Alianzas estratégicas de carácter tecnológico
Esta es la versión html del archivo http://www.mcyt.es/asp/publicaciones/revista/num330/07mcfe~1.pdf.
G o o g l e genera automáticamente versions html de los documentos mientras explora la web.
Para vincularse a esta página o para marcarla, utilice el siguiente url: http://www.google.com/search?q=cache:br4EPKTgajoJ:www.mcyt.es/asp/publicaciones/revista/num330/07mcfe~1.pdf+tipos+de+estructuras+organizativas+que+favorecen+el+aprendizaje+organizativo&hl=es

Google no tiene relación con los autores de esta página ni es responsable de su contenido.
Se han resaltado estos términos de búsqueda:  tipos  estructuras  organizativas  favorecen  aprendizaje  organizativo 
Page 1
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
suponen un freno a la incorporación de
nuevas tecnologías y al desarrollo de
procesos de innovación.
Es preciso abandonar esa clase de
estructuras y optar por configuraciones
más flexibles, propias de organizaciones
informales, que promueven relaciones
indefinidas y favorecen la espontaneidad
de los empleados.
A través de los cambios organizativos,
las empresas intentan generar competen-
cias que refuercen su capacidad tecnoló-
gica e innovadora, así como su potencial
competitivo.
En este sentido, existen distintos mode-
los de configuraciones posibles a adop-
tar por las empresas:
Filialización, o creación de nuevas
sociedades filiales, que se materializa de
dos maneras: A través de la segregación
interna, de modo que se rompe la forma
jurídica de la empresa, y también
mediante la segregación externa, estable-
ciendo acuerdos de cooperación (alian-
zas) con otras compañías.
Spin-off, o creación de una nueva
empresa a partir de una organización
incubadora, que puede ser otra empresa,
una universidad o una agencia del
gobierno.
El spin-off puede ser de dos tipos:
• Técnico: se ejecuta, por ejemplo,
cuando una empresa posee una innova-
ción de producto que no tiene nada que
ver con los artículos que fabrica y
comercializa normalmente y se funda
una nueva entidad que desarrollará de
forma unilateral el nuevo bien.
• Competitivo: recoge aquellos proyec-
tos que implican la separación de algu-
nas divisiones de la empresa con el obje-
31
MARCO GENERAL
Alianzas estratégicas
de carácter
tecnológico
Los grandes y rápidos cambios que sufre el entorno, por la creciente
globalización del conocimiento, implican una profunda mutación en
las estructuras organizativas formales que, debido a sus rigideces,
M.
a
CELIA FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ
Doctor Ingeniero Industrial. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid
Page 2
32
M .
a
C E L I A . F E R N Á N D E Z R O D R Í G U E Z
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
to de reducir costes, generar liquidez,
eliminar actividades que no se saben
gestionar de forma adecuada, etcétera.
Outsourcing: es un concepto que tradu-
ce la contratación de un proveedor exter-
no de una actividad que anteriormente se
realizaba en el seno de la propia empre-
sa o, incluso, de nuevas actividades que
surgen y se contratan directamente. Las
empresas subcontratan las actividades
que no consiguen rentabilizar o las que
son fuente de rigidez y hacen más com-
pleja la gestión y menos flexible la orga-
nización. Lo que pretende la empresa
que realiza outsourcing es concentrarse y
especializarse en las actividades que
representan sus competencias esenciales.
Organización en red, en la que distintas
empresas participantes sólo llevan a cabo
actividades en las que son excelentes y
subcontratan todas las demás. Una empre-
sa asume el papel de integrador y realiza
las funciones dominantes en el proceso de
creación de valor que representa la red.
Se pueden distinguir tres tipos de red:
• Red interna, que potencia dentro de la
empresa las ventajas del mercado y esti-
mula la actitud emprendedora. Todos los
nodos de la red son propiedad o están
bajo el control de la empresa y cada uno
es sometido a la disciplina del mercado.
• Red estable, que aparece cuando la
empresa decide romper su cadena de
valor, subcontratando algunas de sus
actividades. Los propietarios o los que
ejercen el control de cada nodo de la
red son distintos. La empresa que inicia
la externalización desempeña el papel
integrador y administra las relaciones
estables con los miembros de la red.
• Red dinámica, que se genera para
explotar una determinada oportunidad
que emana de la combinación de las
competencias empresariales dominadas
por las compañías nodos.
Alianzas estratégicas
En realidad, la constitución de alianzas
estratégicas viene de antiguo. Ya los
fenicios las establecían para compartir
los riesgos de la navegación, las ciuda-
des-estado italianas en el siglo XV se
aliaban para distribuir los costes del
comercio de la seda y los holandeses
levantaron su imperio comercial merced
a una modélica alianza entre artesanos,
armadores, navegantes, comerciantes y
colonos.
Analizando las lecciones de la Historia,
se observa que todos los ejemplos de
alianzas encontrados inciden en tres
cuestiones: costes, riesgos y tecnología
(conocimiento). Por tanto, la esencia de
la alianza estratégica ha sido y sigue
siendo, reducir las posibilidades de fra-
caso y adquirir conocimientos.
Se puede definir una alianza como un
acuerdo entre dos o más empresas inde-
pendientes que, uniendo o compartien-
do parte de sus capacidades y/o recur-
sos, instauran un cierto grado de
interrelación con objeto de incrementar
sus ventajas competitivas.
Generalmente, las alianzas se forman
cuando una empresa busca socios para
obtener los recursos o las capacidades
que precisa y no tiene para explotar
sinergias potenciales, o para compartir
riesgos durante un tiempo determinado
para cumplir unos objetivos específicos,
o bien en forma duradera como nego-
cios afianzados sin una disolución futura
prevista.
