UNIVERSIDAD YACAMBU
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS
VIRTUALES
BENCHMARKING
Leidymar Gil
Definición personal de
Benchmarking.
El benchmarking comprende una serie de actividades que van desde la planificación, organización y administración con el fin de mejorar los procesos de una organización, creando nuevas ideas para mantenerse en el negocio con las practicas mas modernas.
Factores Claves de Éxito en la aplicación de Benchmarking
Círculos de calidad, planeación estratégica e inteligencia comercial se reencaucharon para formar el benchmarking.
Empecemos por el benchmarking, un término
difícil de traducir y de explicar en una sola palabra, pero en realidad no tan
novedoso como pretende ser. El benchmarking es la actividad de comparar procesos, productos y parámetros de
eficiencia con los competidores o con sus similares dentro de la misma
organización.
Es así como un banco de información que bien se puede denominar
como información de inteligencia comercial, cuando nos comparamos con competidores de la empresa analizada, o de
inteligencia corporativa cuando comparamos los parámetros con los de misma organización bien sea por divisiones,
departamentos, países, regiones, continentes, etc.
El término de benchmarking, se lo inventó en realidad la Xerox, para ilustrar las diferencias entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores, en áreas como producción, costos de producción y de operación, tiempos, ciclos, precios de venta, características de los productos. Esta clasificación de desempeño se compara con los de empresas exitosas o con estándares que se consideran de mayor eficiencia y se obtiene una posición competitiva. Este termino no es novedoso porque es justamente lo que hace la planeación estratégica cuando elabora la matriz de posición competitiva o cuando se hace la evaluación de fortalezas y debilidades..El Péndulo Gerencial El aporte del benchmarking, y por esto se clasifica dentro de la tendencia moderna de la gerencia compartida y gerencia con otros, está en que estas evaluaciones no se hacen de una manera aislada a manera de la inteligencia comercial, que para muchos es un espionaje industrial, sino que por el contrario, se hace de una manera compartida con socios que están dispuestos a intercambiar información estratégica sobre productos, técnicas y especialmente procesos.
Evidentemente, que compartir información estratégica sobre productos y prácticas comerciales o parámetros de eficiencia con socios que en realidad son competidores, es algo casi imposible, por lo que el benchmarking ha tenido gran éxito cuando se estudian procesos como los de almacenamiento, despachos, facturación, manejo de recursos humanos, de áreas de producción y administración y, en fin, aquellos que por lo general la alta gerencia no considera vitales para la supervivencia de la compañía, o cuando los socios son empresas filiales, negocios bajo la misma tolda gerencial o países y regiones que están dentro del mismo negocio. Hay empresas que han hecho buenos intentos de benchmarking con la competencia, ideándose sistemas para que la información sobre participación en el mercado, costos de producción, estándares de eficiencia, etc., sea veraz, pero inidentificable quien la suministró, llegando hasta quemar los registros originales y de primera mano de la información que ha sido suministrada por los participantes.
Se pueden encontrar empresas especializadas en tomar información estratégica
del sector y luego codificarla y venderla a los interesados, es el caso de la
información sectorial de la empresa hay, sobre remuneraciones y curva salarial,
que ha sido de tanta ayuda para las empresas y aún para las encuestas
sectoriales de los gremios. Sin embargo, la innovación es otro elemento clave
en el proceso de benchmarking, el cual se refiere a el modelo básico de innovación
que integra cuatro variables: cliente, calidad, comunicación y estilo de
dirección, bajo un formato interrelacionado y jerarquizado, donde unas explican
a otras. Estas variables confluyen en un proyecto, y ese proyecto se basa e
inyecta continuamente conocimiento, que hay también que saber gestionar. Un
modelo para innovar, con unas jerarquías explícitas, intentando comprender que
es antes y que es después, y cuales son los ritmos de aplicación que resultan
combinadamente más satisfactorios y rentables, lo satisfactorio como
continuamente conseguido y lo rentable como conservador del ritmo de nuevos
retos e inversión.
