más difícil lograr y mantener
el trabajo en equipo, pero paradójicamente esto también puede facilitar el
trabajo en equipo. En los últimos años se han estudiado las necesidades que
pueden presentar los equipos dispersos con relación al fax, teléfono, correo
electrónico y videoconferencia. En general se cree que los equipos de alto
rendimiento necesitan relacionares con mayor frecuencia e intensidad, y que
usarán una mayor variedad de sistemas para ayudarles a hacerlo. Por lo tanto, en
la práctica usan una mayor y más variada combinación de fax, teléfono, correo
electrónico y videoconferencia.
Se pueden utilizar técnicas creativas
como el brainstorming, y métodos de diseño como el QFD como catalizadores para
facilitar el trabajo en equipo. La psicometría puede ser útil (para la
contratación, planificación de la carrera profesional, toma decisiones de
promoción, etc.).
Existen otros métodos para formar equipos:
· Una
cuidadosa selección y contratación de los miembros del equipo.
· Prestar
atención a los papeles que desempeñan las distintas personas.
· Prestar
atención al sistema de incentivos.
· El diseño y rotación del trabajo.
·
Evitar conflictos entre los equipos con miembros de varias funciones y los
departamentos funcionales.
· El aprendizaje de acciones.
· Los cursos con
actividades al aire libre.
· La estructuración de la experiencia que tengan
las personas en proyectos.
También hay que abordar los siguientes
factores:
· Asesorar sobre el equilibrio global de los equipos y sugerir cómo
se pueden distribuir las responsabilidades.
· Facilitar a las personas las
directrices y orientaciones adecuadas a su estilo de trabajo y su
personalidad.
· Autoconocimiento, informar sobre cómo ve el resto del equipo
a cada miembro del mismo.
· Asignar trabajos, ayudar a tomar decisiones sobre
la asignación de trabajos, reducir las posibilidades de elegir personas que no
encajen, e informar a los miembros del equipo sobre el próximo proyecto y sobre
las posibles expectativas y propuestas.
· Valoración, descubrir talentos
especiales de comportamiento.
· Formar a los directivos, incrementar la
comprensión de los directivos sobre distintos comportamientos humanos en el
lugar de trabajo.
· Evolución de la carrera profesional, buscar los trabajos
que mejor se adapten a una persona.
4. Beneficios
· El funcionamiento en
equipo ayuda a crear una organización eficaz basada en la cooperación entre los
empleados.
· La filosofía contemporánea de gestión que promueve los valores
del trabajo en equipo se basa en el reconocimiento
· de la necesidad de
poseer calidad, fiabilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta a todos los
niveles, pero especialmente en conseguir que la organización ofrezca un servicio
satisfactorio a sus clientes.
· La necesidad de los negocios de innovar más
rápido y con mayor fiabilidad (y por lo tanto, su necesidad de trabajar en
redes) ha incrementado la necesidad de trabajar en equipo en las organizaciones.
El trabajo en equipo es especialmente beneficioso para las actividades que se
desarrollan en ubicaciones varias donde es deseable aplicar técnicas de
ingeniería concurrente.
· Diseñar un negocio según los procesos del
mismo, en vez de hacerlo según la especialización funcional, depende
fundamentalmente de que se aplique una cultura de trabajo en equipo.
·
Algunos directivos han optado por formar equipos para reducir los niveles de
absentismo, enfermedad o de rotación del personal.
5. Recursos e
implicaciones para las funciones empresariales
El funcionamiento en equipo
debe llegar a ser parte de la cultura de la organización. Una directiva
experimentada la puede fomentar como un asunto de política y se puede implantar
al nivel de funciones o departamentos. Evidentemente, cuando existe un director
de recursos humanos, es su responsabilidad explicar, facilitar y respaldar el
funcionamiento en equipo. Los equipos son necesarios en todos los niveles de una
organización. Cuanto más se base una empresa en la jerarquía o las funciones,
más deseable es formar equipos, pero también es más difícil implantarlos. Los
directivos pueden estudiar primero si se necesitan otros enfoques antes de poder
formar un equipo: ingeniería de procesos empresariales, trabajo en redes,
gestión de interfaces, etc. El funcionamiento en equipo es de una especial
relevancia pero particularmente difícil cuando se usa para integrar personas de
diferentes áreas de la organización, como el marketing, producción e I+D.