En las alianzas estratégicas, los socios
suelen aportar o compartir:
a) Recursos financieros.
b) Materias primas o infraestructura.
c) Tecnología.
d) Talento empresarial.
e) Costes administrativos.
En una alianza, cada socio se beneficia
del conocimiento del conjunto, y para
que la alianza funcione correctamente
todos y cada uno de ellos deberán apor-
tar lo mejor de sí mismos, sin restriccio-
nes, aunque teniendo un especial cuida-
do para preservar sus auténticos
secretos, aquellos que les hacen ser
mejores que los demás competidores.
La cooperación reduce los riesgos y los
costes, maximiza los recursos disponi-
bles, abre mercados y, por tanto, es una
llave para el éxito empresarial.
Las alianzas son valiosas como opciones
estratégicas para el crecimiento y afian-
zamiento del negocio. Si se conciben o
gestionan impropiamente, pueden llegar
a ser peligrosas y dañinas para las
empresas participantes y sus empleados.
En los años’80, comenzó el gran desarro-
llo de la estrategia de alianza. El número
de acuerdos de cooperación suscritos
por empresas americanas, europeas y
japonesas se incrementó rápidamente, en
particular en sectores dependientes de
tecnologías punta. El conocimiento
comenzó a fluir a través de licencias,
asociaciones o ingeniería inversa.
Japón supo combinar la adquisición de
conocimiento, fundamentalmente prove-
niente de empresas norteamericanas, con
sus propias capacidades productivas y
con una mano de obra barata, para posi-
cionarse fuertemente en los mercados.
La figura típica era la «alianza para el
producto», orientada a la elaboración de
un producto determinado. Normalmente,
una empresa norteamericana confiaba a
una empresa extranjera la fabricación de
parte de su línea de productos, o bien
de los componentes más o menos com-
Page 3
plejos. De esa manera, la empresa norte-
americana conseguía reducir sus costes y
sus socios adquirían conocimientos téc-
nicos y podían distribuir sus productos o
componentes en el mercado norteameri-
cano.
A medida que la importancia de la circu-
lación del conocimiento a nivel global
fue aumentando, surgieron las «alianzas
para el conocimiento» o «alianzas de
carácter tecnológico», expresión que
define los acuerdos por los que varias
empresas buscan aprender o generar
nuevas tecnologías y capacidades.
Para que una alianza se considere de
carácter tecnológico, basta con que uno
de los socios aporte como capacidad
esencial la tecnología, pudiendo los
demás aliados aportar el capital, la red
de distribución, etcétera.
Las alianzas tecnológicas son, a la vez,
causa y efecto de la competencia por la
posesión del conocimiento tecnológico,
puesto que la cooperación ayuda a las
empresas a aprender las unas de las
otras y acelera la transmisión del conoci-
miento.
De hecho, cuando al crear una empresa
se realiza el análisis del entorno de rigor,
resulta ya indispensable prever la capaci-
dad de constituir alianzas estratégicas
con otras organizaciones.
En los años’90, la tendencia por parte de
las empresas de constituir alianzas se ha
acentuado y se aprecia que el fenómeno
será aún más importante en los próxi-
mos años, especialmente en el ámbito
internacional.
Modalidades de cooperación
Existen alianzas informales, en las que
las empresas trabajan juntas sin un
acuerdo escrito, los compromisos son
moderados y los controles, ejercidos por
ambas empresas por separado. También
hay alianzas societarias con un patrimo-
nio común, cuyos compromisos son
mayores y el control está más comparti-
do.
Las alianzas pueden concretarse de
manera verbal, aunque lo más frecuente
es que se formulen por escrito, de forma
contractual, cuando exista un objetivo
estratégico que no altere ilegalmente la
competencia.
Las alianzas entre empresas pueden
adoptar formas jurídicas muy diversas.
En un sentido amplio, como formas de
cooperación entre empresas pueden
citarse las siguientes:
Fusión, que implica una integración
total de dos o más empresas. Podría
decirse que la fusión es el grado máxi-
mo al que puede llegar la alianza entre
empresas. El éxito de una fusión des-
cansa sobre cuatro pilares: el ajuste
financiero (precio y condiciones de
pago de la operación de crecimiento
externo), el ajuste empresarial (obtener
sinergias, mejorar la posición estratégica
y reforzar las ventajas competitivas), el
ajuste organizativo (diseño de las estruc-
turas organizativas, desarrollo de proce-
sos y sistemas operativos) y el ajuste
social (gestión y dirección de recursos
humanos).
Joint-Venture o sociedades mixtas,
consistente en la realización de una
actividad empresarial de forma conjunta
y, «a priori», de manera temporal entre
socios que comparten el capital. Por
regla general, esta modalidad de coope-
ración permite a cada uno de los partí-
cipes aprender del otro, mejorando así
sus competencias respectivas. Los obje-
tivos fijados corresponderán al desarro-
llo de una actividad precompetitiva (por
ejemplo, un proyecto de I+D), a la eje-
cución de una función primaria de la
cadena de valor o a la entrada en un
nuevo mercado.
Toma de participaciones cruzadas o
inversión directa recíproca. La principal
diferencia existente entre los procesos de
fusión y las tomas de participación cru-
zada es el grado de acercamiento entre
las empresas. Los intercambios de parti-
cipación preservan la identidad y auto-
nomía de los socios.
Agrupación de interés económico,
que resulta de la simple conclusión de
un contrato constitutivo (contrato de
agrupación). No se exige la aportación
de un capital de salida ni siquiera la
existencia de un patrimonio. Todos los
miembros de la agrupación son solida-
rios e indefinidamente responsables de
las obligaciones contraídas por ésta.
