| 1. |
Más que estadísticas... |
Es habitual que al tratar
sobre Internet se utilicen grandes cifras. Internet ha llegado a más
gente en menos tiempo que cualquier otra tecnología anterior. Son
más de 360 millones las personas con acceso a la red en el
mundo[1].
Existen en la actualidad más de 2.500 millones de p. web, y cada día
se unen a esta horda más de 5 millones de p. más[2].
Durante meses, la capitalización de las empresas.com en las bolsas
han batido records, como los batirán también las pérdidas de los
grandes fracasos.
Pero, aparte de que hay una parte de la
población que es filotecnológica, que le encanta la tecnología por
su novedad, Internet nos ha demostrado algunas cosas más importantes
como, por ejemplo, las siguientes:
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Ésta es la
era del cliente: en el momento en que el cliente tiene
acceso a más información sobre más productos
competidores, el mercado se convierte en más
transparente, y el cliente es el que impone las reglas,
aunque ello implique que quizás entonces "la red es un
mercado demasiado perfecto para que haya beneficios". Y
tratar con ese cliente por medios digitales es más
complejo que hacerlo a través de vendedores
presenciales.
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La
organización se desmonta: para poder ser competitivo en
un mundo de empresas interconectadas, la organización
debe focalizarse en sus habilidades fundamentales,
renunciar a hacerlo todo, y aliarse con todos aquellos
que aparecen en el ecosistema de su cadena de valor.
Pasar de competir a colaborar, o mejor, a coopetir, o
sea, a colaborar para algunas cosas y a competir para
otras, requiere un desaprendizaje que no resulta ni
cómodo ni fácil.
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Lo virtual
complementa a lo real: lejos de lo que se decía hace
unos años, Internet no acabará con todos los
"dinosaurios" de la industria, sino sólo con aquellos
que no aprendan a utilizar su fuerza en su beneficio.
Las empresas reales que saben combinar su robustez (su
marca, su conocimiento de los mercados, sus relaciones
con proveedores, su músculo financiero, etc.) con la
visión de empresas que saben cómo manejar las
tecnologías para hacer más eficiente la cadena de valor,
o para mejorar el conocimiento de los clientes, tienen
mucho espacio aún por recorrer.
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Pero
quizás lo más importante que Internet nos ha demostrado es que la
información es el recurso esencial. La relación entre empresas a lo
largo de las cadenas de valor es cada vez más intensiva en
información, y en tecnologías de la información. La transformación
de información en conocimiento en las intranets se considera
sustancial para la competivividad de la empresa. Y la conexión
directa con el cliente, a través del web de la organización, se
considera un elemento vital para tomar el pulso al mercado y para
iniciar una satisfacción mayor del consumidor. A pesar de todo, uno
tiene la sensación de que la fiesta todavía no ha empezado, y que
Internet demostrará que no es una moda cuando se convierta, como
sugiere Tapscott (2000) es la "infraestructura básica de los
negocios del futuro".
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| 2. |
Dónde está el negocio en Internet, hoy |
En Internet, como en el
"mundo real", hay que distinguir entre dos grandes grupos de
negocios: los que se llevan a cabo entre empresas y los que tienen
por objetivo los consumidores. Los primeros se designan por B2B
(business-to-business), y los segundos por B2C
(business-to-consumer). En Internet es también posible encontrar
otros dos modelos que, aunque presentes en algunos ejemplos del
mundo real, han encontrado en la Red la forma de desarrollarse
plenamente. Se trata del modelo C2C (consumer-to-consumer), por el
que consumidores compran y venden a otros consumidores a través de
una plataforma de intercambio, y del modelo C2B
(consumer-to-business), por el que un consumidor o un grupo de
consumidores utilizan la red en alguna forma para conseguir mejores
condiciones en la oferta presentada por una empresa. Estos cuatro
modelos se sintetizan en la figura 5.1.
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Figura 5.1. La matriz de negocios en Internet
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| 3. |
B2C: vender a los consumidores no resulta tan
fácil |
La mayoría de productos o
servicios que uno necesita durante un día normal pueden hoy ser
localizados, comparados y adquiridos en Internet. Hasta tal punto
esto es así, que dentro de muy poco puede resultar incluso aburrido
designar como "electrónico" a esta forma de comercio a distancia: se
considerará tan normal hacer la compra en el supermercado a través
de la red como lo es hoy derrochar en él un sábado por la mañana.
Sin embargo, algo no acaba de funcionar. Algo hace que todo esto que
puede ser una realidad en algún momento, esté tardando más en serlo
de verdad de lo que sería de esperar. Es cierto que hay algunos
factores que han determinado de manera importante el despegue del
comercio electrónico en Europa, y en especial en España, como, por
ejemplo, la falta de una tarifa plana (real y no sólo
futurible)[3].
Puede que los costes de conexión sean una de las principales
razones por la que la población (mayor de 16 años) con acceso a la
red está sólo alrededor del 10%[4],
mientras en los Estados Unidos se supera ya el 50% (y el 80% en las
grandes ciudades)[5].
Que hay alguna relación entre la moderación en los costes de
conexión y el desarrollo de una masa crítica de consumidores
conectados parece ya demostrado (figura 5.2). Pero también empieza a
estar claro que para que el comercio electrónico arraigue es preciso
que no sólo cambie el entorno de la demanda, sino que es tanto o más
importante que se produzca una transformación en el sistema de la
oferta.
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(El precio del acceso se calcula
teniendo en cuenta el coste de 20 llamadas de una hora de
duración, fuera de horarios punta, incluyendo las tarifas de
abono mensual al servicio ISP, en dólares PPP, o sea, teniendo
en cuenta las diferencias de poder adquisitivo entre los
países.) Fuente: OECD Communications Outlook, 1999.
Figura 5.2. Relación entre
costes de conexión y penetración de Internet
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Desde el momendo
en que Internet empezó a captar la atención del mundo empresarial,
hacia el año 1994, la aparición de experiencias B2C ha sido
continua. De hecho, muchos analistas tienen la impresión de que
hemos padecido una "fiebre" B2C, que ha llevado al absurdo de que se
ha invertido en iniciativas sin ninguna "propuesta de valor"
diferencial para el mercado (un ejemplo que se usa con frecuencia en
este punto es el de las tiendas de productos para animales en la
red: en Internet "caben" centenares de tiendas de éstas, pero
¿cuántas tienen realmente posibilidades de supervivencia, sin
modelos de negocio claros? (o sea, sin una forma clara de generar
ingresos, aunque sea a medio o largo plazo). Esta fiebre pareció
frenarse en seco en la primavera de 2000 a consecuencia de los malos
resultados de la campaña de Navidad de 1999. En diciembre de ese
año, las ventas de regalos por la red en Estados Unidos representó
tan sólo el 1% del total de las ventas en el país, una cantidad
mucho menor del 10% del total de ventas que se llevó a cabo a través
de la venta por catálogo. Que se consiguieran resultados tan malos
cuando ya más del 50% de la población y el 40% de los hogares tenía
acceso a Internet, quizás hizo pensar a los inversores que el
negocio B2C no estaba suficientemente maduro. Posiblemente, y como
se explicará más adelante, el verdadero problema es que la venta al
consumidor final por Internet presenta unas características
distintas de las que conocemos tan bien en "el mundo real". Algunas
de esas nuevas características (como, por ejemplo, que precisa más
información para decidirse por una compra[6]
o que se siente inseguro cuando se le requieren datos personales
para completar la venta) las conocemos, pero, seguramente,
desconocemos muchas otras. Posiblemente, el campo del B2C requiere
más investigación de la que se ha realizado hasta ahora. Y mucha de
esa investigación es de orden puramente informacional: pensemos que
el interfaz mediante el que se relacionan comprador y vendedor es
una pantalla (ya sea de ordenador, televisor o teléfono móvil), que
lo que se mueve por la pantalla es información, y que el proceso de
decisión de compra es un proceso de comunicación-decisión.
Obviamente, no puede hablarse de "fracaso" del B2C, aunque sólo sea
porque tampoco está claro que significa el término "éxito" en ese
campo[7].
Quizás podemos hablar de lento progreso del B2C. En efecto, muchos
expertos han pronosticado que el B2C tardará en arrancar, aunque
cuando lo haga moverá cifras de miles de millones de dólares en todo
el mundo. Pero, sea cual sea el volumen que consiga, parece ser que
durante mucho tiempo las cifras serán muy inferiores a las
conseguidas en el B2B, o sea, en las transacciones entre empresas.
Así, si en B2C normalmente se habla de miles de millones de dólares,
en B2B las dimensiones utilizadas son del orden de millones de
millones.
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| 4. |
El presente, ¿está en el B2B? |
Puede que el comercio B2C
llegue a funcionar en Internet algún día, más próximo o más remoto.
Pero una de las cosas que Internet ya ha demostrado es que puede
cambiar la forma en que las empresas se relacionan. Internet tiene
un impacto considerable en las relaciones empresa-a-empresa (B2B,
business-to-business). Más concretamente, Internet ha hecho posible
la disminución de los costes de transacción entre empresas. En otras
palabras, encontrar proveedores, negociar con ellos, y coordinar los
suministros, puede hacerse más barato mediante Internet. El efecto
de esta disminución de costes de transacción es que las empresas
encuentran más económico centrarse en hacer aquello que hacen mejor
que nadie (su núcleo de actividad), buscando en el mercado todo
aquello que precisan para hacerlo, en las mejores condiciones y
precios. Las formas en que las empresas utilizan Internet para sus
relaciones mutuas (B2B) son múltiples, pero destacan básicamente
dos:
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1 a N: Una
empresa que compra a sus proveedores y vende a sus
clientes empresariales a través de la red. Si la empresa
es grande, puede exigir a esas empresas que ejecuten los
intercambios a través de Internet, como antes lo hacían,
posiblemente, a través del EDI (protocolo de intercambio
electrónico de documentos). Si la empresa es pequeña,
posiblemente no puede imponer sus condiciones, sino que
más bien le tocará aceptar el reto de ese nuevo tipo de
relación impuesta por uno de sus clientes de mayores
dimensiones.
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N a N: Las
empresas de un determinado sector se organizan en un
mercado digital, de manera que tanto oferta como demanda
son "publicadas" en ese espacio común, con el objetivo
de que se encuentren y se consigan mejores condiciones.
Este tipo de mercados verticales han proliferado en los
últimos años. Se pueden encontrar en prácticamente todos
los sectores. Algunos ejemplos: e-Steel en acero,
Neoforma en productos biomédicos, FastParts en
componentes electrónicos, FreeMarkets en suministros
industriales, etc.[8]
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Hay
varias razones por las que parece que el B2B encuentra menos
dificultades para su expansión:
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La gran
competencia entre las empresas les lleva a estar, por lo
general, muy orientadas a la reducción de costes. Los
mercados digitales les permiten a unos encontrar nuevos
proveedores, y a otros nuevos compradores (siempre que
el mercado digital en cuestión garantice las condiciones
de la oferta: homologaciones técnicas, plazos de
entrega, plazos de pago, etc.).
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La
utilización de mecanismos de precios como las subastas,
anteriormente poco utilizadas en el mundo industrial,
han introducido dosis de eficiencia en la empresa. En
otras palabras, los mercados B2B se usan no porque se
"sea moderno" al hacerlo, sino porque le conviene a la
empresa (o, más sútil aún, porque le conviene, en
términos de gestión del tiempo, por ejemplo, a aquella
persona de la empresa que está utilizando el mercado
digital).
