TEMA 1: LA EVOLUCIÓN DE
HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIÓN
La evolución de la función de RRHH es histórica, entrelazada y
asociada con las épocas y acontecimientos positivos.
Es evolutiva, no revolucionaria, los cambios que han acaecido en
este campo han sido causados por mutaciones culturales graduales y
no por sucesos drásticos.
No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las
técnicas de dirección de personal ya que la existencia de este campo
es una condición básica para el progreso de la humanidad.
Existen dos grandes tendencias:
Tabla 1.1 p.24
TEORÍAS SOBRE DIRECCIÓN DE PERSONAL
La existencia de múltiples clasificaciones o enfoques han
conducido a un verdadero laberinto.
Tres observaciones antes de efectuar la clasificación:
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La Revolución Industrial significó un más alto nivel de
mecanización de muchas labores, condiciones de hacinamiento, peligro
e insatisfacción de los trabajadores. Las empresas crearon así el
Departamento del Bienestar antecesor directo del Departamento de
Personal.
Su función era velar por determinadas necesidades de los
trabajadores; viviendas, asistencia médica, educación, etc.
Los Departamentos de Bienestar señalan la aparición de la
“Administración especializada” en personal diferenciada de
capataces, jefes de turno, gerentes de operación y similares.
ESCUELA CLÁSICA Y TYLOR
A finales del siglo XIX aparece la “Gran Empresa” que requiere
soluciones a la problemática especifica que plantea, la respuesta
global se la dio la Escuela Clásica.
El núcleo de la misma es el estudio organizado del trabajo, su
análisis hasta reducirlo a sus elementos más simples y la mejora
sistemática del rendimiento del trabajador con relación o cada uno
de estos elementos.
Bajo sus técnicas y mecanismos había una lógica simple.
Aportaciones:
Premisas:
Críticas:
Conclusión:
Sus métodos y principios permiten que se obtenga una producción
máxima por hora, pero no a lo largo de muchas horas.
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las organizaciones son sistemas sociales y el trabajador es el
elemento más importantes dentro de éstas.
Comparaciones con Tylor:
El núcleo de esta escuela es:
Críticas:
OTROS ENFOQUES
Escuela neoclásica
Reacción contra la separación entre la praxis y la teoría.
Se trata una prolongación de lo que fue el punto de partida de la
Escuela Clásica con una revisión de sus postulados básicos.
Principios:
Criticas:
Escuela matemática
Tanto los desarrollos técnicos como sus técnicas de aplicación se
amparan bajo la denominación genérica de “Investigación
operativa”.
Idea central:
Las responsabilidades de la toma de decisiones actúan en ambiente
de certeza o riesgo, con distribuciones de probabilidad para todos
los estados de la naturaleza posibles, adoptando estas decisiones
una conducta optimizadora.
Críticas:
Escuela de los sistemas sociales
Conceptualizan a la organización como un sistema: conjunto de
fuerzas sociales coordinados conscientemente para lograr un
determinado fin en el que la cooperación de sus miembros va a ser un
factor fundamental para el funcionamiento de la empresa. La empresa
será una “coalición cooperativa”.
Los estudios sobre la decisión de los individuos de cooperar han
desembocados en la “Teoría del equilibrio de la Organización”. El
equilibrio refleja el éxito de la organización al establecer
compensaciones apropiadas para los colaboradores que motiven su
participación continua.
Neo-humano-racionalismo
A este enfoque también se le ha denominado conductismo y a sus
impulsores científicos del comportamiento.
Pretendían la actualización de las diversas teorías de las
relaciones humanas que convivían dentro de las organizaciones
empresariales.
Idea central:
Los trabajadores que se sienten motivados en la Empresa
producirán mayores beneficios a ésta que si se siguen criterios
burocráticos.
Objetivos:
Enfoque burocrático de Weber
Burocracia - forma organizativa más eficiente que puede tener las
organizaciones complejas. Eleva al máximo el orden, la seguridad y
la precisión, minimizando la ambigüedad, la incertidumbre y el
desorden.
Características:
Ventajas:
Criticas:
Situación actual
Hoy en día, se ha llegado a una conclusión: no hay un estilo
optimo, sino más bien hay tipos relativamente óptimos, o subóptimos.
Han fracasado los intentos de hacer una ciencia objetiva de la
organización, con unos principios a los que el directivo deba
someterse para lograr sus metas, con unas técnicas par no fallar en
la elección de los objetivos o las personas.
La razón de estos fracasos reside en la falta de reglas previas,
y por tanto en la incertidumbre del resultado. El éxito depende de
que se sepa donde radica la fuerza de la empresa y cuales son sus
metas, y en consecuencia elegir el enfoque que maximice ambas.
Al adoptarse los anteriores planteamientos surge un nuevo
enfoque: el contingente. En este campo no existe una única
teoría optima sino que el enfoque más conveniente depende del
trabajo que tenga que realizarse.
La forma de dirección del factor humano debe ser contingente con
respecto a la naturaleza del trabajo que salía de realizar y a las
necesidades particulares de los empleados.
En cuanto al concepto de contingente, hay autores que son
partidarios de su sustitución por le vocablo situacional ya que
refleja mejor la idea de que se trata de una forma de pensar y
actuar en relación al diseño de la organización, dependiendo del
entorno y de las características personales de los miembros que la
forman.
Factores:
Factores que han favorecido la evolución de las teorias de
personal hasta el enfoque actual.
LA FUNCIÓN DE RRHH EN LE ESTRUCTURA JERARQUICA DE LAS
ORGANIZACIONES
Organigrama jerárquico:
Función no diferenciada
Se da entre finales del s. XIX y principios de 1950.
Se rige por tres principios fundamentales:
-
La función social durante este periodo solo actúa a posteriori,
su misión es registrar las contrataciones, nominas, aplicación de
convenios...
La FRRHH no está presente en la empresa. La totalidad del espacio
social lo detentan tres figuras: el ingeniero de producción, el
asistente social y la dirección de la empresa.
Existía un estilo “hard” (se extiende en las estructuras
burocráticas) que empujaba hacia la racionalidad técnica y de
gestión en el campo humano. También existía una orientación “soft”
(más familiar) que se basaba en unas practicas de regulación o de
control social y psicológico.
Función dividida: la era de la gestión de personal y de las
relaciones humanas.
(1950-80) Se dio un incremento de la profesionalización de la
función, adquiere un estatuto de autonomía, pero este la aislará (a
la organización) y marginará de las grandes esferas.
En la vía “hard” hay mejoras en las técnicas de administración de
salarios, valoración de puestos de trabajo y sistemas de medición
del rendimiento con el fin de abaratar los costes laborales.
En la vía “soft” la búsqueda de una mejor adecuación entre las
aspiraciones de los hombres y las pretensiones de las
organizaciones, junto con las preocupaciones de la motivación,
desempeñan un papel defensivo.
Tipos de practicas:
Una función de importancia reconocida: la época del desarrollo
social y de los RRHH
A lo largo de los años ochenta, pone su punto de mira en la
estrategia general de la organización.
Características:
Fenómenos que caracterizan a la FRRHH de esta época:
DESARROLLO DE LA FUNCIÓN Y CONSIDERACIÓN DEL ELEMENTO
HUMANO
Cuando se mencionan los nexos entre lo económico y lo social, son
dos concepciones del personal los que se enfrentan tradicionalmente
pero que responden a dos corrientes dominantes según nos
situemos.
|
Diferentes concepciones del
personal
|
|
PERSONAL = Coste |
PERSONAL = Recurso |
|
Amenaza |
Oportunidad |
|
Corto plazo |
Largo plazo |
|
Cuantitativo |
Cualitativo |
|
Dependiente |
Autónomo |
|
Inadaptable |
Adaptable |
|
Inflexible |
Flexible |
|
Minimizar |
Optimizar |
|
Resultados |
Medios +
Resultados |
Hoy en día aun existen numerosos directivos que sostienen el
primer enfoque.
TEMA 2: LAS MUTACIONES
ECONOMICAS, TECONOLOGICAS Y SOCIALES Y LA IMPORTANCIA DE LA
DRRHH.
EL ESCENARIO DE LA FRRHH
Escenario - etimológicamente proviene del latín “scaena”; que a
su vez deriva del griego”skene”.
El escenario de la FRRHH, no es sólo una dimensión física
acompañada de magnitudes económicas, sino un conglomerado de
variables de muy diverso tipo que actúan en un espacio geográfico
concreto.
Se estudia porque cada vez es más revolucionario, acelerado y
menos estable.
Con el análisis del entorno y de sus cambios, los directivos del
área de RRHH y en general, todos los de la empresa van a conocer
cuales son las posibilidades en concreto a la definición de
objetivos, la configuración de los procesos de fijación de éstos,
así como lo que respecta a la elección de los medios e instrumentos
para alcanzar los mismos.
Los que deben hacer los directivos es encontrar medios de
organizar de forma que puedan responder y reaccionar ante cualquiera
que sea la situación que nos depare.
EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD Y LA DIRECCIÓN DE
RRHH
La descripción del aspecto económico del entorno empresarial
español es la falta de competitividad.
Competitividad - capacidad de una empresa u organización de
generar recursos, habilidades, conocimiento y atributos que hagan
posible la obtención de unos resultados superiores a los de la
competencia.
Exige siempre una forma de comportamiento abierta e integradora y
nunca cerrada y desinteresada, implicando tres aspectos claves:
Esta productividad se tiene que producir con unos costes más
favorables y no apoyarse únicamente en unas diferencias salariales,
éstas van a resultar necesarias.
Si queremos aumentar nuestra competitividad hay que tener en
cuenta tanto los aspectos humanos como los tecnológicos.
El reto de incrementar la competitividad es fundamentalmente de
dirección.
LOS ADELANTOS TECNOLÓGICOS Y EL PROTAGONISMO DEL
HOMBRE
Sólo una adecuada combinación entre tecnología y capacidad de
dirección de personas permitirá a las empresas acceder a los grandes
mercados con ciertas garantías de éxito.
La innovación tecnológica tiene que ir acompañada de prácticas
adecuadas en el campo de los RRHH si se quiere conseguir una ventaja
competitiva. Sin embargo cuando se diseñan procesos de cambio
tecnológico existe un elemento que no se toma en consideración: el
humano.
La postura que adopte va a depender de cómo perciba que ese
cambio va repercutirle en su actual situación laboral.
La psicopatología del cambio lleva implícita la idea de
resistencia al mismo. Por tanto va a ser necesario establecer nuevas
políticas, a fin de lograr que todas sean receptivas a la
renovación, que la deseen y trabajen duro para alcanzarla. La
innovación no puede existir en una empresa si la gente percibe que
ésta puede actuar en su contra.
El cambio decretado no es un sistema tan efectivo para
modificar una organización suele adoptar la forma de un edicto
emitido desde la superioridad o desde el exterior.
Una unidad productiva, funcionando correctamente con nueva
tecnología se consigue con dinero o buenas intenciones, pero también
con un diseño meticuloso e la organización de los RRHH.
La creación de un ambiente propicio para la innovación va a
requerir una buena política de comunicación.
Hay que conseguir la convergencia de voluntades, teniendo en
cuenta no sólo la clase de información que se da, sino también la
forma en que se hace.
Es necesario introducir una voluntad política de cambio. Para
esto se hace necesario explicar esta voluntad por medio de un
discurso claro y sin ambigüedad, cuyo contenido deber permitir:
Los programas de formación van a resultar vitales, su significado
debe ser amplio y también deben incluir a los mandos intermedios y
operarios.
LOS CAMBIOS SOCIALES Y LA DIRECCIÓN DE RRHH
Los adelantos tecnológicos van escoltados por unos cambios
sociales, demográficos y políticos.
Cambios cualitativos en las plantillas
Cambio hacia la sociedad del conocimiento. Actualmente están:
-
El nuevo trabajador: trabajador con conocimientos, educación
permanente que tiene aptitudes intelectuales y que además, su
trabajo posee un contenido altamente discrecional. El reto que
esto plantea reside en su acoplamiento y desarrollo dentro de las
organizaciones.
Los cambios producidos en la masa laboral llevan asociados
importantes transformaciones cualitativas en los trabajadores: menor
lealtad hacia la compañía, una mayor lealtad hacia la calidad de
vida, necesidad de sentirse triunfadores, de considerarse dueños de
su propio destino.
Actualmente, es corriente encontrar una enorme diversidad de
estos estilos de vida en la empresa.
Si el modelo tradicional de familia, uno de los modelos básicos
de la organización social, está cambiando, por fuerza hay que
reconsiderar también otro de los modelos: el del trabajo. Los
responsables de la puesta a punto de los RRHH en las organizaciones
tienen que asimilar estas mutaciones e integrarlas en el resto de
directivos.
Marco jurídico-laboral.
El entorno jurídico afecta a la empresa, a mayor predominio de
entorno, menores posibilidades de diferenciación entre las
empresas.
Las empresas tienen que distinguirse entre ellas, en la forma de
asignar sus RRHH, por tanto:
La normativa laboral tiene que experimentar un cambio sustancial.
El poder público debe reducirse en beneficio de al actualización
autónoma de los intereses, fijando la norma estatal las condiciones
máximas y mínimas.
Una normativa que ayude al mejor funcionamiento de la empresa
fomenta la productividad y por tanto el mantenimiento de los puestos
de trabajo.
Este cambio en la normativa proporcionará uno de los más
importantes retos a los directivos de RRHH: administrar al mismo
tiempo espacios de flexibilidad y espacios de rigidez. La clave
estaría en pasar de un uso rígido de la flexibilidad a un uso
flexible de la rigidez.
La sociedad y el nuevo papel del hombre de empresa
-
Incremento de la competencia del estado.
-
Las causas de naturaleza ideológica.
-
Las actuaciones públicas de algunos
empresarios.
Los cambios en la década de los ochenta, y los más recientes de
crisis y desaparición de la economía planificada, han otorgado al
empresario un protagonismo creciente en la sociedad. Es en la década
de los noventa cuando los directivos cuentan con una dosis de
libertad, de reconocimiento y de liderazgo social.
Al empresario se le pide gestionar su empresa, liderar el cambio
y conducir equipos humanos en entornos cambiantes.
Los directivos tienen, hoy en día, responsabilidades técnicas,
económicas, sociales y humanas, lo cual les obliga a capacitarse en
nuevos estilos de dirección.
El factor ético es un componente de liderazgo y es necesario que
se encuentre a lo largo de toda la empresa.
Resumen: las características del escenario exigen una concepción
diferente para hacer frente a los cambios del entorno. Efectos de
estas transformaciones: amenaza, restricción, sistema negativo,
variable neutral, síntoma positivo, estimulo y oportunidad.
El reto de las empresas: saber transformar la mayoría de estos
cambios en oportunidades, que consiste comprender las oportunidades
que se nos presentan, utilizarlos y transformarlos mediante nuestro
RRHH en negocios con una posición competitiva, singular y
sostenible.
TEMA 3: DE LA ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL A LA DIRECCIÓN DE RRHH
LA NECESIDAD DE UN CAMBIO EN LA DIRECCIÓN DEL COMPONENTE
HUMANO
Independientemente de cualesquiera que sean los cambios que
tengan que afrontar nuestras empresas, siempre supondrán un proceso
de integración entre las personas y su entorno (trabajadores,
directivos, colaboradores externos a la misma…).
El proceso de dirigir hombres se convierte en crucial por
una doble razón:
El objetivo de la dirección debe ser el movilizar esos
recursos en el sentido correcto, facilitando, los medios necesarios
para que dichos recursos sean los adecuados.
El proceso empresarial presenta tres grandes fases: el
hombre diseña las instituciones, procesos y funciones; es el que da
una orientación a las mismas; y es el que dirige toda actuación y
asigna recursos.
La empresa es un conglomerado suprapersonal al que le falta
capacidad de percepción, de pensamiento, de decisión, es un
conglomerado dirigido.
El personal es un medio omnipresente en todas las áreas de
la empresa.
El desarrollo tecnológico será sustituible de forma
limitada y constituye el medio necesario para la realización
empresarial.
Las transformaciones que se están produciendo exigen al
elemento humano una fuerte capacidad de disposición de
cambio.
Aumentan los requisitos de su capacidad de supervisión
sobre todo los procesos y comprensión de sus interdependencias
globales.
Las nuevas tecnologías están creando nuevos puestos de
trabajo pero están reservados para trabajadores con elevada
formación.
Tenemos dos opciones: mejorar las técnicas tradicionales de
administración de este recurso; o asignamos al mismo un papel
diferente al que ha venido desarrollando hasta la actualidad,
cogemos la segunda opción; un cambio que se encamina a orientar y a
dirigir los RRHH a proyectos en los cuales se integren.
Este cambio supone pasar de “Administración de personal” en
donde lo social y lo económico se declaran incompatibles, y al
personal se le concibe como un coste al que hay que minimizar, a una
concepción renovada, la “Dirección de RRHH”, donde hay una sinergia
entre lo social y lo económico y al personal se le concibe como un
recurso al que hay que optimizar.
LA CONCEPCIÓN TRADICIONAL
Clásicamente, las tareas de este departamento habían
consistido en adaptar al personal a las estructuras preexistentes
concebidos independientemente de la dimensión humana.
Análisis de los RRHH
El factor humano tiene una cuarta dimensión social de
carácter protector, este carácter no genera una capacidad
integradora del hombre en le proyecto empresarial, sino que se da
por sobrentendido, puesto que el mismo entorno es el que lo impone a
la empresa.
Características del directivo de personal
-
Distinguido del cargo de jefatura. Misión = o bien la de
empleado manguito que realizaba labores de control numérico de
asistencias, altas, bajas, etc. o bien mantener un orden y una
disciplina.