Dicho compromiso personal de los parti-
cipantes representa la garantía mínima
ofrecida a los acreedores y constituye la
contrapartida de la libertad contractual y
de la no exigencia de capital obligatorio.
Corporate venturing. Es la operación
por la que una gran empresa toma una
participación minoritaria en el capital de
una pequeña sociedad de reciente crea-
ción que ofrece importantes perspectivas
33
A L I A N Z A S E S T R A T É G I C A S D E C A R Á C T E R T E C N O L Ó G I C O
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
Page 4
de expansión. A veces, esta práctica se
traduce en acuerdos de subcontratación,
pudiendo desembocar con el tiempo en
una absorción. A diferencia de la fórmu-
la del capital riesgo, este tipo de coope-
ración no centra su interés única y exclu-
sivamente en los resultados financieros
esperados.
Acuerdos de colaboración, tratan de
buscar complementariedades, intentando
explotar las fuerzas competitivas de cada
socio y corrigiendo las debilidades res-
pectivas.
Son una fórmula de colaboración menos
comprometida, porque los socios llegan
tan sólo a acuerdos puntuales, ya sea de
palabra o de forma contractual. Estos
acuerdos pueden cubrir una amplia
gama de actividades en común, pero se
usan sobre todo en las áreas de I+D y en
el márketing industrial.
La ventaja de esta fórmula de aproxima-
ción es su bajo riesgo en la relación, ya
que un acuerdo puntual no suele afectar
a los recursos humanos y tecnológicos
de las empresas participantes. Sin embar-
go, cabe la posibilidad de que haya
menos incentivos para colaborar efecti-
vamente o para dedicar el esfuerzo
requerido para asegurar el éxito.
Acuerdos multilaterales. Se trata de un
entramado de relaciones mantenidas
entre varias compañías. Es una cartera
de alianzas que se debe optimizar a la
manera de una cartera de productos, tec-
nologías o participaciones financieras.
Franquicia y licencia. Son formas de
aliarse que afectan a la acaparación de
un recurso particular (por ejemplo, una
patente), a veces en conjunción con
otros servicios, como la publicidad y la
imagen, el desarrollo de producto, etcé-
tera, a cambio de una tasa fijada de ante-
mano o basada en el negocio (un por-
centaje de beneficios). Por tanto, la
franquicia o la licencia son más efectivas
cuando un grupo de empresas indepen-
dientes busca un recurso común en otra
empresa para desarrollar su negocio con
efectividad. Ventajas:
s Mínimo riesgo, dado que la empresa
puede operar sin pérdidas, cuando ejer-
ce un gran poder sobre el franquiciado y
sus costes de terminación de contrato
sean sólo una oportunidad perdida.
s Más fácil gestión de las relaciones
compañía-franquiciados o licenciatarios,
al ser éstas una serie de alianzas bilatera-
les.
s Mayor presión sobre los franquiciados
o licenciatarios para que lleven a cabo
su trabajo, dado que ellos asumen el
riesgo del negocio.
Razones para formar
alianzas
La integración de los mercados mundia-
les se ha visto favorecida por los grandes
adelantos en la tecnología, tanto de la
información y las comunicaciones como
del transporte, y es evidente que el
mundo se está convirtiendo, gracias a
ello, en un mercado único en el que la
intensidad de la competencia aumenta
de forma espectacular, elevando los
estándares para el éxito competitivo.
En este entorno, la tecnología constituye
un arma estratégica y la cooperación
representa una opción que permite a las
empresas avanzar conjuntamente ante el
desafío al que se enfrentan y alcanzar así
niveles superiores de conocimiento.
Las razones para formar una alianza
entre empresas son numerosas. Podrían
resumirse en las siguientes: Aumentar la
competitividad, incrementar los volúme-
nes de facturación, neutralizar competi-
dores, acceder a determinados mercados,
y compartir riesgos.
Aumentar la
competitividad
Muchas alianzas se establecen porque
una empresa carece de ciertas capacida-
des o recursos esenciales para explotar
una oportunidad de negocio dada, en
una coyuntura temporal o económica.
Las alianzas pueden mejorar la compe-
titividad de los productos o servicios de
muchas maneras. Para aprovechar todas
las oportunidades es preciso preguntarse
qué combinación de capacidades, pro-
pias y del conjunto de socios, podrían
satisfacer mejor las necesidades de los
clientes. Esta perspectiva sitúa a la
empresa con ánimo cooperativo en una
posición de ventaja frente a los competi-
dores que todavía piensan que pueden
hacerlo todo por su cuenta.
La constitución de una alianza estratégi-
ca puede posibilitar que los socios con-
juntamente accedan a los clientes pre-
sentándoles una solución más global de
lo que individualmente podría ofrecerles
cada uno de ellos.
Las alianzas pueden permitir: Desarrollar
productos o servicios nuevos, asegurar el
suministro de materias primas (alianzas
con proveedores), la distribución (alian-
zas con distribuidores) o la salida (alian-
zas con clientes) más eficaz de produc-
tos o servicios, y reducir los costes.
Disminuir los costes es muy importante,
porque las compañías con costes más
altos llegan a perder participación de
mercado, sus márgenes de beneficio se
estrechan y se encuentran con menos
dinero para dedicar a su publicidad, dis-
tribución, recursos humanos y al desa-
rrollo de nuevos productos, es decir,
corren el riesgo de entrar en una espiral
de decadencia de índole económica.