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El número de
agentes que intervienen en los mercados digitales
acostumbra a ser menor que el implicado en los mercados
dirigidos a consumidores finales. En los mercados
digitales, una empresa negocia con un número limitado de
agentes. Es más, en muchas ocasiones, tiene de ellos
suficiente información para establecer fácilmente una
relación de confianza.
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En un
mercado digital, los problemas de seguridad y confianza
se pueden tratar más fácilmente. En un mercado a
consumidores, una de los retos más importantes para el
vendedor consiste en conseguir la confianza de aquellos;
no en vano, entre las principales razones por las que
los consumidores son reticentes a la hora de utilizar
las ofertas de comercio electrónico que están a su
disposición, se cita con frecuencia la falta de
confianza, o de seguridad, que les inspira todo el
proceso. En un mercado digital, en el que el objetivo es
básicamente comprar y vender en grandes cantidades,
existen mecanismos de generación de confianza seguros,
como por ejemplo sistemas de custodia de pagos[9](el
comprador deposita sus pagos en un intermediario, que no
pagará al vendedor hasta que el comprador esté de
acuerdo con el producto que recibe).
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Kaplan
y Sawhney (2000) analizan los diferentes tipos de mercados B2B y
llegan a la conclusión de que pueden clasificarse en cuatro grandes
tipos. Para hacerlo, construyen una matriz con dos variables:
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Qué compran
las empresas. En esta dimensión hay dos tipos de input
principales. Por un lado, las empresas compran materias
primas, componentes y productos para poder "fabricar" su
oferta (inputs de fabricación). Este tipo de inputs
acostumbran a ser específicos de cada sector industrial;
se trata de suministros verticales. Por otro lado, las
empresas precisan de productos y servicios (inputs de
operación) que, aunque no son transformados en el
proceso de manufactura para generar los outputs finales,
son necesarios para llevar adelante las actividades
(material de oficina, informática, billetes de avión,
mantenimiento de instalaciones, etc.). Este tipo de
inputs no es específico de sector; se trata de
suministros horizontales.
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Cómo compran
las empresas. Para adquirir los inputs que precisan, ya
sea los de fabricación o los de operación, las empresas
recurren a dos tipos principales de procedimientos.
Determinados inputs se adquieren de manera sistemática,
porque los precisan de manera regular (por ejemplo, un
fabricante de automóviles precisa siempre de
determinados componentes). Pero otros inputs se
adquieren en momentos puntuales, para satisfacer una
demanda inmediata (spot sourcing). En el primer caso
(suministro sistemático), las empresas tienden a
utilizar proveedores a los que les une una relación
estable, negociada en unas determinadas condiciones.
Pero en el segundo (suministro puntual), las empresas
buscan soluciones entre proveedores que no
necesariamente conocen, porque, normalmente, lo que
prima es un suministro rápido al menor coste posible.
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Figura 5.3. Los distintos tipos de mercado B2B, según
Kaplan y Sawhney (2000)
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Combinando los valores de
estas dos dimensiones, Kaplan y Sawhney (2000) identifican cuatro
tipos básicos de mercado B2B (figura 5.3):
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Centros de
ORM (operaciones, reparaciones y mantenimiento) (MRO
hubs): mercados en los que las empresas compran, de
manera regular, los productos y servicios que precisan
para sus operaciones (material de oficina, productos
informáticos de consumo, etc.). Son pues, "mercados
horizontales que permiten la compra sistemática de
inputs de operación". Un ejemplo: BizBuyer.com.
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Yield
managers: "mercados verticales que permiten la compra
puntual de inputs de operación". Un ejemplo:
adAuction.com.
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Bolsas
(exchanges): mercados específicos de sector, dónde se
pueden encontrar y adquirir puntualmente inputs de
fabricación. Son, pues, lugares donde la oferta y la
demana se encuentran para satisfacer necesidades
puntuales (y que, frecuentemente, funcionan mediante
mecanismos de subasta). O sea, son "mercados verticales
que permiten la compra puntual de inputs de
fabricación". Un ejemplo: e-steel.com.
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Centros de
catálogo (catalog hubs): mercados donde las empresas
pueden satisfacer sus demandas regulares de inputs de
fabricación. Se trata, pues, de espacios donde
proveedores y empresas, algunas con relaciones ya
existentes "en el mundo real" se encuentran para la
satisfacción de suministros, a un coste de transacción
inferior al del procedimiento habitual. Son, pues,
"mercados verticales que permiten la compra sistemática
de inputs de fabricación". Un ejemplo: Chemdex.com.
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Cada
uno de estos tipos de mercado tiene unas características de
funcionamiento específicas, y presenta ventajas singulares con
respecto al procedimiento equivalente "en el mundo real". Quizás sea
por ello que el número de mercados B2B existentes en el mundo ha
crecido de manera muy rápida[10].
Según algunos expertos, este crecimiento ha sido exagerado: hay un
número excesivo de mercados. Es esperable, por consiguiente, que se
produzca una concentración de la oferta existente en un número
limitado de grandes mercados.
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| 5. |
La sorpresa del C2B |
Una de las aplicaciones
"inesperadas" de Internet en el campo del comercio electrónico ha
consistido en el apalancamiento del poder de negociación del
consumidor. En otras palabras, la red pone al cliente al control.
Por un lado, la Red incrementa de manera muy considerable la
información de la que dispone el consumidor sobre un producto. Los
comparadores de precios, espacios en los que el consumidor puede
buscar la mejor oferta para el producto deseado, representan un
cambio notable en la relación entre consumidor y producto. Es más,
las nuevas generaciones de comparadores van a permitir una
comparación pasiva, es decir, el consumidor no tendrá que ir a un
web específico para comparar precios, sino que podrá hacerlo "sin
moverse" de la tienda que haya preferido en primer lugar. Un ejemplo
de este tipo de aplicaciones es RuSure http://www.rusure.com/ (léase are you sure, "estás
seguro" en inglés), un agente que te permite, estando "dentro" de
una determinada tienda en la red, comparar el precio de un producto
en esa tienda con el precio en otras tiendas "asociadas" al sistema
RuSure. Otra aplicación de gran interés potencial para los
consumidores consiste en que les ofrece la posibilidad de definir el
precio máximo que estarían dispuestos a pagar por un producto. El
caso más conocido en la red es el de Priceline (http://www.priceline.com/). Priceline tiene una
patente sobre este modelo de venta condicionada (buyer-driven
sales), y ha presentado un litigio contra Expedia en defensa de "su"
derecho a utilizar en exlusiva esta idea. Las empresas deben hoy
entender que ésta no es la era de Internet, sino que es la era del
cliente. El consumidor tiene, como hemos dicho, acceso a más
información que nunca (incluso se podría hablar de que nos estamos
acercando a mercados informacionalmente perfectos), es consciente
del valor de la información que genera a través de sus hábitos,
puede agruparse con otros consumidores con el fin de conseguir
mejores precios en el mercado (véase, por ejemplo, el caso de
Mercata.com o Accompany.com), o incluso para forzar el desarrollo de
nuevos productos que mejoren la oferta estándar de sus proveedores.
Tratar a este tipo de cliente es bien distinto que tratar a un
cliente que tiene que adaptarse a una oferta presentada en unos
lugares geográficos específicos (tiendas, supermercados,
hipermercados, etc.). El juego no consiste ya sólo en que las
empresas deben conseguir la fidelidad de sus clientes, sino que para
conseguir venderles algo, las empresas deberán demostrarles su
fidelidad a ellos, y además deberán hacerlo cada día. Porque en la
red, el resto del mundo está sólo "a un clic de distancia", y lo
realmente importante para la empresas es retener la atención del
cliente. Y esa atención el cliente la dará a quien le dé respuestas
que le aporten verdadero valor, a aquellas que se ganen su fidelidad
a través de soluciones claras, y cuanto más personalizadas mejor.
Hay quien ha dicho que "Internet es un mercado demasiado perfecto
para que haya beneficios". La idea es que, en un mercado en el que
los compradores tienen acceso, como se ha dicho, a tanta
información, en especial al precio, de los distintos productos que
compiten por su dinero, va a ser cada vez más difícil para los
vendedores hacer un beneficio basado en la ignorancia que tienen los
consumidores sobre cuáles son sus verdaderos costes. Desde el punto
de vista del consumidor, estos servicios son fantásticos: aumentan
su poder de regateo, su capacidad de elegir el lugar con la mejor
oferta. Pero desde el punto de vista de quien vende, le obligan a
entrar en guerras de precios, o simplemente les reducen
considerablemente los márgenes. Hay que recordar en este punto que
Schumpeter ya dijo que "la competencia imperfecta es necesaria para
un capitalismo eficiente" (Kuttner, 1998). La consecución de
márgenes suficientes para que las empresas puedan sobrevivir y
crecer depende, parece ser, de que los consumidores estén dispuestos
a pagar un precio que genere un margen suficiente. Sin ese margen,
reducido por efecto de los comparadores de precios, las empresas
tienen más dificil la generación de beneficio[11].
En otras palabras, si tras muchos años de comprar el producto A al
precio X, descubro que alguien vende el producto B, muy parecido al
A, a un precio Y mucho más bajo que X, me preguntaré, seguramente,
si el precio X era "justo". La "transparencia de precios" (la
habilidad de comparar precios de los productos competidores)
conlleva un verdadero peligro para las empresas, en el sentido de
que permite al cliente saber más sobre sus costes reales. En este
sentido, algunos expertos denominan a este problema el de
"transparencia de costes". Sinha (2000) apunta cuáles son los
problemas que genera para una empresa esta transparencia de costes,
y aporta algunas maneras de resolverlos:
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Una primera
estrategia consiste en ofrecer distintas versiones de un
mismo producto, a precios distintos, dirigidos a
distintos tipos de usuarios[12].
Así, en lugar de bajar los precios para poder competir
con otros, se puede ofrecer una versión barata y una
versión más cara del producto; el cliente entenderá así
que no se trata del mismo producto, sino de dos
"calidades" distintas del mismo.
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Una segunda
estrategia consiste en aplicar precios distintos a
públicos distintos, por ejemplo, de acuerdo con la
situación geográfica de cada uno de ellos. Cosa, que me
permito opinar, va a ser cada vez más difícil, porque la
red se constituye en "gran solvente universal", en el
gran igualador de los mercados.
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Una tercera
estrategia consiste en incluir el producto en cuestión
en un "paquete" (bundle, en inglés) de manera que le sea
más difícil al cliente poder identificar el precio de
cada una de las partes.
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Finalmente,
la mejor estrategia, según el autor citado, reside en
innovar constantemente, de manera que el producto que
ofreces tenga siempre características distintivas cuando
es comparado con "los otros" productos. Porque, ¿qué
mejor manera de competir que no tener competidores?
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Puede
que lo que finalmente compararemos en la red no será el precio de
productos individuales, sino la confianza global del espacio en el
que compramos. Es cierto que para determinados productos nos será
igual donde compramos, y acabaremos comprando en las tiendas más
baratas. Pero para otros productos preferiremos comprar en aquel
"mundo" en el que nos sintamos más cómodos. Y se utiliza aquí el
término "mundo" porque cada espacio de ventas (cada web comercial)
tenderá a convertirse en un "mundo virtual", con su propio
"paisaje", pensado para que determinados clientes se sientan allí
más cómodos que en otros lugares. En el futuro, cada web recreará un
mundo con estéticas, normas, personajes, situaciones muy distintas.
Exactamente cómo ocurre en las tiendas del mundo físico, en cuyo
diseño se trabaja para crear ambientes especiales, que resulten
atractivos, cómodos, para el colectivo al que se quiere dirigir el
mensaje, para el que se quiere construir una "experiencia"[13].