LA CONCEPCIÓN RENOVADA
El éxito del recurso humano depende de la forma en que se
dirige.
Objetivo: todas las personas que forman parte de una
organización, deben estar orientados a la satisfacción del cliente,
la capacidad y potencial de los miembros de la organización es mas
importante que cualquier otro factor.
El conocimiento es el centro de la gestión de las personas.
El conocimiento y las competencias sustituyen al puesto: pasamos de
una DRRHH basada en los puestos a otra basada en las
competencias.
El directivo de personal tiene que identificar y
desarrollar potenciales.
Tabla 3.2
Diferencias entre Administración
de Personal y DRRHH
(ver libro Pág. 63)
Tabla 3.3
Logros y contradicciones de la
DRRHH
(ver libro pág. 64)
Las actuaciones de los directivos de RRHH tienen que
cumplir una serie de requisitos:
SIGNIFICADO DEL CAMBIO DE NOMBRE
La consideración del personal como un recurso
supone:
Esto define el marketing interno como aquel que atrae,
incentiva y retiene a unos clientes cualificados (empleados) por
medio de unos productos-trabajo destinados a satisfacer sus
necesidades y apetencias.
Al considerar al personal como un recurso, se abren nuevos
planteamientos, como es el del tema de futuro y de preocupación para
los empresarios y directivos de RRHH.
La individualización engloba una serie de
principios:
TEMA 5: OBJETIVOS DE LA
DRRHH
¿OBJETIVOS DE LA DRRHH U OBJETIVOS
EMPRESARIALES?
El reto de sustituir las obsoletas formas tradicionales de DRRHH
va a exigir pasar de un enfoque de su función centrado en actos y
tareas, a otro basado en los resultados.
Premisas:
El directivo de RRHH es alguien que aporta valor añadido a la
organización tomando decisiones empresariales.
La tarea de añadir valor está muy ligada a la de vender. La
finalidad de añadir valor, la hemos descompuesto en tres partes o
subojetivos:
La aparición de nuevos objetivos está supeditada a la realización
de las anteriores.
La integración es un objetivo necesario, pero no suficiente, ya
que no tiene relación directa con los objetivos finales de la
organización.
El rendimiento operativo permite la consecución de determinados
resultados y, por tanto, es un objetivo suficiente.
El rendimiento operativo (resultados a corto plazo) puede
considerarse insuficiente, sobre su necesidad habría que estar al
caso concreto y relacionarlos con la supervivencia de la empresa en
el mercado.
El verdadero objetivo de la DRRHH no es más que el propio de la
dirección.
EL RENDIMIENTO OPERATIVO
Los puntos en los que se tiene que basar la dirección del
componente humano para su optima utilización (rentabilidad) son:
Acomodación de estructuras
Es necesario que las empresas se estructuren como un conjunto de
unidades diversos con capacidad, cada una de ellas de ser
identificadas como centros de coste y resultados.
Actualmente, la culpa de los problemas organizativos que tienen
nuestras firmas no reside exclusivamente en los directivos; las
regulaciones institucionales tiene un alto nivel de implicación
(formas de contratación, modificación de condiciones de trabajo,
polivalencia, movilidad funcional, etc). En la medida en que estos
factores descansen en la autonomía de las voluntades y estén sujetos
a menores rigideces normativas, se favorecerá la adaptación de las
estructuras de nuestras firmas a los cambios que imponga el
mercado.
La estrategia seguida ha sido mejorar la capacidad de adaptación,
mediante desplazamientos de actividades de sectores altamente
regulados hacia otros menos reglamentados. Independiza producciones
y servicios que hasta ahora se efectuaban en la empresa, en unidades
autónomas.
La adecuada valoración de los RRHH
Una DRRHH que pretenda añadir valor, tiene que lograr una
personalización de las relaciones de trabajo. El mecanismo más
adecuado par ello es la correcta valoración del personal dentro de
la organización.
Un sistema de evaluación bien establecida obliga a responder
a:
¿Cómo lo estoy haciendo?
¿En que aspectos puedo mejorar?
¿Cómo puedo promover?
Esta evaluación es útil por las siguientes razones:
Tradicionalmente, los directivos han concebido a los sistemas de
valoración como unos formularios de obligado cumplimiento.
La personalización del sistema de retribución
Búsqueda de mecanismos de compensación basados en los logros
alcanzados. Un reto importante reside en la identificación del “mix”
o combinación adecuada entre la remuneración fija y variable.
Retribuir puestos que no contribuyan a los beneficios de la
organización lleva a la rigidez. La flexibilidad se da cuando ante
fluctuaciones de la oferte y la demanda, los costes laborales se
ajustan rápidamente hasta conseguir el equilibrio.
Para garantizar un comportamiento flexible en los costes
laborales hay que evitar todos los mecanismos capaces de provocar
subidas de salarios más rápidos que los incrementos de
productividad.
Tradicionalmente ha existido rechazo:
LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
La empresa necesita reaccionar para adaptarse a los deseos de los
clientes y aprovechar las ventajas que le ofrece el entorno con
rapidez. Hay que orientar la dirección del factor humano en términos
de innovación y flexibilidad.
No se trata de conseguir una adaptación sin más, sino de una
acomodación en clave eficacia, que es la que provoca que cada
decisión de ajuste se eleve a la categoría de innovación.
Para conseguir esta flexibilidad hay que tener en cuenta los
siguientes puntos:
LA CORRECTA PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE TRABAJO
La clave consiste en mantener un sistema de planificación que
haga acertados pronósticos de las necesidades y de los recursos:
capaces de poseer tales cualidades.
Este sistema tiene que lograr la flexibilidad y polivalencia de
la plantilla; eludiendo el anquilosamiento de las personas en los
puestos de trabajo, su obsolencia profesional; evitando la
inadecuación de las personas a los puesto, los sentimientos de
protección profesional y la pérdida de capacidad técnica de la
empresa.
Para realizar todos estos actos se requiere información; más y
mayor diversidad que otras decisiones empresariales.
Las características del sistema de información de RRHH necesario
serán diferentes según se dirija hacia el enfoque tradicional de la
función, administración de personal, o hacia la concepción renovada,
DRRHH.
En muchas organizaciones, el SIRRHH no se utiliza como ayuda real
para la toma de decisiones por parte de los directivos. Existe algo
que impide producir información de calidad para la DRRHH. Uno de los
factores es la poca credibilidad que parecen conceder los directivos
a la información referente a RRHH y la falta de comprensión de que
es lo que constituye una información de calidad.
Las posibilidades de cuantificación en esta área son más
reducidas que en otras funciones.
UN NUEVO CONCEPTO DE FORMACIÓN
Tradicionalmente la formación en la empresa se ha utilizado como
una panacea para todos los males.
El concepto sobre la formación evoca la idea del sujeto al que se
le “pasa por un molde” para recibir la huella de una adquisición
definitiva.
Hoy en día, la profesionalidad hay que entenderla como un
concepto dinámico y evolutivo, las profesiones estáticas cada vez
tendrán menos cabida.
Los directivos de RRHH deben apostar por un nuevo concepto de
formación: la formación dirigida hacia el cambio. Que adapte el
elemento humano a los cambios organizacionales, la finalidad de ésta
no será la de aportar conocimiento, sino conseguir adaptar a las
personas de acuerdo con las mutaciones organizacionales.
LA ADAPTACIÓN DE LAS FORMAS DE TRABAJO
Es necesario pensar en el fuerte dinamismo al que se tiene que
someter las modalidades y horarios de trabajo, al contenido
funcional de los puestos, la localización de los mismos, etc.
Algunos empresarios están promoviendo esta flexibilidad a través
de métodos como el trabajo a tiempo parcial, el trabajo compartido,
el horario flexible, el trabajo compartido…
Estas modalidades no tienen porque suponer siempre la
precarización de empleo; en muchos casos, pueden ser una forma de
adquirir experiencia en el trabajo; en otros, un mecanismo de
financiacion de proyectos personales.
Pueden existir situaciones en los que el uso de estos
instrumentos no sea una estrategia eficaz a largo plazo.
LA ADHESIÓN E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
Necesidad de apoyo e integración del personal a los fines
empresariales.
Se hace necesario proyectos un estilo de dirección orientado
hacia la búsqueda de un entendimiento entre la lógica de la empresa
y la lógica del trabajador individualmente considerable.
Razones: no se podrá conseguir satisfacción en el empleo
enriquecimiento del trabajo, identificación y motivación del
individuo si no se le integra adaptándose eficientemente a las
situaciones de cambio.
Esta integración es diferente a la tradicional participación del
trabajador en las decisiones empresariales; la última solía venir
impuesta desde fuera de la organización, mientras que la primera
está basada en la propia empresa.
TEORÍA DEL EMPRESARIO DE INTERESES
Eficacia económica - consiguiendo la mejor relación
posible entre el rendimiento y la utilización del factor o el
rendimiento y los costes.