34
M .
a
C E L I A . F E R N Á N D E Z R O D R Í G U E Z
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
Page 5
Mediante las alianzas se pueden reducir
costes:
s Alcanzando economías de escala en
actividades o industrias donde la masa
crítica mínima para funcionar es muy
alta.
s Consiguiendo economías de alcance,
mediante la explotación conjunta de un
activo fijo, al no tener capacidad indivi-
dual de utilización del mismo a nivel
óptimo.
s Aprovechando asimetrías a partir de
la complementariedad de los recursos,
de las habilidades o de las experiencias
de las empresas que se asocian.
Incrementar los volúmenes
de facturación
Dada la rapidez con que se difunde el
conocimiento y su agresiva explotación
por parte de los competidores, las
empresas ven cada vez más reducido el
período disponible para cubrir los costes
fijos del desarrollo de un producto y
para recobrar una parte aceptable de su
inversión.
En este sentido, las alianzas pueden ser
una ayuda, al permitir aumentar la velo-
cidad de comercialización de dos for-
mas. Por un lado, situando a las empre-
sas en disposición de vender hoy un
producto, modelo o servicio, porque sus
socios lo tienen disponible inmedia-
tamente. Y, por otro lado, ensanchando
la red de puntos de distribución. Una
compañía puede vender sus productos
por sí misma y sus socios pueden tam-
bién ayudarle a vender esos mismos pro-
ductos. Esto permite un volumen de
ventas más grande durante ese período,
generalmente breve, en el que una com-
pañía puede obtener los ingresos más
sustanciosos de un nuevo producto o
servicio.
Neutralizar competidores
Cuando se producen situaciones de
endurecimiento competitivo, la coopera-
ción con competidores directos puede
reducir la competencia y facilitar así la
supervivencia de las empresas.
Las alianzas de una compañía pueden
convertirse en ventanas a través de las
cuales puede observarse cómo, cuándo y
dónde los competidores están desple-
gando conocimientos y capacidades. La
estrategia de competir cooperando res-
ponde a los siguientes objetivos:
Dirigir un golpe a los ingresos básicos
de un competidor desde un ángulo ines-
perado.
Aliarse con un competidor secundario
que distraiga a nuestro competidor prin-
cipal de sus propias actividades.
Aliarse con algún proveedor de pro-
ductos clave para distraerles de sus otros
clientes y acaparar su producción.
Cooperar con algún competidor para
aumentar las barreras de entrada a los
demás.
Acceder a determinados
mercados
Una alianza estratégica puede ser la
puerta de acceso a ciertos mercados
especialmente difíciles de abordar si no
es con la cooperación de otras compañí-
as que ya están posicionadas en los mis-
mos.
En general, es posible encontrar empre-
sas con alto nivel de desarrollo tecnoló-
gico que buscan socios locales en ciertos
mercados geográficos para acceder a
esos clientes más fácilmente, ofreciendo
a cambio a dichos socios transmitirles
conocimiento o «know-how». De esta
forma, ambas empresas alcanzan una
ventaja competitiva respecto a terceros.
Este tipo de alianzas están teniendo un
gran auge a nivel internacional.
Compartir riesgos
Dada la alta velocidad actual de migra-
ción del conocimiento (tecnología, inno-
vación, ciencia, capacitación, creatividad,
...), se ve favorecida la aparición de fuer-
tes competidores en todo el mundo.
En este entorno, las empresas ven como
aumenta el riesgo de sus negocios al dis-
minuir los beneficios, acortarse los ciclos
de vida de los productos, generarse la
incertidumbre de no saber desde qué
ángulo les llegará el próximo ataque de la
competencia, ser más variados los canales
por los que se reciben los ingresos,...
Frente a este panorama, las alianzas
representan una solución que ayuda a
disminuir los riesgos, capacitando a las
compañías para competir sin tener que
empeñar solas los recursos necesarios
para generar nuevas actividades de fabri-
cación, venta, distribución o adquisición
de empresas.
35
A L I A N Z A S E S T R A T É G I C A S D E C A R Á C T E R T E C N O L Ó G I C O
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
Page 6
Esta cooperación ayuda a que las empre-
sas asociadas puedan ofrecer productos
que solas no tendrían posibilidades de
obtener. Ej. en el sector automóvil, de los
semiconductores, de motores a reacción,
etcétera, donde el diseño y los costes de
montaje para los nuevos productos exce-
den incluso los más grandes presupuestos.
Resumiendo, las razones por las que se
constituyen las alianzas estratégicas se
centran en las siguientes ventajas: adqui-
sición de conocimiento, reducción de
costes, y disminución de riesgos.
Riesgos
Las alianzas estratégicas también pueden
presentar riesgos o inconvenientes en su
desarrollo. Destacamos, a continuación,
algunos:
s Existencia de intereses divergentes
entre socios, lo que dificulta el plantea-
miento de una estrategia común.
s Incumplimiento de los compromisos
por parte de alguno de los socios.
s Fugas de conocimiento, ya que se
pueden disipar las ventajas estratégicas
de una empresa mediante el aprendizaje
de su tecnología por terceras partes, cre-
ando un nuevo competidor o fortalecien-
do a uno existente, al compartir tecnolo-
gía y conocimientos con los socios.
s Pérdida de autonomía en la toma de
decisiones, al limitarse por las condicio-
nes del acuerdo.
s Presencia de desconfianzas y cautelas
para llevar adelante el proyecto común
entre socios que colaboran. En este sen-
tido pueden aparecer riesgos derivados
de la posible falta de delegación de
poder a los responsables de la coopera-
ción para que tomen las decisiones
oportunas.
s Incremento de los costes y de la com-
plejidad organizativa, debido a la nece-
saria coordinación continua entre socios.
s Ausencia de volumen real de negocio
o falta de paciencia por parte de los
socios para su desarrollo.
s Entrada en los mercados locales de
competidores extranjeros que se asocien
con empresas nacionales.