El
funcionamiento en equipos no se hace solamente para crear equipos de proyecto
más eficaces. El funcionamiento en equipos se usa también para ayudar a
organizaciones basadas en funciones a actuar con mayor eficacia, fomentar el
trabajo multifuncional, y provocar un pensamiento empresarial de procesos.
6.
Cuidado con...
Puede haber directivos que deseen fomentar el funcionamiento
en equipos con el fin de esconder deficiencias en otras áreas. Estos pueden
intentar echar la culpa a empleados individuales o a los empleados
colectivamente, del resultado mediocre de un proyecto o un negocio o por una
mala integración funcional. Quizá consideren el funcionamiento en equipos
fundamentalmente como un método para reducir los niveles de absentismo,
enfermedado rotación del personal. Pero quizá deban estudiar primero por qué
existen tales problemas en la organización. Los individuos con una fuerte
personalidad y los directivos con altos niveles de dinamismo y carisma pueden
ser vitales para la organización, pero difíciles de combinar en equipos.
Entender cómo necesitan trabajar diferentes personas y cómo trabajan en realidad
puede ser útil antes de iniciar los ejercicios de funcionamiento en
equipos.
GESTIÓN DEL CAMBIO
1. Objetivo
Poner en práctica el
cambio en la empresa de una manera estructurada, siempre que implique una
transformación organizativa del modo en que la empresa hace las
cosas.
2. Descripción global
Usar esta herramienta
En esta
sección se expone un proceso paso a paso para la gestión del cambio. No se trata
de un proceso obligatorio; cada empresa se enfrenta a desafíos diferentes, pero
hay unas directrices muy útiles que le ayudarán a avanzar.
Gestionar el
cambio
Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuando, esto
requiere una transformación radical, pero habitualmente el cambio consiste en
mejoras graduales o pequeñas iniciativas para mejorar productos y procesos. La
tecnología es el motor tanto del cambio radical como del gradual. ¿Recuerda
cuándo empezó su empresa a dejar de utilizar sus sistemas administrativos
manuales y sustituirlos por ordenadores? Estas nuevas tecnologías para el
procesado de datos electrónicos le dieron la oportunidad de gestionar mejor la
información, a un menor coste y más rápidamente. Pero había muchas preguntas y
dificultades, como por ejemplo: ¿qué tecnología usar?, ¿Cómo gestionar el cambio
de los sistemas?, Y ¿cómo cambiar el comportamiento de las personas? Se ha
aprendido mucho sobre cómo se puede incrementar la probabilidad de gestionar un
cambio con éxito. A medida que mejore sus competencias sobre la gestión del
cambio, permitirá a su empresa solucionar problemas y aprovechar nuevas
oportunidades y tecnologías en beneficio de los clientes, accionistas, y a
menudo, de los empleados. Algunas veces el cambio está impulsado por la
tecnología, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero
independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los
mismos. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presentan muchas ventajas a la
hora de poner en práctica un cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus
propietarios son gente decidida y el personal suele ser muy leal.
No
obstante, no es fácil gestionar el cambio. A continuación se muestra un ejemplo:
Pierre Jerard, empresario de una ciudad industrial del norte de Francia, levantó
una empresa inmobiliaria que fue próspera durante 20 años. Compró casas cuando
los precios eran bajos y las alquiló. Era propietario de 350 viviendas y
contrató a 11 personas, pero en 1996 los beneficios empezaron a caer y tenía
demasiadas viviendas vacías a la espera de inquilinos. Aún más preocupante era
el hecho de que la mayoría de las personas que querían alquilar sus casas eran a
menudo personas sin hogar, sin recursos, o que no querrían aceptar las
responsabilidades básicas. Con frecuencia se hacían fiestas donde corría el
alcohol, se tomaba drogas y había peleas, todo ello en vecindarios que hasta
hacía poco había sido respetable. Pierre lo intentó todo, sabía gestionar las
dificultades. Tenía un objetivo claro: quería alquilar más del 95% de sus
propiedades a inquilinos respetables y responsables. Echó al personal, fijó
objetivos, hizo mucha publicidad, analizó las tendencias etc. Pero ¡todo
fracasó! Sabía que tenía que modificar la manera de gestionar su negocio, pero
no podía decidir qué hacer. Un día Pierre habló sobre su negocio con Henri, un
viejo amigo que le dijo: "¿Sabes, Pierre? Eres un magnífico emprendedor, pero un
gestor mediocre. No estás capacitado para dirigir un negocio maduro. Gritas al
personal, intentas hacerlo todo tú y ya no funciona. Necesitas un gerente
profesional para que lleve tu negocio". Pierre reflexionó durante varios días,
se dio cuenta de que lo que decía su amigo era cierto y contrató un gerente. En
cuestión de pocos meses el negocio estaba bajo control, los alquileres superaban
el 95% y Pierre volvía a dormir por la noche.