El cliente expresa la razón última y a la vez el principio de toda
acción innovadora: se dice que "paga la nómina y los beneficios", y
por tanto, aún cuando es un factor exógeno
hasta cierto punto cumple una función estratégica en el modelo. Es la
gran oportunidad, es el faro que orienta el barco que es la empresa, es el
sistema de contrastación o refutación de productos, servicios y acciones, es la
realidad misma, la realidad más acuciante; expresa la necesidad, entendida como
demanda, y también como principio de la mejora continua. En fin, el cliente es
el referente del punto de partida. Está ahí, y es preciso conocerlo,
analizarlo, interpretarlo, pero no seguirlo al pié de la letra: hay que saber
"reacomodarlo" a nuestras posibilidades, siempre que nuestra posición
no quede en un escalón menor al de la competencia.
Por otro lado, la innovación es científica, racional, sistemática. No
tiene que ver con el éxito o el fracaso; en realidad, nunca se fracasa, porque
todo lo que se hace sirve para aprender y para mejorar las cosas. En
consecuencia, no existen en su léxico esas palabras. Hasta los pasos atrás, son
pasos adelante: "inténtalo, que algo queda".
Otro factor ligado a
la innovación es la satisfacción al cliente, es uno de los resultados más
importantes de prestar servicios de buena calidad. Dado que la satisfacción del
cliente influye de tal manera en su comportamiento, es una meta muy valiosa
para todo programa. La satisfacción del cliente puede influir en:
- El hecho de que el cliente
procure o no procure atención,
- El lugar al cual acuda para
recibir atención,
- El hecho de que esté
dispuesto a pagar por los servicios.
La satisfacción del
cliente, no trata tanto de atender las quejas y reclamaciones de manera más o
menos sistemática, sino de obtener y explotar toda la información que podamos
captar sobre nuestros clientes : sus opiniones, deseos, expectativas y en
definitiva poder ofrecerle de manera satisfactoria productos y servicios.
Además permite trabajar con mayor calidad, de
manera coordinada con nuestros empleados y proveedores en unos objetivos
comunes así como mejorar su comunicación. Los sistemas de gestión empresarial
han cambiado. La creciente competitividad y globalización de los mercados hace
que cada vez sea más importante que la empresa preste a su cliente la atención
que requiere y lo convierta en el protagonista y principal elemento de
referencia a la hora de orientar el rumbo y funcionamiento de la empresa.
Ya no es suficiente
con complacer al cliente, sino que se
debe satisfacer de manera óptima sus expectativas (lo que el cliente espera de
la empresa, de los productos y/o servicios ) y por tanto este debe ser el objetivo
prioritario. Un cliente satisfecho es un cliente potencial y por tanto va a
seguir demandando en el tiempo los productos y
servicios y va a influir positivamente en la captación de nuevos
clientes. En cambio si a un cliente no se tiene contento se convertirá en
un blanco perfecto para la competencia y tenderá a desaparecer.
Por consiguiente, la
satisfacción del cliente es el elemento más importante de la gestión de la
calidad y la base del éxito de la empresa, recogido de forma expresa en la revisión
de la norma ISO 9001:2000 “ Sistemas de Gestión de la Calidad “, y establece
expresamente la necesidad de :
Disponer de un
procedimiento adecuado para medir el grado de satisfacción de los clientes.
Disponer de datos medibles y que a partir de su tratamiento nos permitan
conocer su grado de satisfacción actual, así como poder intuir expectativas
futuras de nuestros clientes. Utilizar estos datos para definir actuaciones y
procesos internos de la empresa con vistas a mejorar el grado de satisfacción de
nuestros clientes y por tanto como hemos dicho anteriormente el éxito de la
empresa.
Tradicionalmente se emplean cuestionarios debidamente
estudiados que dan una referencia de
las opiniones que los clientes tienen de la
empresa y de los productos y servicios.
Por ejemplo suele ser
frecuente valorar del 1 a 5, siendo 1 muy malo, 2 malo, 3 regular, 4 bueno y 5
muy bueno, aspectos tales como :calidad de producto, plazo de entrega,
reclamaciones, servicio postventa, atención al cliente, precio, estado de
conservación del producto, garantía, etc.