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| 6. |
El futuro, ¿en el C2C? |
En el "mundo real" ya
existían mercados directos entre consumidores. Los rastros, por
ejemplo, son espacios donde la gente puede intercambiarse o
transaccionar objetos. Mucho antes, la economía estuvo basada en la
idea de trueque, donde el dinero contaba. Este modelo ha surgido con
fuerza en la red, justamente porque devuelve a los agentes
individuales un protagonismo que habían perdido a favor de las
empresas. Quizás el caso más claro de estos mercados de
consumidores, o C2C (consumer-to-consumer) es eBay http://www.ebay.com/,
un espacio donde la gente compra y vende todo tipo de productos y
servicios: un rastro digital. eBay representa uno de los modelos más
interesantes en la Red: el cliente es quien produce el producto que
se vende, de manera que eBay sólo tiene que poner la plataforma y
los servicios que permitan a los individuos ponerse en contacto
entre sí, así como la infraestructura de confianza y seguridad
necesaria para que las transacciones pueden llevarse a cabo con
tranquilidad para los agentes. En este sentido, resulta interesante
comparar las curvas de beneficios de eBay con las de Amazon:
mientras Amazon (que tiene que organizar una oferta, y disponer de
mecanismos para servir a sus clientes) pierde dinero, y bastante,
desde el primer día, eBay lo gana desde su inicio. Otro ejemplo
interesante de C2C lo constituyen los mercados digitales de trueque,
en los que los individuos intercambian conocimientos, habilidades,
servicios, sin necesidad de dinero. Un buen ejemplo es LassoBucks
(http://www.lassobucks.com/). De hecho, estos
modelos son tan importantes que se empieza a utilizar para
describirlos un término específico, P2P, "entre amigos" (del inglés
"peer-to-peer"), como veremos más adelante. Pero quizás lo más
revolucionario en este sentido lo constituyen los programas de
intercambio de ficheros digitales entre internautas. Una de las
aplicaciones más interesantes en este campo es Napster http://www.napster.com/, un programa gratuito que
permite que miles de personas muestren el contenido de los archivos
de música en MP3 disponibles en sus PC, con el fin de que los otros
miembros del "club Napster" puedan bajárselos. Según muchos
expertos, Napster es el primer peldaño de un cambio sustancial, que
nos llevará de los sistemas de información con los "contenidos en el
centro" a un modelo con los "contenidos distribuidos". En un futuro,
ya cercano, podremos tener nuestros PC siempre conectados, de manera
que actúen como "servidores" para los miembros de una red, ya sea
cerrada o abierta. Cada PC será, pues, un servidor. Napster no es el
único programa que permite este tipo de intercambios. Hay muchos
otros, como Gnutella, Wrapster, iMesh, Spinfrenzy, o ScourExchange.
Y aparecerán muchos más, en la línea de lo avanzado más arriba, es
decir, en la evolución hacia sistemas de información distribuida en
redes de PC clientes/servidores.
EXTRA!-NET
Mensaje 513
23/05/2000
Gnutella: hacia mercados de consumidores
que nadie pueda controlar...
En el número
anterior hablamos de Napster (http://www.napster.com/), un software que
permite compartir archivos en MP3 a miles de personas en todo
el mundo. Decíamos que lo interesante del producto era que nos
hacía pensar en un futuro en el que la información no
estuviera "en el centro" de la Red, sino distribuida por la
"periferia". Napster quizás nos está indicando el inicio de la
era del PC que es a la vez cliente y servidor.
Otro
programa muy interesante en este campo es Gnutella, http://gnutella.wego.com/, nacido en el
espacio "Nullsoft" de America Online, y que se ha ido
esparciendo como un virus (bueno, eso sí) por la Red. Gnutella
permite a los usuarios conectarse entre ellos saltándose en
buena manera los grandes servidores, e intercambiar cualquier
tipo de fichero.
Dicho de otra manera, Gnutella permite la
creación de "mercados directos de consumidores", sin la
presencia de un servicio central que vehicule sus ficheros...
y, por tanto, no hay forma de controlar los intercambios de
contenidos... algo que a la industria del copyright
seguramente no le va a gustar[14].
Con Gnutella, cualquiera puede convertirse en proveedor de
contenidos... cualquier puede crear un "mercado"... O sea,
"e-power to the people"...
Ah, y el creador de ese
programa, Justin Frankel, tiene sólo 21 años...
Para
completar el escenario, sólo nos falta una forma de pago
directo entre individuos (por ejemplo, mediante monederos
electrónicos)... para que florezcan mercados en los que no
aparezcan empresas... ¿Podemos imaginarnos qué puede
representar todo ello, en términos de transformación de las
estructuras de empleo, fiscalidad, etc.?
Es lo que tiene
de fascinante Internet: un pequeño programita puede cambiar,
al menos en principio, estructuras económicas muy bien
establecidas...
En un planeta de gigantes (AOL, Amazon,
Yahoo, etc.), Gnutella es una especie rara... quizás le
corresponde el papel de los mamíferos en un entorno de grandes
reptiles...
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El futuro
del C2C es imprevisible. Porque, ¿podemos imaginar qué puede ocurrir
cuando los individuos dispongan de un medio de pago directo entre
ellos mismos, que les libre de acudir a algún intermediario
financiero? ¿Cuáles pueden ser las implicaciones para el comercio
electrónico de mercados entre individuos sin la intervención de
empresas? ¿Cuál puede ser la implicación en términos fiscales?
Existen ya propuestas en esta dirección, como la de PayPal (http://www.paypal.com/). Su modelo de expansión es
muy interesante. Para "enviar dinero" a cualquier persona, basta con
darse de alta (nombre, tarjeta de crédito y correo electrónico: los
tres "atributos básicos" de la vida digital) en el sistema. Una vez
hecho esto, se envía a través de PayPal un correo electrónico a la
persona en cuestión, especificando cuánto dinero se le está
enviando. Para obtener el dinero, el receptor tiene que darse de
alta en PayPal, lo que constituye un fantástico ejemplo de
"márketing viral" (el usuario del sistema se constituye en agente de
ventas) porque es el usuario del sistema el que genera nuevos
clientes: ¿qué receptor va a negarse a darse de alta, si ello es
preciso para recibir el dinero? |
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| 7. |
Modelos aún por imaginar |
En las p. anteriores, se han
descrito los cuatro modelos de mercados digitales que están más
extendidos en los momentos de escribir estas notas. Existen, sin
embargo, otras posibilidades que hoy nos resultan difíciles de
imaginar. Por ejemplo, si al consumidor (C) y a la empresa (B)
añadimos un tercer tipo de agente, el empleado (E) de la empresa,
nos resulta algunos nuevos modelos de mercado:
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Así, por
ejemplo, en el modelo B2E la empresa ofrecería una serie
de servicios a sus empleados, como, por ejemplo, los de
un economato de empresa.
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En el E2B,
los empleados podrían ofrecer a la empresa servicios que
van más allá del contrato que les une.
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En el E2E,
los empleados podrían usar la infraestructura de la red
de la empresa para establecer un mercado de individuos
restringido a los miembros de la organización (piénsese,
por ejemplo, en lo que esto podría representar en una
gran multinacional). Un caso concreto podrían ser las
comunidades prácticas, grupos informales de personas que
se interesan por un mismo tema y que colaboran para
aumentar sus conocimientos, habilidades, etc.[15]
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Finalmente,
hay también mercados de los que ni tan sólo intuimos qué
podrían significar, como el E2C (empleados a
consumidores: ¿podría pensarse que los empleados
utilicen la capacidad de atracción de la empresa para la
que trabajan, para ofrecer algún tipo de servicio a los
consumidores?).
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En el C2E
(consumidores a empleados: ¿podrían los consumidores,
por ejemplo, influenciar a los empleados para que
actuaran como agentes suyos ante la empresa para la que
estos últimos trabajan?). Posiblemente, no tardaremos
mucho antes de ver este tipo de modelos, y otros aún más
sofisticados.
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Lo
anterior nos sugiere que precisamos un modelo general de mercados,
donde se consideren todos los posibles agentes, sus intercambios y
combinaciones. Para ello, puede resultar de utilidad "acudir a las
fuentes", a los conocimientos tradicionales sobre economía. Así, por
ejemplo, podemos acudir a cualquier manual de economía para
encontrar, en la mayoría de ellos, en los primeros capítulos, un
gráfico sobre la denominada teoría circulatoria de la economía. Así,
en la figura 5.4 se ve como hay tres agentes principales en una
economía: los hogares (como unidad económica, aunque quizás usaremos
cada vez más el término individuo como unidad familiar elemental),
las empresas y las administraciones públicas. Los hogares o
individuos venden su fuerza laboral a las empresas o
administraciones públicas en el mercado de factores de producción, o
sea, venden su trabajo a cambio de un salario, de intereses, rentas
o beneficios. Mediante este mercado, los individuos se convierten en
empleados. Los hogares también gastan su salario y rentas en
adquirir productos fabricados por las empresas, en el mercado de
bienes. En este mercado actúan como consumidores. Como individuos,
empleados y consumidores, pagan los impuestos marcados por las
administraciones. De esas administraciones reciben también servicios
y, en algunos casos, subsidios. Las empresas producen productos y
servicios, que venden a individuos y administraciones, a cambio de
dinero. Y pagan a las administraciones impuestos, a cambio de
servicios y algún tipo de subsidios, en algunos casos. Hemos
simplificado el esquema, obviamente, porque no hemos considerado
otros factores de producción como la tierra y el capital.
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Figura 5.4. Teoría circulatoria de la economía
[Fuente: Parkin, M. (1990)]
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Podemos reconstruir este
esquema a partir de los cinco "agentes" representados: individuos
(personas, independientemente de que actúen como empleados o como
consumidores; ciudadanos); empleados (individuos cuando actúan en el
mercado laboral como factor de producción a cambio de un salario);
consumidores (individuos que intercambian con las empresas dinero
por productos y servicios); empresas (normalmente una organización
que produce bienes y servicios y que persigue con ello generar un
beneficio, aunque también puede tratarse de organizaciones sin ánimo
de lucro); y administraciones públicas (un ente que provee de bienes
y servicios a individuos, en todas sus facetas, y organizaciones,
que establece el marco jurídico y las reglas del juego de la
economía, y que debe velar por la distribución justa de la riqueza
de la sociedad). Estos agentes se organizan como ilustra la figura
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Figura 5.5. Los mercados entre individuos, empleados,
consumidores, administraciones y empresas [Fuente:
Parkin, M. (1990)] |
Entre
todos estos agentes, los posibles mercados son, por lo tanto:
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Mercados
internos en cada nodo de agentes, o sea, B2B, C2C
(mercados entre consumidores), I2I (mercados entre
ciudadanos, que se diferencian del C2C porque no hay
transacción económica alguna; también se les está
denominando mercados P2P, de peer-to-peer, mercados
entre "pares" similares)[16],
E2E (mercados entre empleados), y A2A (mercados entre
administraciones).
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Mercados
entre dos tipos de agentes: B2C, C2B, B2A (proveedores
de bienes y servicios a las administraciones), A2B
(servicios de las administraciones a las empresas, y
cobro de impuestos), B2E y E2B, y C2E y E2C de los que
hemos hablado más arriba.
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Nos queda la
duda de si tienen sentido los mercados I2C y C2I, I2A
(¿quizás el voluntariado social?), A2I (servicios a los
ciudadanos, y cobro de impuestos), los I2E y E2I, los
I2B y B2I, C2A y A2C, y E2A y A2E.