¿Qué se puede aprender
sobre la gestión del cambio a partir de esa historia? Lo más importante es que,
para cambiar de un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien gestionado, fue
necesario que el propietario cambiara su maneara básica de pensar. Pierre era la
mayor ventaja, pero también la mayor desventaja de la
empresa.
Principios de la gestión del cambio
Lo más difícil
del cambio es aprender a pensar de otra manera. Esto hace necesario que los
propietarios y los directivos revisen sus propias ideas sobre la manera correcta
de dirigir su negocio. Todo el personal deberá entonces desarrollar nuevas
maneras de pensar y a menudo también nuevas competencias.
En total, existen
ocho factores clave que pueden inhibir el cambio en una PYME:
1. Poca
amplitud de miras de los altos directivos.
2. Falta de solidez
financiera.
3. No entender adecuadamente las oportunidades
tecnológicas.
4. Debilidades estructurales de cara a la competencia.
5.
Mala gestión de la competencia en áreas críticas.
6. Personal poco
cooperativo.
7. Procesos de gestión del cambio ineficaces.
8. Falta de
claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.
Proceso escalonado para
cambiar la gestión
Aunque casi nunca se realiza un cambio a ritmo continuo,
resulta útil avanzar paso a paso. Hay siete fases clave para gestionar
eficazmente un cambio de programa en una PYME.
1. Encontrar tiempo. En las
PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El cambio gestionado requiere
puntos de apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiempo para
investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, comunicares y experimentar. Sin
una inversión consciente de tiempo, las probabilidades de éxito se reducen
mucho. Esto es especialmente importante cuando se introduce una nueva
tecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entender y evaluar las diversas
tecnologías de la competencia. Deben preverse todas las implicaciones del cambio
con el mayor detalle posible: los resultados no serán buenos si el cambio se
planifica entendiendo sólo superficialmente sus posibles efectos.
2.
Preparar una visión de futuro. Responda primero a esta pregunta; "¿por qué
cambiar?". No logrará el éxito hasta que no tenga claros los beneficios del
cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados. El benchmarking y la
comparación con los best in class son poderosas herramientas para definir qué es
lo que hay que cambiar. A continuación es vital responder a la siguiente
pregunta: "¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cambios?". Debe dar
una respuesta detallada, global y exhaustiva.
Lo mejor es fijar una fecha
(quizá un año a partir de hoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha.
Esa será su "visión de futuro".
3. Identificar los factores que pueden
obstaculizar el cambio. Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas.
Normalmente tienen que ver con la gente (por ejemplo cuando puede poner en
peligro la seguridad del empleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevas
competencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero también pueden referirse a
sistemas, procesos, equipos o recursos. Resulta útil hacer una lista de todos
los factores que obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado de
resistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta). Deben considerarse las siguientes
preguntas: ¿qué implican estos factores?, ¿Qué se puede hacer para reducir los
efectos negativos? La gente es reticente al cambio por diversos motivos. La
mayor reticencia al cambio puede provenir de los mandos intermedios, quiénes
presienten una pérdida de poder o de rango o una falta de adecuación personal.
Si el cambio requiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de que la
gente deberá comportarse de diferente manera. No sólo tendrán que aprender
nuevas habilidades, sino que también tendrán que olvidar algunas de las cosas
que hacen ahora. Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizás
movida por el miedo, pero que se puede reducir si se encuentra el modo de hacer
que la gente domine las nuevas tecnologías de forma cómoda.