Los cuestionarios de valoración se están pasando cada
vez más a formato digital y a través de bases de datos y correo electrónico son
remitidos a los clientes para que valoren y
permitan sacar conclusiones de cómo mejorar. Esta sistemática, como se
ha indicado muy utilizada por gran número de empresas, tiene a veces problemas
en cuanto a la fiabilidad de los datos que se obtienen, debido a :
Frecuentemente, se remiten cuestionarios complejos
con la pérdida de tiempo en su complementación y muchas veces no recogen toda
la información útil para la empresa. Raramente los clientes remiten más del 20%
de las encuestas de satisfacción emitidas, con la pérdida de eficacia que ello
supone. Muchos de los datos se rellenan simplemente para cubrir el expediente y
no reflejan la realidad de la relación empresa-cliente.
Debido a éstos
problemas, son muchas las empresas que están optando por emplear mecanismos de
medición de la satisfacción de los clientes, basados en cuestionarios, pero
complementados con información adicional de forma verbal y directa con el
cliente que mejora sensiblemente la calidad de la información obtenida, estamos
hablando de preguntar periódicamente a los clientes.
Es así, como entramos
al tema de mejoramiento continuo el cual es definido por:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa
cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas
de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto
de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios
de la gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor,
que afirma que todo método
de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización
a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming
(1996), según la óptica
de este autor, la administración
de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde
la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Todos estos conceptos fueron tomados del libro Mejoramientos de los
Procesos de la Empresa HARRINGTON, H. James. (1993). Editorial Mc. Graw Hill
Interamericana, S.A. México.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es
la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Una vez, visto las definiciones de distinto autores puedo afirmar que
el mejoramiento continuo no es mas la intención o el esfuerzo de cambiar
ciertas técnicas en una organización con el objetivo principal de obtener resultados
favorables.
La importancia del mejoramiento continuo radica en que con su
aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado
al cual pertenece la organización,
por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado
y hasta llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el
esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
2. Consiguen
mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe
reducción de productos
defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos,
como resultado de un consumo
menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad
y dirige a la organización
hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la
adaptación de los procesos
a los avances tecnológicos.
6. Permite
eliminar procesos
repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el
mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio
en toda la organización,
ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización
y a todo nivel.
3. En vista de que
los gerentes en la pequeña y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones
importantes
Sistema Integral
de Medición.
La
Administración del desempeño, es definida como el proceso
mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las
metas de la organización,
así como las prácticas a través de la cuales el trabajo
es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son
distribuidas en las organizaciones.
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores
de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia
para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el
logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misión
organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición
del desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos
los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos
estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de
cada ejecutivo y empleado.
Uno de los últimos sistemas
aplicados y que goza de mucha aceptación para la evaluación del
desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados. Este es el proceso
mediante el cual se le permite al empleado dar su opinión, y poder
evaluar a la administración en la misma manera en que ha sido evaluado, al cual
se le han venido incorporando diversos cambios y mejoras a fin de adaptarlo a
las necesidades específicas de cada empresa
En
la actualidad las compañías monitorean sus procesos
de cambio
y medición
del desempeño del empleado a través de la inclusión de diversos softwares
especializados. Las tecnologías de Información
han hecho su inserción en la administración del desempeño de las
organizaciones. Esta herramienta ha venido a facilitar los procesos,
sin embargo muchas de estas compañías se han dejado llevar por el frenesí de
utilizar estos nuevos programas
sin contar con la inteligencia
de negocios
que apoye las decisiones tomadas en administración del desempeño. Una compañía
puede fácilmente reemplazar el tradicional proceso de administración, por
clicks en una computadora
para aumentar su competitividad.
Existen ahora softwares muy eficientes como Savvy managers, IPSS, entre otros,
sin embargo, estos no pueden funcionar sin la debida administración gerencial.