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De
alguna forma, a lo que ahora encontramos sentido es a los mercados
que se generan en la parte derecha de la figura, o sea, mercados
entre empresas, consumidores, empleados y administraciones. Las
combinaciones de estos cuatro agentes son muchas menos, y nos
podemos imaginar realizaciones concretas de los correspondientes
mercados. Por otro lado, cuesta entender, al menos por ahora, por
qué va a ser preciso distinguir entre individuos cuando actúan como
meros individuos o ciudadanos de cuando actúan como consumidores o
empleados. Y para terminar de complicar las cosas, hay quien empieza
a proponer que habrá que introducir un sexto agente: las máquinas
(devices, en inglés), puesto que no estamos lejos del momento en que
las máquinas podrán actuar independientemente (o casi) de los
individuos, y podrán establecer sus propios mercados. ¿No es éste el
caso, por ejemplo, de los agentes que circularán por la red con
instrucciones concretas de sus dueños, y que "tomarán decisiones" de
manera independiente? Cuando se generalicen tecnologías como
Bluetooth http://www.bluetooth.com/, que permiten que
distintos instrumentos "se reconozcan" mutuamente cuando están cerca
unos de otros (un ordenador "ve" qué impresoras tiene cerca, o la
radio de un automóvil "detecta" que ha entrado un terminal de
teléfono móvil, por ejemplo), veremos mercados de máquinas (M2M, o
D2D, device-to-device, en la terminología inglesa) que hoy no nos
podemos ni imaginar. Y, finalmente, quizás también hay que recordar
que algunas empresas aplican el modelo B2N, el "business-to-nobody",
porque ni su producto ni su forma de presentarlo interesarán jamás a
nadie[17].
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| 8. |
Qué funciona en Internet, hoy... |
La experiencia acumulada
durante cinco años de éxitos y fracasos por centenares de
iniciativas en Internet, permite aventurar, aunque de manera
provisional, una serie de factores de éxito para una actividad
emprendedora en la red. Antes de exponerlos, sin embargo, es preciso
aclarar dos cosas. Primero, puede que esta forma de identificar los
factores de éxito, a partir de simples ejemplos reales, no sea muy
analítica, pero se utiliza aquí porque quizás no ha llegado aún el
momento en el que podamos aplicar aproximaciones más rigurosas. Y,
segundo, resulta aún muy discutible qué significa el término "éxito"
en Internet. Para algunos, éxito significa audiencia; es el caso de
los portales genéricos, que sin tener desarrollado en muchos casos
un modelo de negocio viable (o sea, sin que resulte claro que se
puedan generar ingresos suficientes para mantener el espacio), miden
su éxito en términos de millones de p. servidas o de sesiones de
usuario por mes. Para otros, el éxito se mide con criterios
"tradicionales", como, por ejemplo, la facturación conseguida
gracias a la venta de productos o la prestación de servicios; es el
caso de empresas como eBay, que, como se ha dicho anteriormente,
ganan dinero desde el primer día, o de Amazon, que siguen perdiendo
dinero pero van aumentando progresivamente su nivel de facturación y
anuncian que su estrategia de "adquisición de clientes" dará frutos
tarde o temprano. Teniendo en cuenta, pues, estas limitaciones,
podemos avanzar que, por ahora, tienen éxito en Internet iniciativas
que presentan algunas de las siguientes características:
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Se basan en
una idea diferencial, es decir, proponen un servicio
hasta ese momento no propuesto por nadie, ya sea en su
esencia, en la forma de prestarlo, en el colectivo
identificado como objetivo, en la forma de utilizar la
tecnología, en la aproximación de márketing utilizada,
etc. Simplificando mucho, tienen posibilidades de éxito
aquellas iniciativas ante las que el internauta responde
con la expresión "cómo no se le había ocurrido a nadie
antes...". Un ejemplo, en el espacio VistaLink http://www.vistalink.com/, un
internauta al que le ha sido diagnosticada una
enfermedad, puede solicitar una "segunda opinión" de un
médico[18].
En esta línea, y como se verá más adelante, es de
esperar que aumente de manera progresiva la
sofisticación de las propuestas de servicios disponibles
en la red; veremos tanto servicios ya conocidos que
pasan a presentarse de formas innovadoras, como nuevas
derivaciones, en muchos casos sútiles ampliaciones de la
oferta de valor añadido, de servicios ya ofrecidos hasta
ese momento de forma más simple. Y, por ello, será cada
vez más preciso explicar el servicio: la "pedagogía de
la oferta" será esencial.
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Proponen un
servicio que viene a satisfacer, resolver o simplificar
una necesidad clara de un colectivo bien identificado. O
sea, que son útiles para un determinado grupo de
personas. Pueden triunfar, pues, las "respuestas para
las que hay preguntas", mientras que fracasan aquellas
propuestas para las que no hay situaciones en las que
puedan ser usadas. Un ejemplo, el espacio SecretariaPlus
http://www.secretariaplus.com/
pretende empaquetar todos los servicios que pueda
necesitar una secretaria (como, por ejemplo, servicios
de adquisición de material de oficina, localización de
regalos de empresa o personales, servicios de
traducciones, etc.). Hay miles de secretarias en el
país, y para ellas el factor tiempo acostumbra a ser
importante, por lo que una oferta que aporte soluciones,
y que realmente funcione, puede llegar a convertirse en
parte de la rutina de trabajo. Tener una propuesta de
valor para un colectivo bien identificado es una
condición necesaria para el éxito, pero, obviamente, no
es suficiente. El éxito no sólo se deriva de tener una
propuesta, sino de conseguir que alguien la use de
manera que resulte rentable para quien la ofrece. En
otras palabras, en la red acaban funcionando los mismos
criterios de viabilidad empresarial "tradicionales" (si
la oferta no es completa, la propuesta no es atractiva;
si no hay clientes, no hay negocio; si no hay ingresos,
la empresa acaba cerrando, etc.).
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El servicio
funciona, o sea, la promesa de prestación de servicios
presentada en la página no se queda en eso, en promesa,
sino que se lleva a cabo de manera eficiente todo el
proceso hasta la satisfacción del cliente. No es
suficiente que se prometa, sino que hay que cumplir. Por
ejemplo, durante la campaña de Navidad de 1999, uno de
los principales problemas con el que se tuvieron que
enfrentar las tiendas de regalos en la red fue que,
aunque disponían en su catálogo de los productos
solicitados, no siempre resultaba posible entregarlos en
el plazo solicitado (veremos más adelante que la gestión
logística es, en efecto, una de las claves del comercio
electrónico). Es posible que, aparte de su importante
inversión en publicidad, Amazon deba su fama justamente
a que cumple de manera muy eficiente los pedidos de sus
clientes: Amazon funciona (como funcionan algunas
librerías en España, como, por ejemplo, Llibres.com). En
el caso de prestación de servicios al consumidor final
(B2C), el proceso de venta y posventa es, sin duda,
complejo, pero posiblemente lo es aún más en los
procesos entre empresas (B2B).
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El espacio
web es fácil de usar, o, en términos más técnicos,
ofrece un buen nivel de usabilidad. En este sentido, los
espacios en Internet representan un reto importante a
los arquitectos de información. El dominio de las
"semánticas" textual y visual[19]
(cómo transmitir ideas, mensajes, propuestas, de manera
comprensible y eficiente) se convertirá en esencial para
la consecución del éxito en los mercados digitales. De
especial importancia está resultando, en este sentido,
la visualización de información. Así, en un
estudio[20],
sobre la importancia de la "tercera dimensión" para
aumentar las ventas en Internet se demostró que las
ventas de productos que se muestran en "3D" son diez
veces superiores a las de los productos que se describen
mediante una simple "imagen plana". La idea es que "la
visualización rompe la barrera entre los humanos y los
contenidos". Dicho de otra manera: cuanto más realista
es la imagen del producto a vender, mejor se venderá. Es
obvio: si quiero comprar un billete de avión, o una
butaca en un cine, me gustará más que pueda verlo con el
mayor realismo[21].
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Como
consecuencia de los puntos anteriores, el servicio
prestado es percibido por el cliente como algo mejor que
la realidad. Mientras se deba hacer uso de un
instrumento tan complejo como el ordenador para acceder
a Internet, se deban asumir costes de conexión
importantes, y no se encuentren soluciones logísticas
que garanticen precisión en la entrega de los pedidos,
muchos internautas seguirán pensando que las soluciones
que se le ofrecen vía Web son peor que su realidad. Es
cierto que ello dependerá del tipo de producto. Si se
trata de obtener una botella de vino para una fiesta
para dentro de dos horas, resulta hoy (al menos en el
momento de escribir este párrafo) más práctico acudir al
supermercado más próximo que a Internet. Pero, si de lo
que se trata es de adquirir un libro americano, resulta
mucho más cómodo hacerlo a través de una librería
digital, en especial si uno no tiene mucha prisa por
recibirlo (aunque, incluso en este caso, existen formas
de conseguirlo con mucha rapidez). En este punto,
conviene recordar que uno de los principales
inconvenientes de Internet, en comparación con el mundo
real, es que no ofrece, por lo general, una compensación
inmediata: si el producto que solicito no es puramente
virtual (como una canción digitalizada), no lo obtendré
hasta al cabo de un cierto tiempo. Es por ello que el
campo de los incentivos en la red es de los más
cruciales para el futuro del comercio electrónico.
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Se ha sido
el primero a ofrecer el servicio en la red, de manera
que se han podido aprovechar todas las ventajas que eso
representa (aunque, frecuentemente, ello también
conlleve sus inconvenientes, por ejemplo, la
comprobación de que aún no hay mercado para el mismo, o
que la tecnología existente no es suficiente para poder
prestar el nivel de servicio adecuado). La velocidad es
clave en Internet. Ello tiene profundas implicaciones en
la dinámica empresarial, por ejemplo en la forma de
definir estrategias (¿qué sentido tiene la palabra
estrategia cuando uno puede que tenga que cambiar
incluso su concepto de negocio cada año?), y también,
desgraciadamente, en la presión de trabajo a la que
están sometidas las personas que trabajan en iniciativas
digitales. Sólo las empresas capaces de adaptarse
velozmente a un entorno muy dinámico son capaces de
sobrevivir en el campo digital.
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El hecho de
que se deba ser veloz, tanto para salir el primero al
mercado como para irse adaptando a los cambios que éste
experimente, implica, con frecuencia, que sea preciso
establecer alianzas con otras iniciativas que dispongan
de contenidos, productos o servicios que complementen
nuestra oferta. Internet es un mundo de alianzas, de
forma consistente a su estructura física en red. En
efecto, Internet es, tanto desde el punto de vista
tecnológico como empresarial, una red. El gráfico de la
figura 5.6 muestra las principales alianzas existentes
en el área B2C, en el momento de acabar este libro,
entre los principales actores de Internet en Estados
Unidos. Según el gráfico, existen cuatro grandes
"atractores" de alianzas: America Online, Yahoo,
Microsoft y AT&T. Y el resto de actores mantienen
alianzas, con distintos grados de "profundidad" con
algunos de ellos. Los portales, que ofrecen contenidos y
servicios a internautas seducidos por su marca, gracias
a importantes campañas de difusión y publicidad, son en
realidad "distribuidores" de contenidos originados por
otros y "empaquetados" (o "sindicados") por un tercero.
Y es frecuente que las tiendas especializadas, o las
comunidades virtuales dirigidas a colectivos muy
concretos, aumenten su nivel de servicio con propuestas
ofrecidas por otros espacios, mediante esquemas de
afiliación (una tienda aumenta sus servicios a sus
clientes vendiendo productos de otra, que la compensa
mediante comisiones por las visitas o las ventas
generadas gracias a ella).
