Una empresa existe gracias a la relación que establece con su público: consumidores que pagan por bienes y servicios; empresas que se proveen a través de otras empresas; ciudadanos que emiten su voto a favor de un partido o candidato político; creyentes que profesan su fe, etc.

En todos los casos, la relación entre ambos se establece en términos de un intercambio a través del cual el público (cliente) está dispuesto a otorgar algo de su dinero, esfuerzo, atención o tiempo para recibir un beneficio, satisfacción o solución por parte de la empresa.

La orientación hacia el mercado consiste en facilitar esos intercambios a través de entender el comportamiento de compra y atender a los clientes en forma rentable y mejor que los competidores.

Esta forma de pensar sugiere que en el largo plazo serán más exitosas aquellas empresas que basen su actuación con una perspectiva de afuera hacia adentro; es decir, que partiendo de entender a los clientes definan los procesos necesarios para atenderlos, conciliando dos aspectos que son esencialmente contradictorios, pero necesarios y que deben convivir, el control y la creatividad. 

Según el modelo SERVQUAL, instrumento de medida de la calidad de servicio, define éste como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.

En el siguiente cuadro se presenta el significado de una serie de elementos, propuestos como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio, según el modelo SERVQUAL, y  que a mi modo de ver son "factores claves" al momento de prestar un servicio: 

No se puede prestar un servicio de calidad, ni se puede fabricar productos de calidad, si no somos personas de calidad, por tanto el personal dador de un servicio, debe mantenerse en constante formación para hacer de este servicio un verdadero placer tanto para el cliente como para él.

A continuación, se anexa una tabla ejemplo que servirá de ayuda para identificar el nivel de desempeño en cualquier servicio prestado.

¿Cómo resolver la problemática en los procesos de atención al cliente?

Las organizaciones tradicionales cuentan con áreas de informática que automatizan los mismos procesos dejando intacta su esencia; departamentos de mercadotecnia, que identifican nuevas necesidades de clientes pero descuidan la satisfacción de las ya identificadas, departamentos de procedimientos que documentan lo que tenemos sin importar si lo que hacemos está bien o no; funciones de calidad total, que buscan lograr mejoras incrementales que muchas veces no son suficientes para obtener las mejoras que el cliente requiere.

La alternativa es buscar una transformación total de los procesos en que ofrecemos los servicios a nuestros clientes, rompiendo con los esquemas obsoletos y paradigmas artificiales bajo los cuales fueron alguna vez diseñados nuestros procesos.

Al llevar a la realidad esta transformación en los procesos de servicio y atención a clientes, típicamente hemos utilizado soluciones como las siguientes:

· Establecer un solo punto de contacto del cliente con el proceso.
· Integración de funciones especializadas y dispersas en células interdisciplinarias 

      de trabajo que manejan procesos completos.
· Uso de generalistas más que de especialistas.
· Integración de los controles dentro de las mismas actividades que generan valor.
· Uso creativo de la tecnología.


Algunas implicaciones del cambio

Claro está que para llevar a cabo este tipo de transformación en el servicio, la organización tendrá que realizar algunos cambios sustanciales que estará comprometida a administrar al mismo tiempo que maneja los cambios en los procesos.

A continuación se mencionan sólo algunos de ellos:

1. Cambios en los perfiles de puestos.
2. Cambios en las estructuras organizacionales y en los feudos de poder.
3. Cambios en el uso y aplicación de la tecnología.
4. Cambios en los sistemas de evaluación del desempeño.

En definitiva, el cambio duele y el cambio cuesta; esto es indudable.

Sin embargo, la pregunta importante que nos tendremos que hacer es si nos dolerá más y nos costará más quedarnos como estamos.

INFOGRAFÍA

http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml#mode

http://www.monografias.com/trabajos12/moncalid/moncalid.shtml#IDENT

http://www.monografias.com/trabajos13/caser/caser2.shtml#ser

http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/Busqueda/Busqueda.asp

http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/joseignacio/nivel3prodvsserv.html

http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/joseignacio/nivel3organizacion.html

http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/joseignacio/nivel3desprods.html