Sin embargo, existe otro medio de
medición como lo es la productividad el único camino para que un negocio pueda
crecer y aumentar su rentabilidades aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos,
el estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a
cubrir en una empresa típica de manufactura de productos metálicos , 15% es
para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas,
producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas
fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados
de pago de salarios. Productividad puede definirse como la relación entre la
cantidad de bienes y servicios producidos así como la cantidad de recursos utilizados. Productividad en términos de
empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que
algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un
periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. En el proceso del
cual se es codueño (CANTV) la medición del personal se hace a través de la
productividad, se asignan metas individuales y grupales el cual deben ser
cumplidas de forma mensual, el mismo es calculado en base a la cantidad de
trabajadores y demanda que exista.
No obstante, la capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad. La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte el dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El nivel económico puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cuál cada uno de los empleados podrán incrementar su quincena.
El
Sistema de Medición de Productividad: Sus Componentes
La
medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la
economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad económica
y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los
objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medición que comprende a
toda la organización, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su definición básica una relación entre
insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a
que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la
congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen
decisiones equivocadas.
El
primer núcleo de indicadores son los económicos y los financieros, que son el
corazón de la planeación estratégica de una organización y que deben de
reflejar las múltiples razones de insumos de recursos financieros y los
correspondientes resultados económicos-financieros. Es la parte de las cifras
“duras”, de la línea de fondo, cada diseño está predeterminado por las reglas
básica de la administración de la empresa. La importancia de una medición a
este nivel es que genera una referencia básica para el resto del sistema de
medición. La limitación es que la información que se genera con estos
indicadores si bien es muy útil para evaluar la gestión global de la empresa,
no revela los detalles detrás de los indicadores, es decir, no abra la “caja
negra” que regula el proceso entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta
“caja negra” del sistema de productividad y aborda la dinámica innovadora en la
empresa, que la esfera real donde se genera físicamente la mejora en la
productividad y donde se plasma la capacidad tecnológica y organizativa de la
empresa, revelando la estrategia que se está siguiendo para desarrollar la
ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria de innovación en
tecnología y organización siguen determinadas pautas de lo que se conoce como
la mejores prácticas entre las empresas, así como resultados obtenidos a nivel
de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinámica
innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la
dirección y el ritmo de aprendizaje, de la cultura organizacional y de la
manera como busca diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa
tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseño de los
indicadores, que aunque guardarán seguramente referencia con la evolución de
las denominadas mejoras prácticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a
los grados de libertad interno, estos están parcialmente delimitados por los
indicadores financieros-económicos, aunque también obedece a una dinámica
abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización
El tercer subsistema es el de la medición del
desempeño del recurso humano. Este subsistema se encuentra jerárquicamente en
la base de la pirámide de la gestión de la productividad por que su diseño se
deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la
gestión financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte,
el grado de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseño de
los indicadores es mayor que en los otros niveles, por que nacen y responden a
la problemática personal de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se
construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnológico y
organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es
elevado.
Los tres subsistemas así presentados reflejan una
imagen ideal. Sin embargo, en la práctica se observa lo que la pirámide
demuestra también: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes
subsistemas de medición. Con frecuencia se observa en la empresas que el
personal del ámbito financiero no tiene noción de lo que es critico en proceso
y en gestión del recurso humano no tiene noción de los aspectos críticos en lo
económico-financiero o en la gestión del proceso productivo. El desafío de la
gestión de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se
integran en un solo sistema, guardando su respectiva autonomía en el manejo,
pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los demás.
Con el propósito de que una empresa sepa a que
nivel de productividad debe operar, debe conocer a que nivel esta operando. La
medida muestra la dirección de las comparaciones dentro de la empresa y dentro
del sector al que pertenece.
La medición de la productividad en una
organización puede tener las siguientes ventajas:
§
Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos
§
Se puede simplificar la planeación de los recursos
§
Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden
reorganizarse por prioridades.
§
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de
productividad
§
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad
§
Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las
empresas de una categoría específica.
§
Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles
en la planeación de los niveles de utilidades en una empresa
§
La medición crea una acción competitiva.