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Figura 5.6. Las principales alianzas entre empresas
norteamericanas, en B2C, alrededor de los cuatro "polos":
America Online (AOL), Yahoo, Microsoft y AT&T
[Fuente: http://www.orgnet.com/
netindustry.html]
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Otro de los
factores de éxito en la red se deriva del hecho de haber
registrado la idea, de manera que se pueda disfrutar de
alguna protección ante la copia. Difícil de llevar a
cabo en España, esto es posible, por lo menos por el
momento, en los Estados Unidos. En la figura 5.7, se
muestran algunsa de las patentes solicitadas por
empresas norteamericanas, con el objetivo de proteger
conceptos o modelos de negocio. Son muchas las empresas
que están intentando conseguir una ventaja competitiva a
través de "patentes" de modelos de negocio, que les den
el derecho al uso en exclusiva de una idea. Amazon, por
ejemplo, registró su procedimiento de compra mediante 1
click (one-click purchasing), y ha conseguido que un
juez haya suspendido, provisionalmente, la opción
1-click que había lanzado su principal competidora,
Barnes & Noble. Priceline tiene muchas patentes,
entre ellas la de venta condicionada (buyer-driven
sales), y ha presentado un litigio contra Expedia en
defensa de "su" derecho. CyberGold tiene la patente
sobre el pago por la atención de los clientes (attention
brokerage)[22].
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EXTRA!-NET
Mensaje 516
04/06/2000
Sindica lo que hagas mejor...
...ha aparecido un modelo que puede resultar de cierta
utilidad para entender el negocio digital. Aparece en un
artículo de Kevin Werbach, publicado en la Harvard Business
Review de mayo-junio de 2000 (pág. 84), con el título
"Syndication: the emerging model for business in the Internet
era".
Para entenderlo, es preciso antes recordar qué se
entiende por "sindicación" de contenidos. La industria de los
contenidos se está organizando cada vez más en tres grandes
grupos: los originadores de contenidos, los empaquetadores (o
"sindicadores", en la terminología inglesa) y los
distribuidores.
Los originadores de contenidos son,
obviamente, los que generan los contenidos originales. Por
ejemplo, un dibujante de comics.
Los "sindicadores" son
los que venden los contenidos de los originadores a los
distribuidores, que son los que hacen llegar finalmente el
contenido a los lectores. Su función consiste en empaquetar
contenidos, presentándolos a los distribuidores de una forma
que les añada valor. Un buen ejemplo de este tipo de
iniciativas en la red es iSyndicate http://www.isyndicate.com/, donde una
publicación puede adquirir contenidos "sindicados", por
ejemplo, comics como ya se ha citado, artículos de ciencia,
mapas meteorológicos, etc.
Finalmente, y como ya he dicho,
los distribuidores son el "interfaz" con el usuario final...
Su función es organizar los contenidos adquiridos a los
sindicadores de una forma que les sea útil a los usuarios
finales... Es el caso típico de los portales... ya sean
genéricos (ejemplo: Yahoo!) o especializados (ejemplo:
Nosotras.com)...
Pues bien, Werbach dice en su artículo
que este modelo de sindicación, que funciona desde hace mucho
tiempo en la industria de contenidos, se va a ir ampliando a
muchas otras industrias.
Primero, porque muchos de los
servicios que se pueden prestar a los clientes finales son hoy
digitalizables (o sea, son "contenidos"). Segundo, porque la
utilización de servicios sindicados permite a las empresas
concentrarse en aquello que hacen bien, por ejemplo, en el
caso de los portales, en construir una relación estrecha de
confianza y comprensión de intereses con sus clientes...
olvidándose de algo tan especializado como crear contenidos...
o relacionarse con esos originadores...
Werbach pone un
ejemplo muy interesante, aunque siempre acabe siendo el mismo:
Amazon.com. Señala como, a través de su programa de afiliación
(webs que venden libros de Amazon, o que tienen enlaces hacia
Amazon en los libros que proponen, y que reciben una pequeña
comisión a cambio de ello), no es, en el fondo, más que un
sistema de "sindicación de la tienda" de Amazon: la tienda de
Amazon es "originada" por Amazon, quien al mismo tiempo la
"empaqueta" (la hace fácil de incorporar en otros webs), de
manera que los webs finalistas, los "distribuidores", la
pueden ofrecer como servicio "propio" en su espacio...
La
moraleja es obvia: concéntrate en lo que hagas mejor, y trata
de "sindicarlo" a los que concentran la atención de la
gente... O, mejor aún, trata de empaquetar servicios de
calidad, de una forma que nadie haya hecho hasta ahora... y
que sea difícil de replicar por los distribuidores...
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Véamos,
por ejemplo, qué resulta al aplicar algunos de los criterios dados
en este apartado a un ejemplo concreto como FreeMarkets http://www.freemarkets.com/, un mercado digital en
el que se compran y venden productos industriales:
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La idea en
sí no es, realmente, muy diferencial. De hecho, hay
muchos otros mercados verticales dirigidos a las
empresas industriales. Sin embargo, su verdadera
aportación al mundo del B2B consistió en que propuso el
mecanismo de compras mediante el procedimiento de
subasta inversa (el comprador pone el precio máximo que
está dispuesto a pagar, y los distintos ofertantes van
poniendo sus ofertas a la baja), en un mercado en el que
normalmente no se aplicaba.
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Su propuesta
vino a responder de manera original a una necesidad muy
clara, la de constante reducción de costes en los
suministros industriales (algo que las subastas inversas
ayudaron a conseguir).
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El sistema
funciona, puesto que el espacio ha sabido condensar una
oferta y una demanda, y porque, como consecuencia de que
sus impulsores conocen muy bien los mecanismos de compra
en los mercados industriales, se pone especial atención
en que todos los requisitos que hacen eficiente una
compra (los denominados RFP y RFQ, por los que se
establece qué se demanda y en qué condiciones se debe
servir plazos de entrega, de pagos, etc.), sean
garantizados por un instrumento de homologación fiable.
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FreeMarkets
fue el primero en proponer el sistema de subasta inversa
(u holandesa) para la compra/venta de productos
industriales. Ello le permitió aparecer en centenares de
medios de comunicación (publicidad gratuita), y atraer a
decenas de responsables de compras de grandes empresas
dispuestos a probar el sistema.
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El espacio
no ofrece muchos complementos, tan sólo algunas noticias
sobre los principales acontecimientos en los mercados
industriales, lo cual no representa un problema
insalvable, si se tiene en cuenta que los usuarios de
este espacio lo utilizan para comprar y vender
suministros industriales. Si embargo, esta información
sobre productos industriales, es introducida por los
clientes del espacio, no por el equipo editor de
FreeMarkets, de manera que si apareciera otro espacio
que funcionara bajo los mismos principios, y que
presentará una oferta más completa, puede que los
clientes optaran por abandonar este espacio por el
nuevo. No disponer de mayor número de servicios puede
ser un inconveniente para la viabilidad del espacio.
| |
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Finalmente,
no nos consta que la idea original de FreeMarkets
(subasta inversa aplicada a la compra/venta de
suministros industriales) esté patentada (aunque sabemos
que el software que corre bajo el sistema, BidWare, está
registrado). Pero, incluso aunque lo esté, el riesgo de
que sus clientes, grandes empresas industriales,
entiendan las ventajas del sistema y se decidan a fundar
sus propios mercados digitales, solos o en grupo, es,
probablemente, demasiado elevada. Curiosamente, por
tanto, la satisfacción de los clientes puede ocasionar,
en este caso, el fracaso empresarial de la idea.
| | |
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| 9. |
El negocio está, como siempre, en entender al
cliente |
Internet puede haber cambiado
muchas cosas, pero lo cierto es que el factor de éxito fundamental
en el comercio electrónico sigue siendo el mismo que el del comercio
"tradicional": para vender, hay que entender muy bien al cliente.
Puede que si el B2C no ha conseguido hasta ahora satisfacer las
expectativas generadas, es porque hemos aplicado en Internet lo que
sabemos sobre el comportamiento del cliente en la "realidad". Y,
probablemente, esos conocimientos no son del todo aplicables en la
red, porque la relación del cliente con una pantalla en la que se le
presenta de manera bastante estática, por cierto una oferta, es muy
distinta de su relación con una tienda física en la que "toca" el
producto. Más aún, enviar la oferta a través de un "pantallazo"
resulta muy limitante para el vendedor, en el sentido de que su
capacidad de influir en la venta resulta bastante reducida. El
vendedor no puede hacer prácticamente nada desde que envía al
cliente esa pantalla hasta que, finalmente, éste decide la acción
que quiere realizar. La necesidad de entender al "cliente digital"
está conllevando que equipos multidisciplinares, formados por
psicólogos, sociológos, expertos en márketing, lingüistas,
arquitectos de información, diseñadores, etc., estudien de forma
científica el comportamiento de las personas ante una oferta en
formato web. Una de la preguntas principales en estos estudios será,
obviamente, cómo influir en el proceso de toma de decisión del
cliente, aumentando así la tasa de conversión del espacio, o sea,
incrementando la proporción de internautas que hacen algo en la
página, por ejemplo registrarse (dar sus datos) o efectuar una
compra. Entender al cliente va a ser tan fundamental que en el
futuro posiblemente se hablará de "listening organizations", o sea,
de organizaciones que se estructuran alrededor de una función de
observación de las necesidades, intereses, motivaciones, etc., de
los clientes. Por otro lado, saber entender al cliente pasa por ser
capaz de recabar sus opiniones, de analizar sus pedidos, de escrutar
sus quejas y reclamaciones, etc. Esto, que a simple vista parece
fácil, se complica extraordinariamente en la red cuando el número de
interlocutores se multiplica. Dicho de manera más simple: responder
diez correos electrónicos es fácil. Responder a miles o millones es
una tarea hercúlea. Es por ello, que entre los desarrollos
imprescindibles para el avance del comercio electrónico estará, sin
duda, el consistente en sistemas de respuesta automatizada de
mensajes.
EXTRA!-NET
Mensaje 488
21/02/2000
El correo electrónico: lo mas killer en
la red
Hace ya muchos mensajes, tratamos de
cómo una de las cosas fundamentales para desarrollar un
negocio digital consiste en entender las "rutinas" y "cambios"
de la población a la que se quiere dirigir la oferta. La idea
es que la consulta de "tu" pantalla debe estar entre las
acciones rutinarias de la gente a la que te diriges. En este
sentido, está claro que la lectura del correo electrónico es,
posiblemente, la rutina más bien establecida entre los
internautas. No es extraño, por eso, que estén apareciendo
desarrollos muy considerables en este campo.
Los
desarrollos se llevan a cabo en distintas líneas, pero aquí
vamos a señalar tres: negociación digital, respuesta
automática de correo y correo deseado versus correo no
solicitado.
Primero, la negociación digital es un tema en
crecimiento, como consecuencia de la cada vez mayor
implantación de mecanismos transaccionales en la red, ya sea
gracias a los mercados verticales (comercio
negocio-a-negocio), a las tiendas (comercio
negocio-consumidor) o a los rastrillos (comercio
consumidor-consumidor).
Se están llevando a cabo diversos
estudios en el mundo sobre este tema crucial. Uno de los que
conozco es el que dirige Kathleen Valley http://www.people.hbs.edu/kvalley/bio.html
en Harvard. De sus investigaciones se derivan algunas ideas
interesantes.