Eficacia social - cumplimiento de las expectativas,
necesidades e intereses de los operarios.
Esta teoría ha sido revisada y actualizada, centrada en la
necesidad de un equilibrio entre la dimensión social y económica de
la empresa.
Dimensión social - valores que orientan al comportamiento.
Prestaciones que se dan al individuo con carácter protector.
Es el entorno (legal o convencional) el que impone a la
organización este componente protector.
Dimensión económica - posee dos componentes:
El éxito en la definición de este espacio económico-social va a
estar en función de la credibilidad y confianza que merezca la
función gerencial, la cual tendrá que destacarse cada vez mas, por
su profesionalidad y capacidad de liderazgo.
Si se quiere conseguir el objetivo de la adhesión del personal,
la integración del personal de la empresa tendrá que superar una
serie de desafios:
EL DESAFÍO DE LA VOLUNTAD
Requisitos que condicionan el éxito o fracaso de cualquier
proyecto de cambio organizativo.
No es evidente que en nuestros directivos de RRHH exista una
voluntad clara y decidida porque supone aceptar riesgos de cierta
importancia.
Esta voluntad tan solo puede ser ejercida por un equipo con
capacidad de liderazgo.
Para conseguir la integración de personal dentro de la empresa,
los directivos deben liderar sus organizaciones hacia el cambio.
Esto significa no sólo organizar al personal, sino acordarlo.
Concordar a las personas es un reto en el plano de la comunicación,
convencer, negociar, armonizar.
DESAFÍO DE LA SINCERIDAD
Las políticas de personal de una empresa deben ser claras y
conocidas, defendidas, compartidas y explicadas con claridad y con
sinceridad. Es necesario que se haga una apuesta por la sinceridad y
la transparencia. Las consecuencias de la falta de información son
negativas, el oscurantismo genera inquietud, desmotivación e
incertidumbre.
Aunque la confianza se puede destruir con facilidad, a menudo,
también es posible generarla y conservarla sin insuperables
dificultades.
En la mayoría de las organizaciones, la única información que
circula es el rumor; el conceder información a los empleados es
visto como una obligación, no como una oportunidad.
DESAFÍO DE LA LEALTAD
Actualmente se tiene que desechar la lealtad como aceptación y
sometimiento, es decir, el hecho de compartir, de forma voluntaria y
esforzada, los fines y objetivos de la empresa.
Se habla de la cultura de la empresa; es muy difícil que una
empresa cumpla sus objetivos sin la existencia de definición de
ciertos principios básicos de comportamiento y entendimiento,
compartidos de modo que sirvan de guía de las acciones.
EL DESAFÍO DE LA ÉTICA
Necesidad de una doble dimensión ética:
El ejercicio de la gestión empresarial ha situado al directivo en
posiciones de fuerza que, deben se orientados y comedidos.
Las normas éticas no son las normas sociales ni normas jurídicas.
Se presentan como una normativa tendencial que reclama, mas que un
comportamiento definido, una postura ética. No son una restricción
para la autonomía directiva. Es más, el ejemplo personal es
necesario.
TEMA 6: ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS Y RRHH
DISEÑOS ORGANIZATIVOS TRADICIONALES Y RRHH
Las organizaciones han padecido un incremento en las pretensiones
competitivas que los han obligado a dejarse de formas organizativas
jerárquicas tradicionales, desplazándose hacia estructuras más
flexibles.
Las formas organizacionales primitivas empiezan a perder
efectividad y los directivos comenzar a experimentar con nuevos
enfoques.
Para entender el potencial y las debilidades de las nuevas formas
de asignar RRHH, es tarea inexcusable examinar los puntos que han
acosado a las formas precedentes.
CLASIFICACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
La estructura simple
Forma organizacional flexible y centralizada. Actúa en entornos
sencillos pero dinámicos, ya que sólo en estos ambientes puede
competir con los empresarios mas estructurados. Es apropiada para
empresas de tamaño reducido; para empresas familiares y sin
ambiciones expansivas.
El directivo extiende su control personal a todas las fases del
negocio y centraliza todas las decisiones importantes. Las
posibilidades de desarrollo personal de sus miembros de sus miembros
son escasos.
La autoridad laboral está relacionada directamente con un
individuo su reducido tamaño las hace más ágiles y mas adaptables a
los cambios del entorno.
La estructura funcional
Diseñada para producir un limitado número de tareas de bienes o
servicios en gran volumen y a coste reducido. Se busca la
especialización; sólo puede alcanzar el éxito en entornos
predecibles.
Este tipo de estructuras dificulta la evaluación del grado de
desempeño de cada departamento, ya que sólo los niveles superiores
son responsables de la obtención de beneficios. Si el número de
objetos ofertados empieza a ser muy grande, o si las variaciones de
la demanda interfieren la eficacia de la programación, la forma
funcional empieza a resultar inflexible y costosa.
La organización funcional es eficiente y hace bien lo
fundamental; pero no fomenta la creatividad de sus miembros en el
espíritu de iniciativa; no se adapta con rapidez y es especialmente
propensa a perderse los grandes cambios.
Estructura divisional
Conjunto de unidades similares, que aparecen independientemente
para servir a un mercado particular, y que son evaluadas
centralmente en base a su rendimiento.
Alcanza la flexibilidad y las economías de alcance por su
habilidad de centrarse rápidamente en las experiencias de los nuevos
mercados o de mercados en expansión.
Los sistemas de control de tales estructuras eliminan el deseo de
innovar y asumir riesgos.
Inconvenientes:
La organización matricial
Compromiso entre la estructura por funciones y la estructura por
divisiones. La estructura por funciones favorece la especialización
técnica y la eficacia en la utilización de recursos escasos. La
estructura por divisiones favorece la adaptación al mercado y la
diversificación. Contribución clave: proveer los RRHH de los
diferentes equipos a través de la asignación temporal proveniente de
los departamentos estables.
El incremento del número de proyectos temporales puede ir más
allá de las posibilidades de los mecanismos de asignación de
recursos.
Resulta complicado mantener el equilibrio entre unidades con base
en el mercado y en los componentes funcionales.
Una forma organizativa, cuando su lógica es transgredida, se
produce una asignación ineficiente de recursos y especialmente de
los humanos.
Para evitar esta infrautilización, es necesaria una nueva
concepción de la forma de asignar los RRHH.
Mandos directivos se resisten a aplicar nuevos diseños
organizativos. En esta cuestión, las regulaciones institucionales
tienen un alto nivel de implicación.
La estrategia segunda ha sido mejorar esta capacidad de
adaptación independizando producciones y servicios, que hasta ahora
se efectuaban en la empresa, en unidades autónomas.
La reo (se estudia en otro punto)
LA ORGANIZACIÓN EN RED Y LA GESTIÓN DE LOS RRHH
La existencia de redes es consustancial a la existencia de la
misma firma; no obstante, en la empresa tradicional ha tenido un
claro carácter clandestino.
Lo que se pretende es la expansión y mejora de las posibilidades
de interacción y comunicación ante los miembros participantes sobre
cuestiones de interés común. Consiste en potenciar las
comunicaciones.
La estructura en red pretende incorporar el empuje emprendedor de
la estructura simple, la eficiencia de la forma funcional, la
efectividad de la autonomía de la estructura divisional y la
capacidad de transferir habilidades de la organización
matricial.
Tipos de red:
La gran empresa llega a este diseño mediante la subcontratación
de parte de su proceso productivo.
Transgresiones:
Creación de un mercado interno en la firma. Los componentes de la
red deben tener la oportunidad de verificar los precios y la calidad
de los artículos y, en su caso, poder comprar y vender fuera de la
empresa.
Uno de los problemas con los que se encuentra esta figura es la
intervención corporativa en el flujo de recursos, o en la
determinación de los precios de transacción.
Se desarrollan sus relaciones entre unidades de la propia
corporación.
Similar a la de forma divisional. Empresas independientes se unen
por un periodo de tiempo para desarrollar productos o servicios
concretos.
La disponibilidad de numerosos “parteners” ilusionados en aplicar
sus habilidades y recursos es la clave del éxito de la red
dinámica.
Inconvenientes:
La excesiva especialización, en un periodo de tiempo lo
suficientemente dilatado corre el riesgo de que el papel desempeñado
por alguna de estas empresas superespecializadas sea asumido por
cualquiera de sus empresas vecinas.
Otras causas que pueden poner en peligro su viabilidad:
El empleo excesivo de mecanismos legales para prevenir las
actuaciones de los socios oportunistas, el énfasis en el secretismo
y la búsqueda del relaciones preferentes con socios
particulares.
La solución a los oportunistas está e la definición clara de los
métodos, el equilibrio de los intereses de las partes y la
confianza.