Proceso de creación
y desarrollo
La creación de una alianza estratégica
debe ser un proceso sistemático tal que,
realmente, esté claro el entorno de
actuación y además sea posible la reali-
zación de los ajustes necesarios para
conseguir la estructura adecuada. Este
proceso debe seguir de forma rigurosa
las cuatro fases siguientes (figura 1):
Decisión estratégica, configuración de la
alianza, selección de socios y gestión de
la alianza.
Decisión estratégica
Debido al impacto de los cambios a los
que obliga una alianza estratégica, es
necesario que la organización realice un
análisis previo. Es importante tener una
visión clara y estratégica de las capacida-
des actuales de la compañía y de aque-
llas otras que necesita o podrá necesitar
en el futuro.
En esta fase, es conveniente entrar en
procesos analíticos que permitan identifi-
car las diferentes opciones estratégicas
(adquisición, fusión, cooperación, ir
solo, desinversión ...) y después estable-
cer y evaluar los diferentes escenarios.
Sobre la base de los resultados que se
hayan obtenido, si se tiene pleno con-
vencimiento de que la fórmula de alian-
za estratégica es la más adecuada, se
pasa a su configuración.
Configuración de la alianza
En esta fase, corresponde entrar en la
definición de la alianza como tal. Para
ello, es fundamental realizar el análisis
de las diferentes oportunidades de nego-
cio, concretar cuál es la específica que se
va a abordar y, a continuación, fijar los
objetivos y los requerimientos.
Es muy importante acotar claramente
cuál va a ser el nivel de cooperación que
la empresa está dispuesta a ofrecer y qué
va a exigir a cambio, fijar el retorno de
beneficios, la política de dividendos, el
grado de intercambio de información
técnica, etcétera.
Es también primordial realizar un estudio
de mercado, con el correspondiente aná-
lisis de riesgos, identificando aquellos
factores que se consideran clave en la
evolución del segmento del mercado
que nos interesa, es decir, los factores de
sensibilidad del mercado.
También se puede establecer una corre-
lación de los riesgos con índices econó-
micos comerciales, donde se comparen a
lo largo del tiempo países, comunidades,
sectores industriales, etcétera, según el
crecimiento económico, la inflación, la
balanza de pagos, los costes de mano de
obra, etcétera.
Los estudios complementados con el
análisis de sensibilidad «a priori» permi-
ten estimar cómo se posicionará el pro-
ducto en el mercado objetivo, lo que sig-
nifica un conocimiento de las
36
M .
a
C E L I A . F E R N Á N D E Z R O D R Í G U E Z
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
FIGURA 1
FASES DEL PROCESO DE CREACIÓN DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA
Decisión
estratégica
Configuración
de la
alianza
Selección
de
socios
Gestión
de la
alianza
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Page 7
necesidades del mercado en cuanto a
calidad, precio, utilidad y canales de dis-
tribución.
Selección de socios
La elección de organizaciones con las
que asociarse para formar una alianza es
el paso más delicado y crítico de las tare-
as básicas a realizar cuando se decide
constituir una alianza. Los criterios para
tomar esta decisión deben basarse en:
Capacidades. Que sus competencias
esenciales complementen a las del resto
de los socios y proporcionen un valor
añadido adicional, permitiendo cumplir
con los requerimientos de los clientes
que componen la oportunidad específica
de mercado que se pretende abordar.
Compatibilidad. Que presente afinidad
cultural con el resto de los componentes
de la alianza, para poder operar rápida y
fácilmente.
Compromiso. El aspecto más importan-
te que hay que contemplar en el posible
socio es su honestidad y transparencia,
condiciones fundamentales para que se
dé una cooperación efectiva y la alianza
funcione. Debemos estar seguros de su
compromiso, de que siente como propio
el éxito de la alianza.
En resumen, podría definirse el socio
ideal como una empresa con funciones
básicas complementarias, pero próxima
culturalmente al resto de los socios, sol-
vente, honesta y transparente.
Una vez fijados los atributos necesarios
para el candidato, habrá que proceder a
identificar a los socios potenciales, valo-
rando los beneficios que puede tener la
alianza y el impacto en las posiciones
estratégicas de la empresa y del socio.
Conviene considerar siempre un amplio
abanico de posibles alianzas.
Gestión de la alianza
Una estrategia que se basa en alianzas
no es mejor que otra en el momento de
su implantación. Su éxito depende de lo
bien que sean administradas las alianzas.
La gestión de alianzas estratégicas debe
estar basada en la confianza y la adapta-
ción de unos y otros al nuevo entorno,
utilizándose algún tipo de documento
contractual que aclare cualquier tipo de
discrepancia. Ello estimulará la adquisi-
ción, la comunicación y la creación de
conocimiento dentro de las organizacio-
nes asociadas.
La importancia del contrato debe centrar-
se en el hecho de que puede ser un ins-
trumento aclaratorio durante la fase de
constitución de la alianza, más que un
instrumento de presión para obligar a
unos y a otros a trabajar de una determi-
nada manera durante el desarrollo de la
alianza. El tiempo que se emplee en la
interpretación y discusión del contrato
durante la fase de operación será tiempo
y esfuerzo que no se dedica a la produc-
ción de valor añadido.
Por tanto, es primordial en la nego-
ciación esclarecer los conflictos oportu-
namente y asegurar beneficios equilibra-
dos entre los socios.
A continuación, se llevará a cabo la
implantación de la alianza. El éxito en
esta tarea dependerá de si se ha hecho
una planificación adecuada de optimiza-
ción del valor total de la misma y de si se
ha definido correctamente la asignación
de papeles de liderazgo. Posteriormente,
será de gran utilidad hacer un seguimien-
to de la evolución de la alianza.