Por ejemplo, una diferencia principal entre
una negociación real y una digital es que en la primera los
participantes tienden a ponerse en una situación de
"transparencia informacional" (openness script) mientras que
en la digital se tiende a adoptar una posición más de
"opacidad informacional" (haggling script). O sea, cara a cara
tiendes a decir, mientras por correo tiendes a ocultar. No es
raro, porque en pragmática ya dicen que en una conversación
cara a cara uno tiende a seguir las denominadas "máximas de
Grice", según las cuales tiendes a decir todo lo que puedes
con el fin de facilitar al interlocutor que te entienda.
Pero quizás la conclusión más interesante es que el
resultado más probable de una negociación llevada a cabo a
través de correo electrónico es simplemente el "impasse" (ni
adelante, ni atrás). Conclusión: la gente contacta por correo,
pero al final quiere verse las caras... y por ello no es de
esperar que el correo electrónico contribuya a la disminución
de los viajes de negocios, sino más bien a lo contrario...
como, por cierto, ya está ocurriendo.
Segundo, el aumento
del comercio negocio-consumidor en la red crea para las
empresas vendedoras el problema de tener que responder a
cantidades ingentes de correo, tan enormes que resultan
inmanejables por equipos humanos (así, de manera parecida a
cómo empezó la telefonía, cuando las comunicaciones son pocas,
se puede utilizar un equipo de "operadores/as" que contesten
el correo, pero llega un momento en que las "centralitas" de
correo deben automatizarse.
Teniendo en cuenta que una
respuesta rápida, pertinente y educada, a un mensaje de un
cliente (real o potencial) puede ser la diferencia entre hacer
una venta o no, y más aún, entre ganar un cliente, conservarlo
o perderlo, disponer de una herramienta potente para contestar
de manera "industrial" el correo electrónico es cada vez más
importante.
Hay distintas empresas que suministran
software que hace esta tarea. Por ejemplo, Brightware http://www.brightware.com/, eGain http://www.egain.com/, Kana http://www.kana.com/ o Mustang http://www.mustang.com/ Pero, al parecer,
uno de los más prometedores es EchoMail, desarrollado por la
empresa norteamericana General Interactive (que tiene el
goloso dominio http://www.interactive.com/
Este
software se basa en un motor semántico que puede entender el
tema de un mensaje a través del análisis de las frases, o más
concretamente, de la existencia en una misma frase de
determinadas palabras. Por ejemplo, la palabra "birria" cerca
del nombre de uno de los productos de la empresa significaría,
con bastante probabilidad, que el cliente está poco contento.
En este caso, el software dirige el mensaje hacia un operador
humano, que contesta más apropiadamente (¡aún servimos para
algo!). Pero las palabras "deseo" o "quiero" cerca de
"comprar" o "adquirir", y en la misma frase que el nombre de
un determinado producto, es muy probable que signifique que
desea saber dónde adquirirlo.
Y tercero, son muy
interesantes los desarrollos de sistemas pensados para que un
internauta obtenga algún tipo de compensación por aceptar
recibir correo electrónico en su buzón.
Sabemos ya de unos
cuantos ejemplos de litigios en los que ha ganado un
internauta que recibía de manera continuada correos no
solicitados. En España, recientemente, la Agencia de
Protección de Datos http://www.ag-protecciondatos.es/ ha
impuesto una multa sonada a una empresa por este tema. En los
Estados Unidos, son cada vez más los casos, en especial
aquellos relacionados con la venta de datos cruzados de
internautas (tu correo, tus visitas, tus compras, definen un
perfil bastante acertado de tu comportamiento).
Es por
ello que están apareciendo empresas con propuestas potentes en
la línea de compensar a quién está dispuesto a recibir correo
en su buzón. Como la española ConSuPermiso http://www.consupermiso.com/ , en la que la
"propuesta de valor" es "Vas a co cada uno de los mensajes que
recibas. Vas a cobrar por recomendar este servicio".
Hay
otras iniciativas para "cobrar por ver" publicidad, pero a
través del Web, como AllAdvantage http://www.alladvantage.com/, o BePaid http://www.bepaid.com/ (debo esta última
dirección a Sergi Mora).
Y posiblemente, habrá muchas
más...
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| 10. |
La economía de la atención |
En una sociedad en la que los
individuos están sometidos a centenares de inputs informacionales al
día, y donde la infoxicación (exceso inmanejable de información) es
frecuente, conseguir la atención de la gente será cada vez más
difícil. En otras palabras, en la economía de la información lo que
es escaso no es la información[23],
precisamente (hace unos cinco años se estimaba que la información
disponible en el mundo se doblaba cada quinquenio; ahora, y gracias
al ritmo con el que se genera información en los medios
audiovisuales tradicionales y en Internet, quizás lo haga cada año).
Lo que es realmente escaso es el tiempo del que disponemos para
dedicar a cada posible pedazo de información. En otras palabras, el
recurso escaso es la atención de las personas[24].
Por tanto, las propuestas en Internet deberán competir para
atraer la atención de las personas. O, en otros términos, deberán
captar su "cuota de órbitas oculares" (eyeballs), o su "cuota
mental". Nos espera un futuro en el que los métodos para atraer la
atención de las personas se harán progresivamente más sofisticados.
Por ejemplo, puede que se utilice una especie de ley de gravitación
informacional. Utilizando el símil de la ley de la gravitación
universal, sería como si en la "materia" información funcionara
también el que mayor "masa" atrae más potentemente a un "cuerpo" (la
fuerza de atracción gravitacional es proporcional a la masa del
cuerpo atrayente). Si alguien concentra masa informacional en un
punto, aumentará sus posibilidades de atraer a más gente (quizás, es
este, el principio en el que confían los portales para tener éxito).
Para atraer, las masas informacionales perseguirán añadir a la suya
masas muy atractivas, por ejemplo, referentes personales (personas
que son referencia en su sector de actividad, o simplemente amigos).
No es extraño, por ejemplo, que en el web de Amazon haya un apartado
donde Oprah Winfrey (conocida showwoman norteamericana) habla de los
libros que está leyendo en cada momento. En este sentido, es
probable que vayamos hacia una especie de star system en la
información: unos cuantos "monopolizan" la atención de muchos: el
funeral de Lady Di, por ejemplo, "captó" la atención de miles de
millones de personas. Nos queda por determinar cuál sería en esta
ley de gravitacion informacional el equivalente al denominador que
aparece en la correspondiente ley física, en la que se dice que esa
atracción gravitacional es inversamente proporcional a la distancia
entre atractor y atraído. Quizás ese denominador será la "distancia"
existente entre el interés de una persona y el resultado ofrecido
por el atractor, o sea, el índice de relevancia, al que hemos hecho
mención en un capítulo anterior. Si eso fuera así, el "universo
informacional" estaría constituido por miles de pequeños "planetas"
con sus pequeños satélites (el "espacio informacional" de cada
persona), más que por grandes atractores rodeados de constelaciones
de masas. En otra línea, es posible que para conseguir la atención
de la gente, su tiempo, o sea, para atraerles, les debamos pagar con
la moneda de esta economía: capacidad de atracción. En otras
palabras, para atraer a la gente les deberemos dar algo que les
convierta a ellos mismos en atractores. La seducción del cliente
vendrá, quizás, porque le damos poder de atracción de
otros[25].
¿Qué mejor servicio dar a un cliente que convertirlo en alguien?
EXTRA!-NET
Mensaje 448
07/09/99
De la cuota de pantalla a la cuota de
mente
La fiebre de los portales ha traído
consigo una especie de fascinación por el valor posicional de
una oferta en la pantalla. En otras palabras, disponer de un
pedacito de pantalla en Amazon, qué mejor ejemplo, vale, nos
dicen, mucho dinero. De hecho, el negocio de Internet se nos
aparece, hoy por hoy, como meramente especulativo: los lugares
que tienen más visitas, los atractores informacionales, son
los caballos ganadores. Quien quiera ganar algo en Internet
tiene que simbiotizarse con los portales.
Al menos esto
nos decían hasta hace poco.
Es muy curioso, en este
sentido, ver lo poco que ahora ocupa en las mentes de los
pensadores de Internet (los Seybold, Mougayar, McGovern, etc.)
el tema de los portales. Quizás sea porque, como ha señalado
recientemente Jupiter Communications http://www.jup.com/, sólo un 5% de las
tiendas que habían llegado a algún acuerdo de "alquiler" o
"compra" de espacio en las p. de los grandes portales (a
cambio, normalmente, de cantidades gigantescas, al menos
comparadas con nuestras posibilidades...), parecen dispuestas
a renovar esos contratos. El valor de la pantalla deberá
gestionarse, pues, de otra manera.
En mi opinión, ese
valor está migrando desde el "Web" hacia la "pantalla
personal" de cada internauta, o mejor aún, de cada infonauta.
Es decir, no se trata ahora de que cuando alguien conecte a
Internet vea una oferta, sino de que la oferta resida
permanentemente en el ordenador del consumidor. En otras
palabras, el internauta no tiene que desplazarse para
tropezarse con una oferta (o anuncio, si se prefiere), sino
que la oferta reside ya en su máquina. En este sentido, el
concepto "cuota de pantalla" adquiere una nueva dimensión, más
sutil: la "cuota de mente". Lo explico...
Las ofertas de
ordenadores gratuitos que hay en estos momentos en los Estados
Unidos (liderados por el pionero FreePC, en http://www.freepc.com/ utilizan dos modelos
de negocio. Uno, se regala el ordenador pero en la letra
pequeña del contrato el "beneficiario" se compromete a
contratar un determinado ISP por un determinado período de
tiempo (el suficiente, obviamente, para que se amortice el
coste de la máquina). Dos, el usuario utiliza gratis la
máquina, pero el disco duro va cargado de publicidad que se
ejecuta, y que por tanto el usuario visualiza, conforme va
trabajando con distintas aplicaciones informáticas en "su"
máquina.
¿Estamos lejos, pues, de la posibilidad de que
alguien REGALE programas informáticos (procesadores de textos,
bases de datos, etc.), con las prestaciones esenciales
(dejando de lado el exceso de posibilidades que nadie utiliza
al fin y al cabo), a cambio, claro está, de que el usuario
visualice anuncios? Obviamente, hay gente pensando en este
tema en distintas partes del mundo (lo desconozco, pero el
tema es tan evidente, que no dudo de que hay neuronas
librándose el paso entre los obstáculos que la idea pueda
presentar).
Si esto ocurre, para el proveedor del programa
lo importante no será, creo, la cuota de pantalla, sino la
cuota de mente, la gente que está dispuesta a utilizar su
producto frente a los estándares. En este punto, habremos
superado la adolescencia de Internet, consistente en el modelo
meramente publicitario, algo parecido a lo que está ocurriendo
en el mundo audiovisual, donde lo importante dejará de ser la
cuota de pantalla en un mundo repleto de cadenas televisivas
en la propia red... televisiones familiares (debo la idea a
Luis Ángel Fernández Hermana, http://www.enredando.com/).
En este
camino, es obvio que tomarán más importancia las listas de
distribución, y en especial las listas de alto valor añadido
entre las que (ésa ha sido nuestra vocación durante 4 años)
quiere estar Extra!-Net. Aunque sólo sea porque, por ejemplo,
los mensajes publicitarios en correos electrónicos
distribuidos vía listas tienen un click-through (gente que
pulsa el anuncio) del 15%, frente al 1% que parecen presentar
los banners. Listas que tienen, si son buenas, una elevada
cuota de mente: tienen lectores de calidad que dedican su
preciado tiempo a leerlas...
En el futuro valdrá quien
tenga más mentes conectadas a su propuesta de valor, más que
quien tenga más visitantes anónimos... Y de estas cosas
veremos muchas muy pronto, y algunas muy muy cerca. Hay que
ponerse a pensar...