Red Dinámica
UN CASO PARTICULAR DE LA RED. LA ESTRUCTURA EN
TRÉBOL
Hay tres grupos diferentes de trabajadores:
-
El mando profesional - está integrado por las personas mejor
cualificadas. Están plenamente comprometidos. Son los mejores y
los mejor parados. Están vinculados, sin limitación de tiempo. Sus
funciones constituyen la esencia de su negocio. En ellos impera la
idea de socio mas que empleado. Gran parte de su retribución se
basa en su eficacia, en los resultados obtenidos.
-
La mano de obra flexible - está compuesta por aquellos
individuos a quienes se les exige menos que a los miembros de
núcleo. Su relación con la organización es eventual. No tienen el
compromiso y la dedicación de los empleados del núcleo, ni tampoco
se identifican como ellos con los objetivos de la
firma.
LAS EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)
Aquella persona jurídica cuya actividad regular consiste en poner
a disposición de otras personas o entidades, a título temporal y con
delegación de autoridad, total o parcial, a trabajadores que
previamente ha centrado temporalmente y que son administradores en
la propia plantilla.
Ventajas:
-
Inmediatez del servicio - no hay que hacer liquidación de
salario, ni interrogatorios de selección. Inclusive, en algunos
casos, los servicios prestados por la ETT son de mejor calidad que
si fuesen realizados dentro de la propia firma.
Interés de los trabajadores
LA SUBCONTRATACIÓN O OUTSOURCING
Características
Consiste en trasferir a terceros la responsabilidad de
proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de la
organización.
La diferencia fundamental con la ETT radica en que no se
contratan unas horas de trabajo, sino el resultado final es el
mismo.
Ventajas
Inconvenientes
Una excesiva externalización de los actos lleva implícito el
riesgo de que la organización se convierta en lo que se denomina una
“empresa hueca”, una firma sin una definición clara de su actividad
y por tanto con muchas posibilidades de ser absorbida por los
subcontratistas.
LA CUESTIÓN DE LA FLEXIBILIDAD Y LA GESTIÓN DE LOS
RRHH
A nuestros directivos se les va a plantear un nuevo problema: la
dirección de unas personas que no están unidas por una relación
laboral con la empresa, pero que deben integrarse en los valores y
en las políticas de aquella, y ser coherentes con su estrategia.
Lo que no está muy claro es que la exteriorización del personal
lleve a la reducción de los problemas de esa naturaleza a los
directivos de empresa.
Para conseguir esto existen dos factores clave: integración y
compromiso.
Integración - significa la aplicación de los propios
conocimientos para una tarea común en la “familia empresarial” y la
disposición para coordinar las capacidades propias con las
capacidades de otros “parteners”.
Todo esto está muy relacionado con el tema de la flexibilidad de
la normativa laboral.
La rigidez de la legislación laboral tiene un peso importante.
Hasta la fecha, la falta de flexibilidad se ha solucionado mediante
la contratación temporal.
Los contratos temporales, que en algunas ocasiones responden a
verdaderas necesidades de la actividad económica y a las
aspiraciones de ciertos colectivos de trabajadores, constituyen, en
tales casos, un mecanismo de flexibilidad positiva.
Al excesivo uso de la contratación temporal se le pueden hacer
tres críticas:
-
Planteamientos de Poter - cuando se cuenta con un amplio
suministro de materias primas baratas o de mano de obra abundante,
las empresas pueden, simplemente confiar en esas ventajas y con
frecuencia, las utilizan ineficazmente.
Al especializarse en actividades de bajo valor añadido
descuidando otros factores que inciden en la productividad, el
riesgo de una relativa colonización de la economía resulta más
evidente.
TEMA 7: LA CONTRATACIÓN DE
RRHH
CONCEPTO E IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN
Las personas y las empresas están encadenadas en un continuo
proceso de atracción mutua. Este proceso se denomina contratación se
pude desglosar en dos:
-
Selección - procedimiento para encontrar la persona que cubra
el puesto adecuado, a un costo también adecuado (a las necesidades
del candidato y de la organización). Con lo que la selección es la
elección de la persona apropiada para un puesto adecuado y a un
costo adecuado, que permita la realización del citado individuo,
así como el desarrollo de sus habilidades y potenciales, con el
fin de cumplir los objetivos de la organización.
Dichas funciones se integran en una que recibe el nombre de
contratación.
Contratación - proceso que consiste en elegir entre diversos
candidatos para un cargo, cuando se ha estimado útil crear, mantener
o transformar ese cargo. Este proceso consta de cuatro etapas:
Una adecuada contratación es esencial para la correcta dirección
del componente humano.
La contratación de personal es importante por tres razones:
El responsable de la contratación, desde siempre, ha sido el
departamento de personal. Actualmente este proceso de asigna a
diferentes niveles dentro de la organización.
Existen unos factores que también deben ser considerados: el
aspecto ético de estas decisiones, la imagen que puede generar la
empresa ante la sociedad y el hecho de que , debido al elevado
proceso de contratación algunos principios tan fundamentales como el
de la dignidad de la persona.
LAS FASES INICIALES DE LA CONTRATACIÓN: EL
RECLUTAMIENTO
En el enfoque actual, reclutar consiste en llevar a cabo las
acciones oportunas para localizar y contactar con los candidatos que
nos interesan, para convencerlos de que se sometan a las entrevistas
y pruebas correspondientes, con el fin de determinar si son el tipo
de colaborador que buscamos.
LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO
La promoción y el traslado, o ambos a la vez, constituyen la
fuente mas importante del reclutamiento interno. El traslado
consiste en el cambio dentro de la organización en sentido
horizontal. La promoción supone un cambio en sentido vertical.
Ver tabla 7.1 pág. 135
Ventajas
Inconvenientes
Destacan - los archivos de candidatos, los anuncios en tablones
de la empresa, los colegios profesionales y sindicatos, contactos
con universidades y centros de FP, etc.
Ventajas
Inconvenientes
LOS ANUNCIOS EN PRENSA
Esta fuente de reclutamiento es una de las mas utilizadas.
Ventajas
Para que un anuncio se eficaz hay que tener en cuenta aspectos
relativos a la imagen, el contenido y la eficacia.
Imagen - no hay que olvidar que el anuncio trasmite un fiel
reflejo de lo que es el puesto ofertado y de la empresa o gabinete
de consultoría que lo pone. Nos obliga a cuidar el formato y el
tamaño del mismo.
Contenido - está en función, tanto del perfil de puesto con de
los posibles destinatarios. Datos: nombre de la empresa, título del
puesto, naturaleza del negocio, localización, etc.
Eficacia - depende de múltiples factores: la forma en que se
edite, el medio publicitario que se elija y la periodicidad con que
el mismo se divulgue.
EL PROCESO DE SELECCIÓN
Selección - escoger entre los candidatos que se han reclutado
aquel o aquellos que tengan mayores posibilidades de ajustarse al
cargo vacante.
La selección tiene que solucionar dos puntos: que el hombre se
adecua al puesto que tiene que desempeñar, y que en el mismo
desarrolla un comportamiento eficiente.
La estimación a priori, es decir, el tiempo de aprendizaje y el
nivel de ejecución, se convierte en la tarea básica de la selección.
La labor de selección se convierte en un proceso de comparación y
decisión.
La selección es como un proceso de comparación. En esta
comparación pueden darse varias situaciones: que los requisitos del
puestos sean superiores, iguales, o inferiores a las características
del individuo.
Superiores - hay que rechazar al candidato, que no cumple las
condiciones indispensables.
Iguales - candidato ideal.
Inferiores - un puesto “pequeño” genera en el individuo
sentimiento de frustración y desmotivación, con lo que las
posibilidades de que lo abandone son a medio plazo elevadas.
En general, el coste de la selección suele se pequeño, en
comparación con el de las consecuencias de tomar una decisión
errónea. Por ella, la mayoría de veces, es conveniente realizar un
minucioso trabajo durante el proceso inicial de selección.
El proceso de selección se puede descomponer en una serie de
principios:
-
Verificación de los antecedentes y referencias - Objetivos
verificar la información presentada en la solicitud, en lo que se
refiere a estudios, naturaleza de la actividad anterior, etc.; y
conseguir la opinión de alguien que conozca bien al
candidato.
Mediante las reformas se pretende conseguir información sobre su
comportamiento diario.
Su efectividad presenta inconvenientes: el principal reside en
que están impregnados de indulgencia.
Las referencias deben utilizarse, más para eliminar candidaturas
inadecuadas que para predecir el nivel de desempeño del futuro
empleado.
LAS PRUEBAS DE IDONEIDAD
Una prueba es una muestra de una conducta de una persona. Unas
son mas representativas con lo que deben evaluar mas que otras.
Requisitos:
Criterio de la validez - la prueba tiene validez en la medida que
las personas con calificaciones mas altas se comporten mejor en el
puesto.
La validez del contenido - se demuestra cuando la misma
constituye una prueba justa del contenido del puesto.