Aun cuando el diseño organizativo sea
brillante y la atención a los detalles
administrativos exhaustiva, no basta para
asegurar el éxito de una alianza. Es
necesario que, por medio de palabras y
acciones, los altos ejecutivos informen
con toda claridad del propósito, la
importancia y la legitimidad de la alian-
za. Estos ejecutivos deben representar
también un ejemplo de entrega, pacien-
cia y flexibilidad, para demostrar el gran
interés que tienen en que la asociación
tenga éxito.
Puntos clave en un buen
proceso
Para que el proceso de una alianza
estratégica se lleve a cabo con éxito, es
preciso:
Definir claramente los objetivos.
Contribuir con suficientes recursos y
capacidades adecuadas.
Establecer una estructura que deje
claras las líneas de responsabilidad de
los directivos (conseguir el apoyo de la
alta dirección).
Transferir personas clave a la alianza.
Conseguir un ambiente de confianza
a través de la aplicación de un proceso
efectivo de comunicación y de intensifi-
37
A L I A N Z A S E S T R A T É G I C A S D E C A R Á C T E R T E C N O L Ó G I C O
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
Page 8
car las posibilidades de promoción de
los miembros integrados en la alianza.
Vigilar el proceso de alianza mediante
informes regulares, la revisión de los
acuerdos, y la duración de la alianza.
Reconocer los límites de la alianza.
Invertir en
investigación
El mayor inconveniente que tiene la
inversión en I+D es su elevado riesgo,
atribuible al hecho de que es una activi-
dad onerosa con unos resultados impre-
visibles.
Apostar por la inversión en tecnología
propia y no compartir con nadie el
esfuerzo investigador, para no repartir
las ganancias que se obtengan de la
innovación, es un lujo que está al alcan-
ce de muy pocas empresas. Algunas
condiciones, tales como el ejercicio de
un claro liderazgo tecnológico, no nece-
sitar recursos complementarios, mejorar
una tecnología e innovación ya introdu-
cidas con éxito en el pasado y dirigirse a
mercados cautivos o a nichos muy espe-
cíficos, favorecen esta opción y tendrán,
por tanto, que tenerse en cuenta antes
de decidir la estrategia a seguir.
Una empresa sentirá la necesidad de
cooperar con otra u otras cuando no
pueda llevar a cabo sus proyectos y
cumplir sus previsiones tecnológicas de
manera autónoma.
La intención de dominar unas competen-
cias tecnológicas y el deseo de conseguir
el control de un monopolio tecnológico
se han convertido, estos últimos años, en
la principal motivación esgrimida por las
organizaciones que formalizan acuerdos
de cooperación. En función de las com-
petencias tecnológicas que se pretendan
desarrollar, las empresas elegirán una
determinada forma de cooperación.
En este sentido, cuando una competencia
tecnológica deje presagiar múltiples desa-
rrollos posteriores, una alianza será muy
apropiada. Si se prevé que la inversión
desembocará en una competencia tecno-
lógica lo suficientemente importante como
para crear un nuevo núcleo a partir del
cual se generarán nuevas competencias,
las empresas preconizarán la formación de
una sólida coalición que promoverá una
integración tecnológica. «A priori», la alian-
za podrá desaparecer una vez alcanzado
el objetivo fijado por las empresas asocia-
das, pero cabe la posibilidad de que la
envergadura del proyecto y su plantea-
miento a largo plazo desaconseje la desin-
tegración de la coalición y recomiende, en
cambio, su continuación impulsando nue-
vas iniciativas inspiradas en la coopera-
ción inicial. Esta clase de alianza podrá
quedar materializada en operaciones de
fusiones parciales o en «joint-ventures».
Por el contrario, la consecución de una
competencia tecnológica muy puntual,
para un uso preciso, requerirá un com-
promiso contractual no tan fuerte y con
escaso poder estructurante. Es el caso de
empresas que deciden intercambiar, de
forma ocasional, informaciones y conoci-
mientos muy específicos. La alianza
podrá quedar reflejada jurídicamente en
una simple agrupación de interés econó-
mico.
La globalización del conocimiento hace
difícil que las organizaciones, incluso las
que tienen grandes presupuestos para
investigación, hagan inversiones signifi-
cativas en todas aquellas áreas especiali-
zadas de la tecnología que podrían afec-
tar a sus negocios.
El entorno económico actual fomenta la
inversión en investigación externa y,
sobre todo, mixta, porque las empresas
prefieren buscar aliados dispuestos a
apoyar y compartir el riesgo de sus ini-
ciativas que enfrentarse solas a un vasto
mercado caracterizado por un elevado
nivel de turbulencia.
Aunque las empresas tienen la posibili-
dad de invertir en aquellas áreas tecnoló-
gicas que son importantes para su futuro
y comprar empresas con tecnología y
habilidades relacionadas con su negocio
principal, las alianzas, sin lugar a dudas,
aportan una mayor flexibilidad, por su
facultad de pulsar, experimentar y sacar
ventajas de los productos, tecnologías e
ideas de una gama más amplia de com-
pañías.
Ventajas de las alianzas
tecnológicas
Las alianzas estratégicas concebidas con
un objetivo principalmente tecnológico
presentan las siguientes ventajas:
s Reducen los riesgos de fracaso tecno-
lógico porque se accede a recursos tan-
gibles e intangibles complementarios
controlados por los diferentes socios.
s Favorecen la comunicación y la trans-
ferencia tecnológica entre los participan-
tes dispuestos a cooperar entre sí.
s Facilitan la obtención de sinergias tec-
nológicas entre los distintos miembros.
s Posibilitan la disminución de los cos-
tes de investigación y desarrollo imputa-
bles a cada una de las empresas colabo-
radoras.
s Unifican criterios y propician el esta-
blecimiento de estándares porque se
actúa de manera conjunta.
s Aceleran la concepción y difusión de
las innovaciones.
s Ayudan a proteger de forma más efi-
caz la competencia tecnológica conse-
guida, ya que las empresas seguidoras
no se atreverán a imitar y enfrentarse a
compañías que forman un bloque poten-
te y homogéneo.