Tiempo al tiempo...
|
De
acuerdo con lo dicho hasta ahora, queda claro que el recurso escaso
es la atención de las personas, y que las "ofertas" (todo el que
quiera ofrecer un producto o servicio) deberán luchar por conseguir
su cuota de atención de la gente (figura 5.8).
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| Figura 5.8. Las tres principales formas de atraer la
atención de la gente
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Por lo que sabemos, hay
tres formas básicas de intentar conseguir la atención de la gente:
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Se dispone
de una marca bien posicionada en la mente del público
objetivo. En otras palabras, la gente se acuerda de tu
marca, y viene a tu espacio siguiendo una "atracción
natural". En este punto, tienen ventaja las marcas ya
conocidas. Se ha estimado que "construir" una nueva
marca en Internet, o sea, una marca que la gente cite
cuando se hace un panel de consumidores, cuesta unos 200
millones de dólares. Por tanto, será cada vez más
difícil conseguir atraer a la gente en la red
simplemente por el poder de la marca.
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|
La oferta
que presentamos es "encontrable" a través de los
instrumentos de búsqueda más utilizados por el público
objetivo. O sea, estamos dónde la gente busca. Hasta
hoy, esto ha significado estar bien descrito en los
grandes buscadores (Yahoo!, Excite, Lycos, Google,
etc.). Pero de manera creciente, será más conveniente
estar en los lugares donde la gente compara (en los
comparadores de productos o precios, como MySimon.com), y, mejor aún, en los
espacios de recomendación (espacios en los que se dan
rankings de productos y/o servicios, determinados ya sea
mediante criterios objetivos o a través de las opiniones
de los usuarios, como Gomez.com).
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|
Nuestra
oferta está por dónde pasa el cliente potencial, de
manera que el cliente se tropieza con ella. Una forma de
hacerlo consiste en entender muy bien las rutinas de
nuestro público: lo que hacen normalmente. Así, por
ejemplo, una rutina típica de los internautas consiste
en abrir el correo electrónico inmediatamente después de
que se conectan a Internet. Otra consiste en ver los
titulares de los periódicos del día. Otra, ver el valor
de las inversiones en bolsa. Habrá que entender estas
rutinas, o incluso crear rutinas nuevas, para que el
paseante se convierta en cliente. Una forma de hacerlo,
posiblemente, consistirá en ofrecer algún tipo de
compensación o gratificación instantánea al visitante.
Deberemos entender el surfspace de los clientes, o mejor
aún, el de cada cliente en particular, o sea, el espacio
por dónde se mueve normalmente cuando navega por la red.
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EXTRA!-NET
Mensaje 430
20/05/99
Internet debe entender nuestras rutinas y
cambios
Estos últimos días he estado
reflexionado sobre un "dipolo de ideas" que me parece
interesante. Se trata del dipolo rutinas/cambios, o sea, de la
pareja formada por lo que hacemos normalmente, por un lado, y
las situaciones de cambio, por otro.
Todo el mundo tiene
sus rutinas. Todo el mundo experimenta en su vida algunos
cambios importantes (se casa, cambia de casa, se compra un
coche, cambia de trabajo, se jubila, etc.), cambios que nos
llevan, por lo general, a cambiar algunas de nuestras rutinas
básicas. Entender bien por qué, y cómo nos movemos en nuestras
rutinas, y cómo nos comportamos (y lo que necesitamos) en
épocas de grandes cambios en nuestra vida) puede resultar
fundamental para el éxito digital. Me explico...
La idea
de la importancia de las rutinas la debo a una conversación
con Javier Creus en la que me dijo haber oído a alguien (creo
que al editor de la revista SiliconAlley, http://www.siliconalley.com/ que una de las
cosas que funcionaban en Internet era aquello que se convertía
en el equivalente del café de cada día: una rutina con la que
cumples "religiosamente". La idea de la actividad-café me
parece muy ilustrativa. De hecho, el día está construido a
base de unas cuantas de estas rutinas, algunas agradables
(como la del café, caso de que te guste...) y otras menos
agradables. La pregunta es: ¿qué hay hasta ahora en Internet
que cumpla con la metáfora del café, o sea que pueda
convertirse en una nueva rutina en tu vida?
Creo que lo
que más se acerca a esta situación son los periódicos. Así,
por ejemplo, lo primero que hago últimamente cuando me conecto
es ir al NewYorkTimes (http://www.nyt.com) y al FinancialTimes (http://www.ft.com). Seguro que tú haces lo
mismo con otras fuentes. Quizás en la esperanza de que la
rutina del periódico en papel se transforme en la rutina del
periódico digital reside el rendimiento de la inversión
realizada por las empresas del sector...
Pero, aparte de
las rutinas que ya tenías y que sólo se han transformado en la
forma, como el periódico, Internet nos ha traído nuevas
rutina. La más clara, estaremos de acuerdo, es la consistente
en el rito de la lectura y respuesta de tu correo electrónico.
¿Quién iba antes cada x tiempo a mirar su buzón de correo
normal a ver si llegaba alguna carta? En cambio, ¿quién no va
varias veces al día (especialmente si trabaja en red en una
empresa) a mirar si ha llegado algo? Leer y responder correo
se ha convertido en una nueva rutina para millones de
personas. Pensemos en la cantidad de tiempo que esto ocupa, y
en este caso, de "nuevo" tiempo, porque no ha sustituido a
otras rutinas. Para muchos de vosotros, ir a ver si hay algo
nuevo en Extra!-Net es una rutina. ¡Gracias! Y para muchos es
ya una rutina acudir con frecuencia a una comunidad en
Internet para ver qué dicen los que piensan o viven como tú.
Para muchos es una nueva rutina acudir al "café" virtual, o
sea al espacio de chat, para charlar, o para lo que sea, ya me
entendéis...
Pero quizás lo realmente importante es que
pueden ser muchas las nuevas rutinas que Internet puede
estimular. Hoy quizás vamos al banco alguna vez a la semana.
Cuando nos sintamos cómodos con nuestro banco en la red,
iremos una o varias veces al día. Cuando el ordenador pueda
estar conectado siempre, será una rutina ir a verlo al
despertarse, para ver juntas un conjunto de rutinas que ahora
resuelves por separado (titulares del día, estado del tránsito
por cierto, véase el caso de Barcelona, en http://www.transit.bcn.es/, tiempo, bolsa,
dónde comer hoy, tu agenda, etc.). Que las rutinas se agrupen
quizás resultará vital, porque nuestra agenda no nos permitirá
en muchos casos añadir más rutinas...
En el otro extremo
del dipolo están las situaciones de grandes cambios. La gente
se casa, tiene hijos, adquiere una vivienda, compra un coche,
cambia de casa, etc. En todas estas situaciones se presentan
conjuntos de problemas que hay que resolver Pues bien, resulta
interesante que muchos webs se están organizando para dar
soluciones a estos conjuntos de problemas que se presentan en
situaciones de cambios.
Es sólo una idea pero creo que
tendremos que hacer un esfuerzo para entender cómo dar
satisfacción al dipolo rutinas/cambios puede ser fundamental
para tener éxito en Internet.
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|
| 11. |
Situaciones y soluciones |
Es posible que para
satisfacer mejor a los consumidores, en lugar de concentrarnos en
explicar las virtudes de nuestra oferta debamos entender mejor sus
situaciones. Un ejemplo puede aclarar qué entendemos por
"situación".
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| Figura 5.9. Página de HomeWarehouse para el arreglo
de una cisterna |
En
el espacio HomeWarehouse (http://www.homewarehouse.com/), dedicado al mundo
de la ferretería y bricolaje, el internauta puede encontrar,
obviamente, un catálogo de productos. Pero en un apartado denominado
"How-to Projects", lo que encuentra es una lista de "problemas
típicos" de bricolaje, o sea, de "situaciones" en las que
posiblemente se encuentra la persona que ha entrado en la página a
buscar una "solución". Si el problema en cuestión está en la lista,
en muchas ocasiones obtiene una explicación animada de cómo
arreglarlo (figura 5.9). O sea, encuentra la solución para su
situación. Finalmente, se le propone un kit de reparación, con todos
los componentes que precisa para arreglar el problema (figura 5.10).
De esta manera, el cliente acaba comprando no sólo la pieza que
necesita sino también algunas herramientas que quizás ya tiene. En
definitiva, la presentación de la oferta en forma de solución a una
situación, puede derivar finalmente en la venta de un paquete de
productos más que una simple pieza[26].
 |
| Figura 5.10. Kit eléctrico propuesto en
HomeWarehouse |
Otro
ejemplo que ilustra el concepto de situación lo encontramos con
frecuencia en la "portada" de Amazon. La figura 5.11 muestra la
imagen que apareció de manera preferente en la portada a finales de
mayo de 2000 (izquierda) y a principios de junio de 2000. En el
primer caso, la tienda recordaba al lector que era "época de
graduación", momento en el que decenas de miles de personas se
gradúan en Estados Unidos, ya sea en la escuela secundaria o en la
universidad. En el segundo, se recordaba que estaba cerca el "día
del padre". En ambos casos, la tienda entiende y recuerda al
internauta cuál es (o se supone que puede ser) su situación en el
momento en el que se conecta a su espacio.
 |
| Figura 5.11. Imágenes colocadas en posición preferente
en la portada de Amazon a finales de mayo de 2000 y principios
de junio de 2000
|
En otra línea, un fumador
de puros tendrá más presión para comprar puros en la red en las
semanas que haya escasez en el mercado real, mientra que cuando hay
"normalidad" en los estancos, quizás buscará en la red más lo
exótico que lo cotidiano. Un último ejemplo (figura 5.12). A
principios de abril de 2000, el portal Ya.com consiguió vender 150
coches Smart en su web, en un solo día, convirtiéndose así en la
primera empresa europea que lo conseguía. Muchos, incluso dentro de
la propia empresa, creían imposible vender automóviles por la red.
Sin embargo, la realidad demostró que había 150 personas en una
"situación" preparada para aceptar el reto de comprar un Smart
(quizás otro coche habría sido más difícil; el tiempo lo dirá) a
través de Internet, aunque sólo fuera para poder presumir de
pioneros entre sus amigos.
 |
| Figura 5.12. Anuncio del éxito de la campaña de venta
de 150 vehículos Smart en Ya.com, en la primavera de
2000 |
Finalmente,
empezamos a observar cómo existen situaciones en las que lo
importante para el cliente no es poseer el producto, sino
simplemente tener acceso a él. Un ejemplo. Si bien mucha gente, o
muchas empresas, no podrán "poseer" nunca una obra de arte de gran
valor (como un Picasso), puede que unos cuantos de ellos tengan
suficientes recursos como para "disponer" temporalmente de esas
obras en sus casas u oficinas. O sea, quizás hay gente que, ante la
imposibilidad de "poseer" arte estaría dispuesta a "disponer" de
arte a cambio de pago de cierto tipo de alquiler. Una propuesta en
esta dirección está disponible en FineArtLease.com. Para los museos, este servicio
implica una nueva fuente de ingresos. Para las empresas, en algunos
países comprar arte implica aumentar sus activos, y por tanto,
aumentar sus impuestos, mientras que "alquilar" arte puede ser
deducido como "coste del negocio". En una dirección parecida: ¿qué
es lo importante, poseer un ordenador, o disponer de un ordenador?
Propuestas como las que ofrecen ordenadores gratis a cambio de
ciertas condiciones de uso (como FreePC), podrían estar señalando el
camino hacia una economía de derechos de acceso más allá de la
actual basada en los derechos de propiedad[26].