-
Método de las formas paralelas - consiste en elaborar dos
versiones equivalentes de la prueba, de manera que el contenido,
la forma y la dificultad de las preguntas sean parecidas. Se
aplican las dos pruebas en periodos diferentes a los mismos
individuos y después se comparan los resultados de ambas. Una baja
correlación ante ellos indicaría escasa flexibilidad.
Consejos para su correcta aplicación:
TIPOS DE PRUEBAS
Tabla 7.3 Clasificación de las Pruebas de
Selección
|
Entrevistas |
Dirigidas |
|
No dirigidas |
|
Pruebas de capacidad |
Forma de aplicación |
Orales
Escritas
De realización |
|
|
Forma de elaboración |
Sujetivas
Objetivas |
|
|
Área de conocimiento |
Generales
Específicos |
|
Test psicométricos |
De aptitudes |
Generales
Específicas |
|
Test de personalidad |
Expresivos |
|
Proyectivos |
|
Inventarios |
|
Muestras de trabajo |
Muestras |
|
Assement center |
Las pruebas de capacidad
Objetivo - evaluar el grado de nociones, conocimiento y
habilidades adquiridas a través del estudio de la práctica o del
ejercicio.
En función de cómo son aplicadas se pueden dividir en orales,
escritas y de realización de algún trabajo.
En cuanto al área de conocimiento se pueden decidir en generales
o específicas.
Respecto a la forma en que son elaboradas: tipo subjetivo u
objetivas.
Tabla 7.4 pág. 147 Ventajas e Inconvenientes de las pruebas
de capacidad
|
Pruebas subjetivas |
Ventajas |
-
Cubren intensamente un área menor de conocimientos.
-
Aprecian la capacidad y la organización de las ideas.
-
Revelan requisitos difíciles de ser apreciados.
-
Ofrecen un juicio subjetivo.
-
Su organización es rápida. |
|
|
Inconvenientes |
-
Su corrección es difícil, subjetiva y suele
dilatarse.
-
La corrección tiene que efectuarse por especialistas.
-
La revisión de los resultados es
difícil. |
|
Pruebas objetivas |
Ventajas |
-
Cubren exactamente un área mayor de conocimientos.
-
La confrontación de los resultados es fácil y rápida.
-
La corrección es rápida y objetiva.
-
Es sencillo efectuar comparaciones entre los
candidatos. |
|
|
Inconvenientes |
-
Requieren bastante tiempo para su elaboración.
-
Es posible que el factor suerte influya en los
resultados.
-
Conceden poca libertad al candidato.
-
Algunos aspectos son imposibles de
medir. |
Tabla 7.5 Principales diferencias entre las pruebas
objetivas y las subjetivas
|
Prueba
objetiva |
Prueba
subjetiva |
|
Elaboración |
-
Respuestas determinadas y cortas.
-
Cubren todo el campo de la materia.
-
Están cuidadosamente planificada. |
|
|
Aplicación |
|
|
|
Evaluación |
-
La corrección se utiliza de forma rápida y
automática.
-
El criterio es predeterminado y objetivo.
-
Puede efectuar la corrección cualquier persona con una
mínima formación en el tema. |
-
La corrección se dilata en el tiempo
-
Exige conocimientos específicos en la materia.
-
El criterio de correspondencia es de carácter subjetiva y
variable. |
Los test psicométricos
Es una medida objetiva y estandarizada y evalúa el
comportamiento.
Finalidad - facilitar la predicción de lo que una persona hará en
el futuro.
Se basan en las diferencias individuales, pueden ser físicas,
intelectuales o de personalidad. Analizan en que sentido y cantidad
varía la capacidad o la aptitud de un individuo, en relación con el
grupo tomado como muestra de referencia.
Tabla 7.6 Diferencias entre aptitud y
capacidad
|
Capacidad |
Aptitud |
-
Habilidad para realizar un determinado trabajo o
tarea.
-
Aparece después de la formación o práctica.
-
Se mide por el rendimiento en le puesto.
-
Se refiere a la habilidad actual del individuo.
-
Es el resultado de una aptitud ejercitada.
-
Es el grado de perfección adquirido en el trabajo.
-
Al individuo que la posea se le puede colocar
enseguida.
-
Es un estado real de comportamiento. |
-
Predisposición natural para un determinado trabajo.
-
Existe en el individuo sin necesidad de formación o
práctica.
-
Se evalúa pro medio de comparaciones.
-
Permite pronosticar el futuro del candidato en la
profesión.
-
Con la práctica la formación se transforma en
capacidad.
-
Es la predisposición general o específica para
perfeccionarse pro medio del trabajo.
-
Hace posible el entrenamiento futuro para un determinado
para un determinado cargo.
-
Es un estado potencial del
comportamiento. |
Los test de personalidad e inventario de
intereses
Los test de personalidad se utiliza para evaluar aspectos básicos
de la personalidad del aspirante, como puedan ser la introversión,
la estabilidad y la motivación.
Inconveniente - dificultad de uso y análisis.
Los inventarios de interés comparan y ponen en relación los
intereses de un individuo con los de personas que están ocupando
diversas profesiones.
Las muestras y simulaciones de trabajo
Se basan en la suposición de que la mejor manera de determinar el
rendimiento futuro de un individuo en su puesta, radica en valorar
su actuación en algunos cometidos básicos del puesto.
El funcionamiento de esta técnica consiste en escoger varias
tareas que se consideran decisivas para el desempeño en el puesto, y
posteriormente, ir comprobando la forma de proceder del candidato en
cada una de ellas.
Inconveniente - técnica costosa.
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Es un conjunto de conversaciones que obedecen a un esquema de
trabajo intencionado; elegir o rechazar candidatos.
El entrevistador y el entrevistado presentan intereses
diferentes.
La entrevista es un flujo de comunicación bidireccional, un flujo
dinámico de aceptación y rechazo que influye directamente en el
objetivo final de la contratación.
Características:
Inconveniente - posee todas las limitaciones que derivan de la
subjetividad de las calificación del entrevistador.
TIPOS DE ENTREVISTA
Los dos criterios más usados para establecer tipologías de
entrevistas son las que se refieren a la cuantificación del personal
entrevistado y al grado de estructuración de los mismos.
Cuantificación del personal entrevistado - se pueden
establecer en función del numero de entrevistados o entrevistadores
dos tipologías: entrevistas individuales o de grupo.
Grado de estructuración - se clasifican en:
-
Entrevistas mixtas - combinación de las dos anteriores.
Ventajas - permite obtener amplia información sobre temas
colaterales al central de la entrevista; facilita que se ahonde en
un tema interesante, con preguntas mas o menos abiertas para
recoger información adicional. El entrevistador puede intervenir
para corregir definiciones del cuestionario y mantiene las
preguntas cerradas para el tratamiento estadístico.
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA
Preparación de la entrevista
Es importantísimo crear un entorno físico y psíquico
agradable.
En cuanto al ambiente físico es conveniente que el lugar
donde se realice sea cómodo y tranquilo para el candidato.
Ambiente psíquico - hay que crear un ambiente de
aceptación recíproca.
Por lo que respecta al contenido hay que tener preparados
varios puntos de vista antes de comenzarla:
-
Los datos generales de la empresa que puedan interesar al
candidato (sueldo, vacaciones, promociones, traslados,
etc.).
El intercambio de información
La mejor manera de conseguir la información deseada es mediante
al conversación. Por ello hay que crear una relación que anime al
entrevistado a relajarse.
Además no importa solo lo que se dice, sino cómo se dice.
Errores a evitar:
Terminación
Es conveniente eliminar la posible tensión que se haya generado
durante el desarrollo de la misma. Hay que asegurarse de que todos
los temas que se habían previsto han sido abordados.
Valoración
Analizar e interpretar los datos recogidos. Para ello se tiene
que realizar tres pasos:
Antes de valorar la información que se posee, conviene tener en
cuenta los puntos siguientes:
TEMA 8: LA VALORACIÓN Y
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
EL PROCESO DE VALORACIÓN Y SU INTEGRACIÓN EN LA DIRECCIÓN Y
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Concepto - conjunto de procedimientos que permite recoger,
comprobar, compartir, ofrecer y utilizar información recabada de y
sobre las personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su actuación
en él.
La valoración es un concepto dinámico. Las técnicas de valoración
juzgan a posteriori la idoneidad del trabajador.
Debe ser un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en
cascada, de expresión de juicios acerca del personal de la empresa,
en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los
juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados
criterios.
Inconveniente - está muy relacionada con el comportamiento
y las emociones humanas, llevando consigo una fuerte carga de
subjetividad. La valoración afecta a ambas partes, por un lado, la
persona que es evaluada expone su ego y por tanto tiene la
posibilidad de recibir información negativa. Por otro, el individuo
que evalúa teme por la reacción que causará el resultado de la misma
en su subordinado otros inconvenientes es el recelo a repartir malas
noticias; el elevado tiempo que se requiere para efectuarla
correctamente y el no considerarla como una labor propia, sino como
un cometido de obligado cumplimiento impuesto por el departamento de
personal.