En virtud a lo
anteriormente planteado, se busco la opinión de varios autores al respecto:
1- Ma. Del Carmen García: En cualquier máquina, una serie de medidores ayudan
a monitorear el desempeño: en el tablero de un automóvil, por ejemplo, hay una
serie de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros
datos vitales para el conductor, pues le indican cuando existe algún problema.
En conjunto estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a
los pasajeros a su destino.
Como en una organización no existe un panel de control con medidores
que indiquen si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas
tienen que construir sistemas de evaluación del desempeño que les permitan
verificar si su gente está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas
que requieren acciones de mejora.
http://search.botbot.com/bot/m/d.html$sistema+integral+de+medicion
2- Sangüesa Sánchez, Marta. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act) o Ciclo de Deming: Ciclo de planificación, realización,
control y actuación que actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y
lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. En
este ciclo se basa el principio de mejora continua de la gestión de la calidad,
es una de las bases que inspiran la filosofía de la calidad.
http://search.botbot.com/bot/m/a.html?qry=sistema+integral+de+medicion+y+el+benchmarking
3- Víctor Dezerega
Cáceres. Años atrás conversaba
con mi mentor en la firma de Consultoría
Gerencial en la cual me desempeñaba, acerca del diseño de un sistema integral de indicadores de gestión enlazados
entre sí que fuese útil para dar cuenta sobre distintos aspectos de la gestión empresarial
de nuestros clientes a distintos stakeholders. Nos parecía que era imprescindible que este
sistema reflejase sin ambigüedad la jerarquía de objetivos estratégicos de la empresa y que al mismo
tiempo permitiese efectuar a través de explicitar gráficamente relaciones
medios/fines la planificación de la gestión tendiente a alcanzar dichos objetivos y que -a
través de identificar relaciones causas/efectos- permitiese el seguimiento,
análisis, evaluación, y control de la gestión (en sentido cibernético de permanente
realimentación y ajuste).
A partir de entonces comencé el diseño de un sistema no tradicional de objetivos e
indicadores que enlazados entre sí,
que a través de árboles de interconexión lógica permitiese
medir el éxito en lo comercial
(clientes), operacional (procesos), y financiero (accionistas). A partir de
los indicadores se calcularon, tabularon y graficaron índices que a priori reflejaban lo planificado, programado o
presupuestado, configurándolos de forma tal que permitiesen contrastarlos
en una misma página- con los índices que a posteriori reflejaban los resultados
de la gestión: esto no tan sólo facilitó la visualización en función del
tiempo de las desviaciones entre resultados alcanzados y
metas planificadas, sino que facilitó también “seguir la pista aguas arriba
para buscar probables causas endógenas, exógenas o de diseño estratégico” y
desde allí “simular escenarios distintos o nuevas estrategias” o “formular y
comparar acciones correctivas aguas abajo” o “modificar
metas” (reobservación de la situación y del observador o
aprendizaje de doble lazo: Argyris).
El sistema sé fue progresivamente
sofisticando y automatizando, dando origen a las diferentes versiones de P&CIS (Planning & Control Integrated System / SIPyC
(Sistema Integrado de Planificación y Control), utilizado por el suscrito desde
1981 en muchísimos cursos, talleres e intervenciones de
consultoría: de las múltiples aplicaciones u opciones presentadas a cada
nuevo participante obteníamos comentarios e ideas que se iban incorporando, de
modo que las bondades del sistema integral de indicadores fueron aumentando y
popularizándose; en consonancia primero con los avances en mejoramiento
continuo y calidad total, y después con los de ventajas competitivas,
benchmarking y reingeniería, y más recientemente con los de compitiendo por el
futuro (competencias medulares) y capital humano e intelectual.
Así fue como se fueron
desarrollando distintos modelos de negocios y distinguiendo, detallando y enlazando las variables impulsoras (driver) o factores de entrada determinantes de la Competitividad, la Productividad
y el endeudamiento) con las variables impulsadas o de salida (Rentabilidad, Liquidez, Riesgo y VALOR), debida
consideración del manejo del capital de trabajo neto y otras palancas de
valor.
http://search.botbot.com/bot/m/a.html?qry=sistema+integral+de+medicion+y+el+benchmarking
4- Robert
Camp (xerox) Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene
que llevar a cabo la recopilación y el análisis
de los datos.
Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales
del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
5- Pedro Palomino Sacristán. Indica que analizar los
resultados y planificar cómo crear un proceso, cuantifica las diferencias en
los procesos y las variables entre la propia organización y las organizaciones
de los socios. Determinar cuál de las formas de actuación de los socios puede
ayudar a conseguir los objetivos fijados y elaborar un plan de actuación para
lograr el progreso esperado.
http://revista.robotiker.com/articulos/articulo37/pagina2.jsp
Análisis de los Resultados y Planificación.
Es fundamental recoger datos de: las visitas realizadas, llamadas
telefónicas y cuestionarios. Comparar y contrastar las diferencias entre el
proceso propio y el del socio. Examinar después de cada visita para asegurarse
que toda la información se recogió y registró correctamente. De ello dependerá
el éxito de su posterior análisis y de la elaboración del plan de actuación
para lograr el progreso esperado.
Recolección de los datos internos
Esta operación se lleva a cabo antes de la recogida de datos de las
empresas objeto de comparación. Los miembros del equipo de benchmarking se ven
forzados a estudiar a fondo su propio proceso con el mismo grado de detalle que
necesitarán más adelante cuando recojan datos de fuera.
A partir del estudio de las operaciones internas se pueden detectar
operaciones paralelas (en el mismo o en diferentes centros de trabajo,
departamentos, secciones, etc), se recomienda que la recolección de información
se inicie reuniendo y compartiendo los datos sobre estas actividades, ya que
facilita la obtención de datos comparativos.
La información podrá adquirirse por diferentes vías. Por un lado, los
expertos internos, como por ejemplo los técnicos de prevención, el personal de
mantenimiento, ingenieros de procesos, personal que se ocupa de la formación en
la empresa, etc. Por otro lado, investigación bibliográfica. También habrá que
recurrir a todo tipo de datos administrativos de la empresa como pueden ser:
historias de vida laboral, número de plantilla, tipos de contrato, horarios,
sistemas de promoción, tasas de absentismo, enfermedades, siniestralidad,
solicitudes de cambio de puesto, etc.
Para la obtención de este tipo de informaciones será muy útil recurrir
a la historia de la organización cuando ésta se encuentre recogida
documentalmente. De no ser así, habrá que solicitarla a cada uno de los
departamentos que corresponda. La información de los propios trabajadores es
una fuente muy rica de datos complementarios especialmente acerca de cuáles
pueden ser las empresas con las que colaborar y asociarse para hacer
comparaciones y quiénes serán los contactos claves. Este proceso de recogida de
información interna puede que tenga que repetirse después de que se hayan
recopilado datos externos. Bien para verificar si se han detectado todas las
necesidades, bien porque las empresas objeto de comparación midan sus procesos
de manera diferente.
Establecimiento de la Brecha
La construcción de un sistema de benchmarking y de monitoreo
de desempeño se inicia mucho antes de que se instale cualquier software. El éxito depende de preparar
adecuadamente los sistemas y procedimientos internos, para determinar la viabilidad de la recolección de información, y
de asignar suficientes recursos humanos y financieros. Existen programas
que ofrece una gama de servicios para
asegurar una preparación del más alto nivel que apoye una actividad exitosa de
monitoreo de desempeño y de benchmarking:
Revisión
Los usuarios encargados revisan las necesidades y usos del
monitoreo de desempeño en la red para determinar cómo responderá la solución
MIX a aquellas necesidades (consideraciones sobre el tipo de información,
producción de datos, frecuencia de informes requeridos por la red).
Evaluación
La red evalúa su habilidad para completar cada paso en el proceso de monitoreo
de desempeño y de benchmarking y para realizar cualquier preparación necesaria
antes de instalar el software.
Planificación
Una vez que la red ha evaluado su capacidad, el usuario, conjuntamente con un
analista, estima el nivel de esfuerzo involucrado en la fase de preparación y
formula una cronología y marca puntos importantes para terminar esta fase.