38
M .
a
C E L I A . F E R N Á N D E Z R O D R Í G U E Z
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
Page 9
Tipos genéricos de alianzas
tecnológicas
Una alianza tecnológica puede ser de
tipo, horizontal, vertical y entre competi-
dores, pudiendo esta última obedecer a
una cointegración, una pseudoconcen-
tración, o ser complementaria.
En el esquema 1 pueden identificarse,
enumeradas, las características definito-
rias de las estrategias vertical y horizon-
tal.
Alianza horizontal. En general, se dice
que una empresa sigue una estrategia
horizontal de inversión en investigación
cuando, partiendo de sus competencias
tecnológicas presentes, intenta generar
otras nuevas susceptibles de transformar-
se en innovaciones, que venderá poste-
riormente a otras empresas, para que
éstas las incorporen en productos o las
pongan a disposición de los usuarios
bajo otras modalidades.
De la misma manera, se puede configu-
rar una alianza siguiendo una estrategia
horizontal.
Una alianza de tipo horizontal está com-
puesta por socios que se encuentran al
mismo nivel en la cadena de suministro
y se unen para completar la oferta o
para realizar esfuerzos conjuntos de I+D
o de comercialización.
Alianza vertical. Cuando se basa en
una estrategia vertical que, en general,
supone la integración hacia delante
(encaminada hacia la venta y distribu-
ción de productos acabados) y hacia
atrás, dirigido a las fuentes de aprovisio-
namiento) de actividades afines pertene-
cientes a un mismo proceso.
En el contexto del control y explotación
de competencias tecnológicas, se entien-
de por estrategia vertical el conjunto de
operaciones que permiten materializar y
vender los bienes y servicios obtenidos
del acertado y pertinente desarrollo de
las competencias tecnológicas. Dará
lugar, en principio, a una integración
hacia delante, porque se partirá de unas
competencias tecnológicas que constitu-
yen el primer eslabón del proceso que
se pretende promover. En este sentido,
esta estrategia diseña un proceso de inte-
gración vertical que toma apoyo y fuerza
en las raíces, que es donde se encuentra
el núcleo tecnológico de la empresa con
todas sus ramificaciones.
Las alianzas de tipo vertical están forma-
das por socios que componen diferentes
niveles en la cadena de suministro hacia
el cliente y se configura para conseguir
una reducción de costes, alcanzando
ventajas competitivas.
Dos modalidades cada vez más popula-
res de este tipo de alianza son el «Supply
Chain Management», que une a provee-
dores y fabricantes (frecuente en auto-
moción), y el «Efficient Consumer Res-
ponse», que une a fabricantes y
distribuidores en un mismo proyecto
(típico del sector de alimentación).
Alianza entre competidores. Este tipo
de alianza se establece con el fin de que
cada uno de los socios adquiera lo que
los otros poseen en mayor grado, bus-
cando el éxito estratégico por encima del
proyecto concreto.
Se dan tres modalidades fundamentales:
En primer lugar, la alianza de cointegra-
ción que une empresas que se asocian
para alcanzar economías de escala en un
componente o tecnología, en un nivel
anterior de la cadena de producción. En
segundo lugar, la alianza de pseudocon-
centración que asocia a empresas que
desarrollan, producen y comercializan
un producto común, consiguiendo un
tamaño superior y no limitándose a un
componente, sino al producto completo.
Y, en tercer lugar, la alianza complemen-
taria que asocia a empresas cuya aporta-
ción individual es de naturaleza diferen-
te, como puede ser el caso de una
compañía que aporte el producto y otra
la red comercial, es decir, se trata de un
tipo especial de integración vertical.
Protección de
tecnologías clave
Un trabajo conjunto entre dos o más
empresas siempre exige compartir infor-
mación y, antes de ponerse de acuerdo
para cooperar, las empresas tienen que
revelar datos suficientes para poder juz-
gar mutuamente su potencial.
Después, cuando se analizan las siner-
gias que se pueden alcanzar conjunta-
39
A L I A N Z A S E S T R A T É G I C A S D E C A R Á C T E R T E C N O L Ó G I C O
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
ESQUEMA 1
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS VERTICAL Y HORIZONTAL
Estrategia horizontal
Estrategia vertical
Ventajas .........
Desventajas.....
La empresa refuerza su especiali-
zación y capacidad tecnológica.
La empresa no se aleja de lo que
sabe hacer.
La empresa robustece permanente-
mente su núcleo tecnológico.
Menor esfuerzo inversor.
La empresa no saca partido de sus
competencias tecnológicas en
cuanto a desarrollo de innovacio-
nes se refiere.
La empresa crece de forma más
lenta.
La empresa explota y rentabiliza
las innovaciones derivadas de sus
competencias tecnológicas.
La empresa crece de manera más
rápida.
Se crean importantes barreras de
entrada.
La empresa puede descuidar la
generación de nuevas competen-
cias tecnológicas.
Estrategia arriesgada y compleja:
la empresa entra en nuevos secto-
res que desconoce.
La empresa tiene que realizar un
importante esfuerzo financiero.
El desarrollo de la estrategia es
más lento: entre el momento que se
elige la estrategia y su total implan-
tación pasa un largo período.
Page 10
mente, cada empresa aprende algo de
las habilidades de la otras. Además, el
hecho de observar los errores cometi-
dos por los futuros socios, también
enseña qué es lo que no se debe
hacer.