Finalidades de la valoración
EL PROCESO DE VALORACIÓN: OBJETO, SUJETO, ERRORES
FRECUENTES Y FASES
EL OBJETO DE LA VALORACIÓN. RESULTADOS Y
COMPORTAMIENTOS
Aparece del dilema de si se tiene que enfocar más los
resultados que obtiene un individuo, o en sus rasgos y personalidad
(su comportamiento).
Rasgos y comportamiento presentan
inconvenientes:
Este otro tipo de valoración: la basada en los objetivos.
Inconveniente - una persona puede cumplir o no todos los objetivos
sin que sea culpable de ello, debido a factores
exógenos.
LOS SUJETOS DE LA VALORACIÓN
Deben cumplir las siguientes condiciones:
El superior inmediato
Estos tienen un conocimiento más intenso de las tareas
realizados por el subordinado. En algunos casos suela participar el
superior del superior.
Algunas personas sólo aceptan ser valorados por sus
superiores.
Defectos:
Los colegas de trabajo
Ventaja - proporciona otro punto de vista del trabajo.
Proporciona resultados fiables y válidos.
Para que estas valoraciones sean aceptadas, es necesario
que las mismas proporcionen retroalimentación y que se asegure la
objetividad.
Puede ser muy útil para modificar las actitudes y generar
cambios de conducta positivos en los empleados, si bien, tiene una
reducida aplicabilidad en el campo de la retribución.
La autovaloración
Inconveniente - los empleados suelen concederse
puntuaciones más altos que las que les otorgan sus superiores y
colegas.
Puntos a favor:
Las posibilidades de esta modalidad son elevadas en
determinados situaciones, especialmente si se utiliza con fines de
motivación y desarrollo. También puede ser útil en condiciones de
aislamiento del empleados y para determinar tipos de personas, para
ello es necesario mejorar su flexibilidad mediante la formación y el
entrenamiento de los autoevaluados.
Los subordinados o usuarios del servicio
La evaluación que efectúen sólo podrán tener en cuenta
aspectos muy determinados. Para que sea eficaz, es necesario que
tome en consideración y corrija aquellos factores que puedan
producir distorsiones y errores en el evaluador.
Este sistema de valoración, adecuadamente empleado, puede
mejorar y enriquecer las otras modalidades que hemos propuesto
anteriormente.
ERRORES Y LIMITACIONES DE LA VALORACIÓN DE LOS
RRHH
Se pueden dividir, los errores, en sistemáticos y
aleatorios.
Los errores sistemáticos si pueden englobar en dos
grupos:
La respuesta por parte de los subordinados para evitar sus
consecuencias es - adaptan su propia forma de actuar a la actitud
del directivo. Para evitar este riesgo el directivo debe ser
competente en su terreno y tolerar un comportamiento autónomo en sus
subordinados.
-
Estándares de desempeño poco claros e insuficiente
conocimiento por parte del valorador del rendimiento del
evaluado y su trabajo. En lugar de valorar los resultados, se
valoran los rasgos o características. Se evalúa a determinadas
individuos sin conocimiento plano, la cual facilita la emisión
de juicios erróneos sobre ellos.
-
Complejidad de aplicación - debido a la dificultad de
su aplicación, se realizan, se archivan y se olvidan con mucha
frecuencia. De este modo, se toman las decisiones posteriores
sobre personal sin referencia a estas
valoraciones.
LAS FASES DEL PROCESO DE VALORACIÓN
-
Programas de acción concretos derivados de la
valoración. Habrá que establecer las medidas y asignar los
recursos necesarios para atender los posibles planes que se
acuerden tras analizar los resultados de la valoración. Se
tendrá que actuar en el campo de las retribuciones,
promociones, formación, etc.
TAXONOMÍA DE LOS SISTEMAS DE VALORACIÓN
SISTEMAS BASADOS EN LOS RESULTADOS
Miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud.
Las principales son cantidad y calidad de producción.
La cantidad de producción se valora por el número de
unidades productivas por unidad de tiempo, o por el tiempo empleado
para producir una unidad de producto.
La calidad de producción se estima en función de estándares
y normas fijadas previamente pro la empresa.
Problema - el desarrollo de indicadores adecuados de los
resultados. Por una parte está el problema de la existencia de
indicadores deficientes (un vendedor sólo se le evalúa por el
volumen de ventas en un determinado tiempo y motivado por ello
descuida otros aspectos importantes del puesto).
Por otra parte, es necesario identificar el periodo de
tiempo más adecuado para afectar la medición del resultado.
Normalmente, este periodo suele abarcar un año, con el inconveniente
de que mientras para algunos puestos puede ser demasiado largo, para
otros puede ser demasiado corto.
SISTEMAS BASADOS EN RASGOS Y COMPORTAMIENTOS
Métodos de jerarquización
Consiste en la clasificación por parte del supervisor, de
los empleados que dependen de él, de tal forma que se establece una
jerarquía. Puede establecerse en base a un criterio global o según
varios factores establecidos. La idea - realizar una lista en la que
aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficacia.
Este método proporciona poca información relevante y pormenorizada,
es muy subjetiva y la explicación a los empleados del motivo de su
clasificación no es siempre clara.
La comparación por pares
Comparar de dos en dos, los empleados de una sección
departamento o grupo de trabajo anotando cual de ellos es preferible
y ordenando, después, a los trabajadores según el número de
elecciones de cada uno haya tenido.
Es muy sencillo, poco eficiente y si el número de empleados
es elevado exige muchas comparaciones.
El método de distribución forzosa
Método de clasificación, en función de un factor o conjunto
de ellos, con la característica propia de que el evaluador debe
ordenar a los evaluados según unos niveles preestablecidos. Parte
del supuesto de que los empleados se distribuyen según una
distribución normal, cuestión ésta que no siempre se da.
Método de escalas gráficas
Consiste en marcar en un formulario los factores de
evaluación del desempeño a través de unos grados de variación de
éstos los factores son seleccionados previamente a fin de definir
las cualidades que se pretenden evaluar para cada empleado. Los
grados de cada factor se definen con una explicación simple y
objetiva para evitar distorsiones; concepto mejor sea esta
descripción mayor será la precisión del factor.
Ventajas - facilidad de comprensión y relativa
simplicidad.
Escalas de elección obligada
Consisten en una relación de frases, presentadas en pares,
que describen el desempeño de los empleados, de tal forma que el
directivo debe escoger aquella que mejor se ajuste al empleado. Los
pares de frases pueden ser positivas o negativas, pero no mezcladas,
con esto se pretende evitar los prejuicios y
favoritismos.
Método del incidente crítico
Base - llevar un registro de lo que se denominen
“incidentes críticos”; considerando como tales los actos que, al
margen de lo que es habitual, originan un éxito o un fracaso
destacable. El directivo debe ir anotando en sus expedientes los
aspectos positivos o negativos que, para cada factor, se consideren
incidentes críticos.
Desventaja - recoger regularmente los incidentes; lo que
constituye una carga y requiere mucho tiempo.
Para la elección del mas adecuado, (del sistema), se tendrá
que evaluar cada sistema en función de los objetivos que la
organización persiga con ellos. En la práctica se efectúa una
combinación de varios de ellos.
Tabla 8.4 Taxonomía de los sistemas de
valoración
|
Sistemas de
Valoración |
Ventajas |
Limitaciones |
|
RESULTADOS |
Cantidad y calidad de producción. |
Sencillo, seguro y objetivo. |
Difícil de medir a nivel directivo; en el nivel no
gerencial no se tiene en cuenta las condiciones de trajo, la
calidad de la maquinaria y los materiales usados,
etc.
|
|
|
Absentismo y puntualidad. |
Sencillo, seguro y objetivo. |
No refleja los diferentes tipos de ausencia, ni las
diferencias individuales en calidad y cantidad de
trabajo.
|
|
RASGOS Y COMPORTAMIENTOS |
Jerarquización. |
Conceptualmente sencillo. |
Obliga a establecer desigualdades. No puede indicar
las diferencias entre los distintos lugares de clasificación.
Alguien ha de ser clasificado en último lugar.
|
|
|
Comparación por pares. |
Conceptualmente sencillo |
Si el número de empleados es elevado, exige efectuar
muchas comparaciones. Se obtiene sólo una valoración
relativa.
|
|
|
Distribución forzosa |
Ayuda a eliminar la concentración en niveles medios,
hace consciente al evaluador de los vicios de las
respuestas. |
Los resultados de la evaluación dependen de lo
adecuado que haya sido la elección original de los puntos de
corte.
|
|
|
Escalas gráficas. |
Claro, de fácil consulta y multidimensional. Ofrecen
una calificación cuantitativa por cada
empleado. |
Sujeto a los prejuicios del evaluador, al a su
indulgencia. Tendencias a valorar a todos hacia el promedio,
falsificable.
|
|
|
Escalas de elección obligada. |
Más difícil de falsear. Tienen un carácter
multidimensional. |
Difícil de preparar. Provoca la hostilidad del
evaluador, le obliga a elegir entre dos alternativas
indeseables. Puede originar la aparición de diferencias donde
no las hay o son insignificantes.
|
|
|
Incidente crítico |
Mayor acuerdo entre los evaluadores, no fuerza a
establecer diferencias. Hace que los evaluadores piensen en
los comportamientos específicos que pueden ser
evaluados. |
Algo difícil de registrar para el evaluador. Su
preparación lleva bastante tiempo. Dificulta la calificación
de los empleados con respecto a los demás.
|
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Funcionamiento de un programa de valoración basado en la
Dirección por Objetivos:
-
En la fase inicial del proceso, superior y subordinado
analizan el contenido del trabajo a realizar pro éste último,
determinando al mismo tiempo, la importancia que se asigna a cada
aspecto concreto del mismo.