El desempeño de monitoreo y el benchmarking procuran
producir resultados de la más alta calidad posible. Adicionalmente a la
preparación adecuada, dichos resultados dependen de herramientas y
procedimientos que hayan sido revisados y documentados.
Herramienta(s) de recolección de información
Una herramienta de recolección de información es un
instrumento que recolecta la información necesaria para aportarla al sistema de
monitoreo de desempeño y benchmarking para análisis. Dichas herramientas
incorporan definiciones claras de la información requerida, evitan la
redundancia y utilizan controles simples de consistencia para reducir los
errores potenciales
Lineamientos de revisión de la calidad de la información
Los lineamientos de revisión de la calidad de la
información son procedimientos que enumeran errores potenciales comunes en
información y expone a grandes rasgos métodos para identificar y corregir
dichos errores. Dado los muchos pasos y actores involucrados en el ingreso y
revisión de la información, estos lineamientos deberán proveer soluciones en
cada paso del proceso.
En el caso de CANTV, el monitoreo de desempeño del proceso
se lleva a cabo a través del resultado obtenido por el cumplimiento de metas,
como se planteo anteriormente en esta organización miden a su personal a través
de la productividad, razón por la cual se establece una especie de competencia
sana entre los compañeros de trabajo por alcanzar sus metas impuestas. Sin
embargo, basado
en los perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de
Evaluación de Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización,
que permite la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para
determinar la brecha de competencias. Se elabora un instrumento común y general
para permitir la evaluación de competencias de los cargos, siendo diferente el
perfil deseado de cada cargo.
Se elabora Un informe individual con las necesidades de capacitación de
cada persona, indicando las competencias fácilmente entrenables, las
costosamente entrenables y las difícilmente entrenables. A continuación se
muestra un ejemplo de estos informes:
Informe de brecha de competencias
Nombre :
Cargo :
Fecha de entrevista :
Entrevistadores :
Normalización del Desempeño.
Las normas se definen como criterios aceptados o medidas de desempeño,
práctica o diseño. Constituyen especificaciones técnicas consensuadas y
documentadas, de carácter voluntario, elaboradas por las partes interesadas y,
en todos los casos, aprobadas por un organismo reconocido.
La normalización, por otra parte, hace referencia al conjunto de actividades destinadas a la creación de normas, es decir, a la coordinación de criterios y métodos de medición relativos a especificaciones que orientan el diseño o desempeño de un producto, servicio o práctica, que se registran en un documento de carácter esencialmente técnico, en el que se incorporan los puntos de vista de todas las partes interesadas y que está disponible al público en general.
Criterios de desempeño.
Determinan que el desempeño de una
persona sea considerado como competente, expresan lo que se espera del
ejercicio de un elemento de competencia y el cómo se espera que sea el
resultado o el desempeño. Los criterios de desempeño se expresen con una frase
breve integrada por: (el) objeto + (el) verbo + (la) condición.
Propuesta de la Acción para
Cerrar la Brecha/sobrepasarla:
Una de las grandes preocupaciones de los Gerentes de
Capacitación y especialmente de los responsables de Gestión Humana en las
organizaciones es precisamente el poder ofrecer programas de capacitación que
garanticen el mejoramiento del desempeño y la productividad en la organización.
En general se busca, después de un análisis y
diagnóstico de necesidades de capacitación, que los programas, seminarios y
talleres definidos garanticen procesos de aprendizaje que permitan mejorar los
desempeños cotidianos en el puesto de trabajo y al mismo tiempo permitan
incrementar las habilidades técnicas, administrativas y de crecimiento personal
en cada una de las personas que asisten a los eventos de capacitación.
En este sentido, es importante tener en
cuenta los Cuatro (4) pasos orientados a cerrar el ciclo de la capacitación los
cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitación que
tiene comienzo y fin.
Los
cuatro pasos son:
Diagnóstico: Es el proceso que ayuda a
evaluar las necesidades de formación y entrenamiento a través de herramientas
que permiten medir de forma objetiva las competencias actuales de cada persona,
frente a las competencias esperadas por la organización, de esta manera se
pueden definir acciones ajustadas a las necesidades de cada persona y
establecer los niveles de profundidad requeridos para cada seminario o taller
definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la capacitación.