Es inevitable comunicar cierto conoci-
miento de la empresa, en forma de espe-
cificaciones, metodologías, «know-how»,
etcétera, para la generación de la alian-
za. Por lo que es necesaria la protección
de terceros o de los propios socios en
caso de que la alianza no progrese o
deba disolverse.
Hay que tener en cuenta que cualquier
tecnología en la que una empresa sea
pionera o lleve la delantera, puede servir
a un competidor para modernizarse y
sacar ventaja.
El motivo para tomar estas precauciones
es que las patentes a menudo no ofre-
cen suficiente seguridad, puesto que
contar con una patente solamente es
beneficioso cuando es posible controlar
el uso que de esa tecnología hacen los
demás.
Visto de esta manera, la patente sirve
para mostrar a los otros qué es lo que
una empresa pretende conservar para sí
misma.
No obstante, aun cuando muchos aspec-
tos de una tecnología estén resguardados
por patentes que se pueden hacer cum-
plir, el hecho de compartir información
no patentada puede ayudar a nuestros
socios a resolver la manera de satisfacer
sus exigencias.
De ahí la gran importancia de preservar
la tecnología esencial de la empresa.
Como la tecnología constituye una capa-
cidad esencial cuando conduce a venta-
jas competitivas importantes, se puede
utilizar en las alianzas sin revelarla, sim-
plemente compartiendo los resultados de
la misma.
Otra posibilidad, a la hora de preservar
la información clave, es poner a disposi-
ción de la alianza un ingeniero de la
propia empresa para que maneje la
documentación confidencial.
Cuanto más importante sea el consor-
cio en el cual se va a utilizar la tecno-
logía de nuestra empresa, mayor será
el riesgo de perderla y por lo tanto
mayor ha de ser el beneficio que
deberemos exigir de esa alianza y
mayor la confianza que debemos tener
en nuestros socios para poder proteger
la tecnología que compartimos con
ellos.
Las precauciones que se tomen no
deben entorpecer las relaciones. La coo-
peración debe ser estrecha y constructi-
va, sin por ello dar a los socios libre
acceso a todas las áreas de nuestra
empresa. Es decir, el trato con los socios
debe ser el que se profesa a amigos ínti-
mos, a los que no se compromete en sus
asuntos familiares.
40
M .
a
C E L I A . F E R N Á N D E Z R O D R Í G U E Z
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL
TABLA 2
DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS QUE PUEDEN ESTABLECERSE
Tecnología
Producción
Marketing
Finanzas
Personal
Verticales
Horizontales
Competitivo
Suministro
de tecnología
Acuerdos
Universidad
– Empresa
Suministro
industrial
Compra
exclusiva
Distribución
única
Distribución
exclusiva
Distribución
selectiva
Acuerdo
canguro
Asociación
con clientes
Grupo
financiero
Financiación de
tecnología
Acuerdo Gobier-
no-
trabajadores
Transferencia de
empleados
Prácticas en
empresas
Laboratorios
conjuntos
Compartir
tecnología
Economías
de escala
Especialización
Compartir
recursos
Limitar la
producción
Antena colectiva
Juntar recursos
Expandir
la demanda
Suministro
recíproco
Servicio postventa
Compartir marcas
Venta común
No competir
Intercambio
de acciones
Responsabilidad
colectiva
No competir
en personal
Compartir
personal
Formación
conjunta
Page 11
Evitar fugas de conocimiento depende,
en última instancia, de la lealtad de los
empleados y de la autodisciplina.
Conclusiones
s En un mundo empresarial dominado
por la cooperación, se han convertido en
condiciones necesarias para una organi-
zación ser flexible y tener un equipo
directivo con capacidad para dedicar
tiempo y energías a relacionarse con
otras empresas, a fin de establecer redes
cooperativas propias y acceder a merca-
dos globales.
s A la hora de explorar las expectativas
de negocio que puede generar una
nueva competencia tecnológica, una
empresa no sólo tiene que valorar sus
propios recursos, sino también los impe-
rativos de una economía global y las
posibles aportaciones de otras empresas
como socios suyos en una alianza.
Bibliografía
ALIANZAS ESTRATEGICAS: Curso de Márke-
ting Industrial e Ingeniería Comercial de
CEPADE, Unidad didáctica número 7.
CUESTA FERNÁNDEZ, FÉLIX (1998): «La
empresa virtual. La estructura Cosmos.
Soluciones e instrumentos de transforma-
ción de la empresa», McGrawHill.
LEWIS, Jordan B. (1993): «Alianzas estratégi-
cas. Cómo crearlas, desarrollarlas y admi-
nistrarlas para beneficio mutuo», Vergara.
NAVAS LÓPEZ, José Emilio y GUERRAS
MARTÍN, Luis Ángel (1996): Biblioteca
Civitas Economía y Empresa. Colección
Empresa: «La dirección estratégica de la
empresa. Teoría y aplicaciones», Editorial
Civitas.
BADARACCO, Jr. Joseph L. (1992): «Alianzas
estratégicas. El caso de General Motors e
IBM», McGraw-Hill.
PAVON MOROTE, Julián y HIDALGO
NUCHERA, Antonio (1999): «Gestión e
innovación. Un enfoque estratégico», Pirá-
mide.
MORCILLO ORTEGA, Patricio (1997): «Direc-
ción estratégica de la tecnología e innova-
ción. Un enfoque de competencias», Edito-
rial Civitas.
41
A L I A N Z A S E S T R A T É G I C A S D E C A R Á C T E R T E C N O L Ó G I C O
N.° 330 • 1999 / VI
ECONOMÍA INDUSTRIAL