4. Vender
el cambio. Debe participar todo aquel que pueda influir en el éxito o el fracaso
del cambio. La alta dirección debe vender la necesidad del cambio para fomentar
la implicación activa en la gestión del cambio con el fin de crear el
sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve (una
página deberá ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del
cambio), detallado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), centrado
en los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal),
limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para
lograrlo. Es necesario lograr el consenso de todos los empleados. Esto requiere
la existencia de una comunicación periódica, abierta y frecuente, que fluya
desde los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable
decir la verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les
molestará sentir "que no saben exactamente qué ocurre" o que son manipulados. El
estilo de gestión con mayores probabilidades de éxito se caracteriza por ser
abierto, sincero y directo.
5. Desarrollar un plan. Con bastante
frecuencia los cambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a la vez. Es
importante considerar la empresa como un "sistema", con elementos que se
relacionan entre sí. Hay que entender todos los elementos del sistema y tener en
cuenta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativas es necesario un
plan, que debe desarrollarse con la mayor colaboración posible. No se puede, o
no se debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de
manera creativa. El plan deberá identificar los puntos a los que se debe prestar
una atención especial y especificar los pasos para las áreas clave. Los cambios
tecnológicos varían en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y al-
canse (el número de personas y actividades afectadas). A medida que crecen la
escala o el alcance, el plan se hace más importante. A menudo se necesitan
diversos niveles de planificación y serán necesarias las técnicas de gestión de
proyectos para coordinar todos los elementos del proceso.
6. Aprender.
La herramienta más poderosa para ayudar a gestionar un proceso de cambio en una
PYME es el aprendizaje. A veces se tratará de una formación estructurada aunque
también son muy importantes el entrenamiento, la experimentación y el desarrollo
individual y de los equipos. Además, el cambio gestionado requiere un ambiente
de experimentación que no penalice los fallos "honestos". Hay que explorar
nuevas tecnologías y con frecuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para
que no resulten demasiado desalentadoras. A medida que la gente aprende, se van
desbloqueando sus actitudes y desarrollan ideas que empujan hacia adelante el
proceso de cambio. Se deberá desarrollar un ciclo de "acción - experimentación -
revisión". Es fundamental que el ciclo se repita constantemente o de lo
contrario no se producirá el aprendizaje.
7. Controlar la eficacia. Se
necesita establecer "hitos" para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una
manera de evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gente se involucra,
pero se necesitan resultados tangibles. Una vez que está en marcha un programa
de cambio, las acciones valen más que las palabras.
Capacidades de dirección
para gestionar el cambio
Aunque los siete pasos presentados anteriormente
ofrecen un poderoso juego de directrices para el proceso, se requieren unas
capacidades de dirección especiales para gestionar eficazmente el
proceso.
Las principales capacidades necesarias para la gestión
incluyen:
1. Gestionar el proceso de aprendizaje. Hay mucho que aprender. La
gente está acostumbrada a utilizar el sistema existente y tiene sus propias
rutinas. El cambio exige hacer las cosas de manera diferente. Con frecuencia hay
que remplazar las antiguas prácticas. Algunos cambios requieren una inversión
importante en formación estructurada. Siempre es necesario reunir a todo el
personal y preguntar: "¿qué funciona bien?, ¿Qué no funciona bien?, Y ¿qué hemos
aprendido hasta ahora?". Las preguntas clave incluyen: ¿qué necesita aprender la
alta dirección para poder tomar decisiones eficaces y gestionar el proceso de
cambio?, ¿Qué tiene que aprender el personal involucrado para poder participar
plenamente en el proceso de cambio?, ¿Cómo puede aprender la gente de su
experiencia? Y ¿cuánto hay que invertir en formación?
2. Gestionar el
proceso de visualización. La alta dirección debe imaginar lo que va a ocurrir
cuando se complete el cambio. En el proceso de "visualización" debería
participar el mayor número de personas posible y hay que tener mucho cuidado en
garantizar que la "visión" sea realista y esté respaldada por la gran mayoría
del personal. Las preguntas clave incluyen: ¿quién debe participar en el proceso
de elaboración de una visión de futuro?, ¿Cómo se puede expresar la visión de
futuro para que parezca que es relevante y que merece la pena?, ¿Qué hay que
hacer para convertir la visualización del futuro en estrategia y táctica?, Y
¿cómo se puede medir el cambio frente a la visión del futuro?
3.