Es necesario concretar los instrumentos y sistemas de
medición.
-
Análisis de los resultados obtenidos en relación con las
metas establecidas en la fase inicial del proceso. Hay que evitar
las comparaciones en términos absolutos, es decir, tiene poco
mérito una persona que habiendo marcado unas metas cortas y
fácilmente logrables, las alcanza con creces. Es un proceso
continuo.
Aplicaciones:
Advertencias:
Ventajas de esta técnica:
Limitaciones:
TEMA 10: RETRIBUCIÓN FIJA Y
RETRIBUCIÓN VARIABLE
LA EQUIDAD INTERNA DEL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN
La retribución total está compuesta por:
La parte fija es aquella que depende del puesto que se ocupa,
independientemente del rendimiento que se tenga del mismo. Uno delos
primeros pasos al diseñar un sistema de salarios es la valoración de
los diferentes puestos es aquel procedimiento que pretende
determinar la posición relativa de un puesto con respecto a las
demás de la organización, a fin de determinar el valor de cada uno
con relación a los otros.
EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Es la técnica que permite averiguar y describir los actos y
deberes que se realizan en un puesto, así como las cualidades
mínimas que deberá poseer cualquier persona que aspire a
desempeñarlo.
Requisitos - características físicas, rasgos de
personalidad exigibles, nivel de estudios, tiempo necesario de
aprendizaje, tipo de retribución, horario normal.
Hay que distinguir entre actividad y finalidad.
Actividad - conjunto de tareas que debe realizar el
ocupante de un puesto.
Finalidad - resultados que se deben realizar el ocupante
de un puesto.
La información que se requiere para hacer un análisis
puede ser: envío de cuestionarios a los empleados y están ocupando
el puesto, observación directa del analista y entrevistas de este
con los empleados.
EL PROCESO DE VALORACIÓN DE PUESTOS (Pasos)
-
Obtener la cooperación de los afectados - es necesario
informarles acerca de las ventajas que les va a suponer las
razones para reducir estas reticencias son que las decisiones
sobre salarios en el futuro serán menos arbitrarias, la creación
de mecanismos para analizar las quejas que aparezcan, y que ningún
sueldo se verá afectado negativamente por la
valoración.
-
Determinación de los participantes y responsables del
proceso - cuando la valoración se efectúa por parte de un
comité, aparecen varias ventajas: se valora el puesto desde
varios puntos de vista; mayor aceptación de los resultados.
Desventajas: que coarte en ciertos momentos la libertad de
acción de la empresa. Además, puede aumentar los costes y duplicar
las fases del proceso.
-
Elección de los factores de compensación - generalmente
se utilizan los siguientes: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo. Actualmente cada organización debe elegir
sus propios factores compensables, adaptándose a la naturaleza de
los puestos y al método de valoración que se utilice.
Una vez que se han realizado los anteriores pasos, es cuando se
puede determinar el valor relativo de cada puesto.
LOS MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS
MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
Ordenar cada puesto en relación con los demás, generalmente en
función de un solo factor (ej. dificultad en el trabajo).
Ahora bien, también pueden ordenarse respecto al puesto como un
todo.
El proceso de jerarquización comienza con la identificación de
los puestos claves. Se denominan “claves” aquellos puestos que son
considerados justamente retribuidos por la mayoría de los miembros
de la organización. Finalidad - servir de referencia.
EL MÉTODO DE LA PUNTUACIÓN DE FACTORES
Tabla 10.2 pág. 206 (ver)
-
Se determina el número máximo de puntos que se puede asignar al
puesto que tenga la mayor valoración (500 en la tabla), este
número se reparte entre los diferentes factores. Como se puede
observar, el reparto de los puntos entre los factores no tiene por
qué ser lineal.
Una vez que se han realizado los anteriores pasos, cada puesto es
medido factor por factor eligiendo el grado de cada uno que más
fielmente refleje las características del puesto. La suma de los
puntos en los diferentes grados de todos los factores representa la
valoración total del dicho puesto.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS
Tiene ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y
salarios consistente, sin embargo, en ocasiones se pasan por alto
sus limitaciones.
LA ESTRUCTURA SALARIAL
Hay que jerarquizar puestos en base a su valor relativo. El
siguiente paso consiste en determinar el nivel adecuado de
retribución para cada puesto y su agrupación en unos determinados
niveles, de modo que el sistema se pueda administrar de forma
eficaz.
La retribución adecuada para un determinado puesto refleja su
valor absoluto y su valor relativo. Para determinar el valor
relativo se requiere un punto de referencia en términos monetarios:
la estructura de salarios existente.
Ver tabla 10.2 Diagrama de disposición de puestos y
salarios.
En un gráfico de este tipo se pueden observar aquellos puestos
que están fuera de la tendencia.
Una vez que están representados todos los puestos, se puede
definir una línea media que represente al conjunto de puestos. El
método más usado es el del mínimos cuadrados.
Se agrupan los puestos que tienen un número de puntos similares
en diversos rangos. De esta forma a todos los puestos que están
dentro de un mismo rango les corresponde el mismo salario.
Por lo que se refiere al número de rangos que se pueden fijar,
depende de cada caso en concreto.
Según la figura 10.3 se conseguirá una situación de equilibrio
sin coste económico alguno, ya que los aumentos retributivos de
ciertos puestos se compensarían con las disminuciones de otros. Sin
embargo, esta posibilidad es bastante remota que en algunos puestos
es muy difícil disminuirles las retribuciones para ajustarla a la de
la curva salarial.
Ver 10.3 Fijación de rangos
El problema que acabamos de exponer se suaviza un poco con las
“Cajas de nivel o márgenes de pago para cada categoría”.
Aunque frecuentemente la parte superior de una caja de nivel
coincide con el punto medio de la siguiente, no tiene por qué ser
así en todas las ocasiones.
Ver tabla 10.5 Suspensión de las cajas de nivel
LA ENCUESTA SALARIAL
Una correcta política salarial debe también perseguir la
competitividad externa. Se conseguir cuando las retribuciones no son
marcadamente superiores o inferiores a los de la competencia en
término medio. Para conseguir la competitividad externa se necesita
información sobre las retribuciones de la competencia.
La información se puede conseguir por medio de unos estudios que
elaboran diversas entidades tanto público como privadas.
Antes de comparar la estructura salarial de la empresa con las de
la competencia se deben de tomar en consideración una serie de
aspectos que influirán en su correcta aplicación:
-
A la hora de contrastar con el exterior, hay que considerar
además de la parte que se entrega en efectivo, los salarios
diferidos, complementos, prestaciones en especie, etc.
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA RETRIBUCIÓN
VARIABLE
Retribución variable - parte de la retribución total que
está directamente relacionada con alguna variable medible, y por
tanto, depende de los resultados obtenidos.
Importancia:
Ventajas para la empresa
Ventajas para el empleado
DECISIONES A ADOPTAR EN UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN
Es necesario que el factor sea medible y coherente con los
objetivos de la organización.
A menos que puedan incluirse la gran mayoría de comportamientos y
factores laborales importantes, es mejor no aplicar la retribución
variable.
-
Nivel de agregación - el nivel de la empresa dispone de
indicadores medibles congruentes. Los niveles de agregación
posibles son los siguientes: individuo, grupo de trabajo,
departamento o empresa en su conjunto.
Un nivel de agregación alta presenta la ventaja de que las
mediciones son de mayor calidad. Inconveniente - diluye la relación
entre esfuerzo y rendimiento.
Los niveles bajos de agregación presentan una relación muy fuerte
entre esfuerzo y rendimiento pero pueden dificultar la necesaria
cooperación para el logro de objetivos comunes.
Por regla general, para los niveles más altos de la dirección son
más adecuados plazos de liquidación largos, mientras que para los
niveles inferiores suele ser más conveniente periodos cortos. La
razón de ello es que los directivos de mayor nivel están mas
acostumbrados a recompensas retrasadas y por otra parte, a que el
rendimiento en los niveles altos de organigrama requiere una mayor
atención a los objetivos de largo plazo y con frecuencia, sólo son
medibles una vez que han trascurrido algunos años.
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