Intervención: Una vez definido el
diagnóstico se establece el programa de talleres y seminarios que permitan
entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite
seleccionar adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de
capacitación y al mismo tiempo exigir de ellos resultados evaluables.
Comprobación: Consiste en una serie de
reuniones posteriores a las acciones de capacitación que permiten fortalecer
cada una de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de
las competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3 meses para
permitir que los contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean
incorporados en el día a día y de esta manera poder establecer cuáles
contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto.
Evaluación: Permite conocer el avance
real del proceso en cada participante y establecer mediante las mismas
herramientas iniciales los resultados obtenidos. Esto nos lleva a reconocer el
nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formación y
desarrollo de competencias. Cada una de las personas que participó en los
eventos de capacitación deberá ser evaluado con las misma herramientas con las
cuales se realizó el diagnóstico, de esta manera se puede establecer
indicadores que permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del
proceso y su resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del
proceso por cuanto permite definir los
nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar.
Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y
práctico los procesos de capacitación en la organización y al mismo tiempo es
la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medición del impacto de la
capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener información cuantificable sobre la
manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadas por la
organización y las que posee cada una de las personas según el cargo que desempeñan.
No obstante, una de las propuesta para el
mejoramiento competitivo de CANTV, es la formación a través de distintos
talleres donde el empelado tenga brechas que cerrar, es decir no necesariamente
todos los empleados van realizar el mismo taller esto va a depender de la falla que le sea detectada, a este plan
se le denominara PID, Plan Individual de Desarrollo.
Para estos talleres deberá existir un presupuesto
asignado para tal fin por la Unidad de Formación Corporativa de CANTV. Esto se
considerara una inversión debido a que el resultado se vera plasmado en el
aumento de cartera de clientes. El empleado estará en capacidad e aportar soluciones viables ante cualquier
situación.
INFOGRAFIAS
Benchmarking.
En esta url, podemos encontrar información referente al concepto de benchmarking desde sus inicios.
http://ricoveri.ve.tripod.com/ricoverimarketing2/id41.html
Innovación, Calidad de Servicio y Clientes.
Todos estos términos son desarrollados en esta web. Con sus respectivas ventajas y desventajas.
http://www.madrimasd.org/revista/revista36/aula/aula2.asp
La Satisfacción al Cliente.
Es la situación en la cual el cliente está contento con la adquisición de nuestros productos y servicios de calidad que le permite seguir confiando y contando en el futuro con nuestra empresa.
http://www.clminnovacion.com/documentacion/fidelizacion/satisfaccion.htm
Mejoramiento
Continuo.
En esta
url, se puede ubicar un resumen del mejoramiento continuo y la opinión de
distintos autores, así como también su importancia ventajas y desventajas.
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
Medición
del Desempeño.
Implementar un sistema de administración del desempeño, si
es construido apropiadamente ofrece muchos beneficios a la organización; sin
embargo, si el sistema es implementado y conducido inapropiadamente puede afectar la moral
y productividad
de los empleados.
Proceso de Análisis de Datos. Esta operación se lleva a cabo antes de la recogida de datos de las empresas objeto de comparación. Los miembros del equipo de benchmarking se ven forzados a estudiar a fondo su propio proceso con el mismo grado de detalle que necesitarán más adelante cuando recojan datos de fuera.
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm
EL
MBB Toolkit (MIX Monitor™)
En esta url, habla de un programa de monitoreo de desempeño
el cual puede llevarse a través de un software, y los posibles resultados que
pueden obtenerse con su implementación.
http://www.mixmbb.org/es/inscripcion/el_mbb_toolkit.html
Proceso
para una Capacitación Exitosa
Esta es una de las grandes preocupaciones de los Gerentes
de Capacitación y especialmente de los responsables de Gestión Humana en las
organizaciones es precisamente el poder ofrecer programas de capacitación que
garanticen el mejoramiento del desempeño y la productividad en la organización
. http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/proceso-para-una-capacitacion-exitosa.htm