Gestionar el proceso de consulta. Las consultas son vitales por dos motivos
clave. En primer lugar, el personal es una mina de oro de buenas ideas; si se
les ignora, el esfuerzo del cambio se verá privado de la creatividad y de la
experiencia acumulada. En segundo lugar, si el personal no forma parte del
proceso de consulta, es muy posible que su implicación sea escasa, y esto
minaría toda iniciativa. Las preguntas clave incluyen: ¿a quién hay que
consultar?, ¿Cómo se puede transmitir expectativas realistas al personal sobre
el proceso de consulta?, ¿Cómo se puede registrar y evaluar las ideas y las
reacciones del personal?, Y ¿qué se debe retroalimentar a aquellos que han sido
consultados?
4. Gestionar el proceso de cambio como un proyecto. Es útil
contemplar un cambio organizativo como si fuera un proyecto que requiere todas
las competencias de un director de proyecto experimentado. Hay que desglosar las
labores en elementos y asignar responsabilidades. Hay que programar el trabajo y
asignar los recursos. Se deben realizar evaluaciones formales definidas y
programadas una vez se pueda analizar el progreso. Las preguntas clave incluyen:
¿quién es el director del proyecto?, ¿Quién forma parte del equipo del
proyecto?, ¿Qué metodología de proyecto hay que usar?, Y ¿cómo se pueden asignar
recursos suficientes?
5. Gestionar el proceso de consolidación. Algunas veces
las empresas introducen un cambio y luego el personal vuelve paulatinamente a
sus antiguos sistemas. El cambio debe reforzarse mediante la recompensa, el
reconocimiento y la atención de los directivos. Lograr que las nuevas prácticas
se conviertan en algo "natural" lleva su tiempo. Las preguntas clave incluyen:
¿cómo hay que "medir" el éxito?, ¿Qué se va a hacer para recompensar a aquellos
que respalden el cambio?, ¿Qué se hará si el cambio no se implanta totalmente?,
Y ¿cómo se pueden entender y comunicar los beneficios del cambio?
3.
Beneficios
El cambio está estrechamente relacionado con la innovación. Si no
puede gestionar el proceso de cambio, no será capaz de innovar. Por este motivo,
las herramientas de gestión del cambio son relevantes para gestionar la
tecnología y la innovación. Esto ocurre cuando una empresa quiere introducir un
nuevo proceso de fabricación, o quiere optimizar el proceso de desarrollo de
nuevos productos. El proceso de gestión del cambio paso a paso es una manera de
facilitar y suavizar el proceso del cambio.
4. Recursos e implicaciones
para las funciones empresariales
La gestión del cambio no tiene éxito
accidentalmente, ni tiene lugar sin esfuerzo. Se necesitan diversos tipos de
recursos, y la medida en la que se vayan a necesitar variará según el tipo,
tamaño y escala del proyecto.
Como mínimo, es probable que se necesite algún
tipo de formación para ayudar a los afectados a entender por qué está ocurriendo
el cambio y dotarles de las competencias y el conocimiento necesarios para
respaldar el proceso. También podría requerir la función o papel de un "agente
del cambio", una persona responsable de ayudar a facilitar el cambio. Puede ser
una persona interna o externa a la organización, pero su función consiste
fundamentalmente en ayudar al proceso de cambio, más que su contenido.
5.
Cuidado con...
La gestión del cambio no es tan sencilla como parece. Aunque
la norma sigue un método paso a paso, éste sólo funcionará si existe un apoyo y
un compromiso reales y continuos para el proceso de cambio. Concretamente, sin
el apoyo y el respaldo de los directivos más veteranos, incluso un proceso bien
planificado será un fracaso.
Otra fuente de problemas pueden ser las personas
ajenas al alcance inmediato del proyecto que pueden no haber sido consultadas.
Es importante comprobar que se les ha consultado. Al planificar un proceso de
cambio un método sencillo consiste en plantearse tres grupos de personas y
asegurarse de que han sido consultadas. Los tres grupos son:
· Quién sabe:
¿quién tiene conocimientos para ayudar a este proyecto o para hundirlo?
·
Quién puede: ¿quién tiene poder para ayudar al proyecto o para
hundirlo?
Quién se preocupa: ¿a quién va a afectar de una u otra manera y por
lo tanto, debe ser consultado e implicarse en él?P
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