Aunque puede que, en realidad, sólo indiquen la tendencia hacia
modelos de negocio dónde la verdadera fuente de ingresos está en los
consumibles. Un ejemplo. Ya no nos sorprende que una máquina
sofisticada como una impresora se venda por un precio realmente
módico, simplemente porque el modelo de negocio reside en realidad,
en la venta posterior de los cartuchos de tinta a un precio
increíblemente alto[28].
Es más, hay quien se atreve a ir un paso más allá. Por ejemplo, el
fabricante de impresoras Tektronix regalaba impresoras en su web, a
cambio de que se adquirieran en ese mismo espacio sus cartuchos de
tinta (http://www.freecolorprinters.com/).
De hecho,
ya empezamos a estar acostumbrados a que nos "regalen" algo a cambio
de un compromiso de uso prolongado en el tiempo de algún tipo de
servicio. Véase el caso de la telefonía móvil. En estos momentos,
cambiar un teléfono antiguo por uno más "moderno", ligado a una
nueva línea, resulta más "barato" que seguir utilizando la antigua
línea y cambiar el aparato.
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| 12. |
De la customización a la
personalización |
Dar un mejor servicio al
cliente pasa, posiblemente, por darle un servicio interactivo, es
decir, por establecer un diálogo con el cliente, una conversación.
El objetivo, claro está, consiste en responder personalizadamente a
las necesidades del cliente. Este concepto de personalización admite
dos interpretaciones distintas:
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Por un lado,
se puede ofrecer la customización de los servicios. Por
customización se entiende que el cliente puede escoger
la opción que más le interesa entre una serie de
posibilidades. La lista de posibilidades puede ser corta
o larga, pero en cualquier caso el cliente escoge entre
un conjunto limitado. Hasta ahora, mucho de lo que hemos
visto en la red como "personalización" se corresponde
con esta idea de elección limitada.
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Por otro
lado, va a ser cada vez más fácil dar servicios
realmente personalizados, entendiendo por ello que el
cliente es quien define las características del producto
o servicio. Así, por ejemplo, en un servicio customizado
de compra de automóviles en la red, un usuario puede
escoger entre diversos colores que le ofrece el
fabricante. En un servicio personalizado, el usuario es
quien define de qué color quiere el vehículo. La
diferencia entre escoger o definir es sútil, pero
conlleva problemáticas muy distintas. Parece lógico que,
por ahora, será más fácil ofrecer personalización cuando
lo que se venden son servicios, mientras que cuando lo
que se ofrece son productos (que, por tanto, implican
fabricación), será más factible empezar por
customización.
| |
Así,
por ejemplo, en GetCustom (http://www.getcustom.com/), el usuario puede
"diseñar" un producto, al escoger entre diferentes opciones (por
ejemplo, si se trata de un reloj, puede escoger el tipo de agujas,
el fondo, el tipo de números, el color de la correa, etc.). Algo
parecido, pero con camisas, puede hacerse en ShirtTailor.com.
Mientras, en Priceline (http://www.priceline.com/), el usuario puede, al
menos en principio, definir las condiciones de una hipoteca, a la
medida de sus necesidades. El cliente, por tanto, se convierte en
co-creador de la oferta, o, como otros autores lo han denominado,
co-productor (Moon y Frei, 2000). Finalmente, las empresas tendrán
que determinar qué combinación de self-sold aplican en su servicio
al cliente, o sea, qué parte del trabajo se deja para que se lo haga
el propio cliente (self service) y qué parte es realizado por la
empresa (parte que sugerimos que podría denominarse sold-service).
Éste es uno de los "dipolos"[29]
más interesantes para el futuro próximo, y las empresas tienen que
empezar a pensar qué combinación es la más adecuada teniendo en
cuenta el servicio que prestan al público objetivo al que se dirige.
EXTRA!-NET
Mensaje 514
26/05/2000
Charlar con un robot inteligente... y
pasárselo bien
Nadie es igual a otro... Éste es
un principio básico que no debemos olvidar, porque va a tener
una importancia fundamental en los próximos años (mucho más
que hasta ahora). Desde el punto de vista del comercio
electrónico esto representa que vamos a tener que ser capaces
de responder de manera personalizada a cada cliente. De esta
manera, podemos decir que el "mercado" (conjunto mas o menos
diferenciado de personas) ha muerto, en beneficio del
"cliente" con nombres, apellidos y gustos muy concretos.
Están empezando a aparecer herramientas que facilitan esa
personalización de la oferta. Un ejemplo es Getcustom (http://www.getcustom.com), que justamente
bajo el lema "Because no two people are alike", ofrece la
posibilidad de personalizar muchos productos, permitiendo al
cliente escoger entre muchas posibilidades (por ejemplo, el
cliente puede "diseñar" el reloj de sus sueños, escogiendo
cada uno de sus componentes manecillas, correa, etc. entre una
amplia gama de opciones).
Por cierto, que en este espacio
he encontrado algo que me parece muy interesante. Durante el
proceso de personalización del producto, vas viendo una tira,
a la manera de un termómetro, que te indica en qué fase del
proceso de compra estás, de manera que sabes cuánto te queda
hasta completar la compra...
Uno de los desarrollos que
más van a aportar en la línea de la personalización de
productos y servicios reside en la aplicación de los agentes.
Los agentes son, básicamente, programas que ejecutan una
acción de búsqueda y/o comparación de ofertas en la red. Se
podría distinguir entre agentes "autónomos" (programas que
viajan solos por la red, buscando cosas; por ejemplo los
spiders de los motores de búsqueda) y agentes "inteligentes"
(programas que ayudan al usuario a buscar ofertas, o que le
ayudan a rellenar formularios, etc., cuando el usuario se lo
pide)[30].
Las aplicaciones de los agentes en Internet son múltiples.
De hecho, podríamos decir que aún no hemos empezado ni a
imaginar sus posibilidades. Algunos ejemplos de lo que ahora
se está haciendo puede ayudar.
En ewatch (http://www.ewatch.com/), uno puede
monitorizar lo que se dice de una empresa en revistas
digitales, grupos de noticias, boletines de inversión, etc. El
sistema te avisa cuando cambia el contenido en una página que
previamente has especificado. Estos servicios son de pago...
En CompanySleuth (http://www.company.sleuth.com) se hace algo
parecido, o sea, se puede seguir lo que sale en centenares de
lugares sobre las empresas que designas. Lo diferencial de
este sitio es que te dice, por ejemplo, qué marcas está
registrando una empresa, qué dominios, qué patentes ha
solicitado, etc. Previamente tienes que abrir una cuenta,
aunque los servicios son gratuitos. Yo sigo con cierta
frecuencia lo que hace Amazon a través de este servicio. De
esta manera me he enterado, por ejemplo, de una nueva patente
que Amazon ha solicitado sobre "System and methods for
collaborative recommendations".
En etour (http://www.etour.com/) indicas qué temas te
interesan, y después, cada vez que te conectas te presenta
(gratis) nuevos webs en la línea de tus intereses...
Alerts.com (http://www.alerts.com/) es un servicio
pensado para que un web pueda avisar a sus usuarios sobre las
novedades que ocurran en su espacio. Así, por ejemplo, pueden
avisarlos cuando aparece un contenido nuevo en alguna pagina,
cuando hay algún nuevo producto en oferta, etc.
En
WantedJobs (http://www.wj2k.com), uno especifica el
tipo de trabajo que le gustaría hacer, y el sistema responde
enviando las ofertas que están de acuerdo con el perfil
especificado. El motor busca en 30 bolsas de trabajo
simultáneamente.
Pero quizás lo más divertido de los
robots está por venir. Una muestra del futuro lo podéis ver en
el Alice Chat Robot (http://www.alicebot.org/), y más
concretamente en http://alison.alicebot.com/, donde puedes
establecer una conversación vía chat con Alice, un clónico de
Lara Croft... Puede parecer una tontería, pero he estado
charlando un rato con "ella", y es impresionante la manera
cómo te responde...
Hay otros robots de charla en:
http://personales.mundivia.es/fcalvillo/chbots.html
Por otra parte, en Urban Legend Machine (http://toybox.asap.net/legend/) un robot
construye una "leyenda urbana" a partir de los parámetros que
fijas. Por ejemplo, "un amigo", "en vacaciones", "le picó una
serpiente", etc... y con estos parámetros te construye una
historia...
De hecho, a veces las noticias que vemos en
algunos medios parece que hayan sido confeccionadas de esta
manera....
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| 13. |
Vender emoción |
Ésta es una economía de la
experiencia. De la atención. De la personalización. Pero también va
siendo una economía de la emoción, especialmente en Occidente. Una
vez la gente tiene satisfechas sus necesidades vitales, una vez
tiene acceso a todo tipo de productos en todas las variedades
imaginables, puede que compre un producto más por su resonancia
emotiva con el mismo que sólo por sus prestaciones. Hay marcas en el
mundo que son percibidas más como "maneras de vivir", como "maneras
de ver el mundo", que como identificadores de productos. Virgin
vende lo irreverente, apalancando el carácter de su fundador,
Richard Branson. Nike vende superación personal ("just do it").
Coca-Cola, sin embargo, tiene su marca muy identificada con un
producto, y a uno le cuesta creer que alguien va a entrar en una
tienda para comprar ropa Coca-Cola (aunque la firma de Atlanta lo
intente con su línea Coca-Cola Ware), por resonancia emotiva. Cuando
una marca consigue esa resonancia emotiva con el cliente, puede
extender la marca hacia áreas de producto distintas de las
habituales. Así, Nike ha lanzado una línea de electrónica de
consumo, que se ha iniciado con relojes cronómetro y lectores de
música en formato digital. Virgin ha lanzado refrescos, líneas
áreas, productos financieros, etc. En el futuro, según algunos
expertos, para vender será preciso "explicar una historia". Será
necesario emocionar, darle al cliente la sensación de que recibe
algo más que un producto a cambio de su dinero. Por ejemplo, se le
puede trasmitir sentido de pertenencia a una comunidad, hacerle
sentir que forma parte de un colectivo. Habrá que seducir para
vender. No es extraño, en este sentido, que haya aparecido un banco
que se construye sobre la imagen de David Bowie (figura 5.13).
 |
| Figura 5.13. "Portada" del BowieBank
(http://www.bowiebank.com)
|
EXTRA!-NET
Mensaje 479
13/01/2000
Comprar lo que trasmita una
historia...
Como sabéis, no acostumbro a
comentar las noticias que los medios se encargan de remachar
hasta la saciedad. Extra!-Net va más allá de la noticia, para
sumergirse en las ideas...
Pero, por una vez, voy a
comentar una noticia de esta semana: la fusión de AOL y Time
Warner. A mí me ha sorprendido poco... y explicaré por qué.
Primero, porque el libro que estoy leyendo ahora, del que
hablaré más abajo, en cierta manera pronostica que este tipo
de alianzas serán frecuentes en el futuro. Y segundo, porque
es totalmente lógica: representa la unión de dos mundos. Por
una parte el nuevo, en donde lo importante es la relación
directa con cada individuo (la interactividad), en la que AOL
tiene mucha experiencia. Por otra el ya clásico, el de los que
saben construir y explicar historias, el mundo del
audiovisual, del cine, de la TV, el de Time Warner. Si la
unión de ambos consigue fundir la capacidad de creación de
historias de Time con la capacidad de llegar
personalizadamente a cada individuo de AOL, el resultado es,
en efecto, la "nueva" Internet, algo que aún no hemos ni
siquiera imaginado...
Conclusión: veremos muchas más de
estas fusiones entre imaginación e interactividad... y el
siguiente, si no me equivoco, será Disney... tiempo al
tiempo... Y en cada uno de nuestros países ocurrirá lo mismo,
tarde o temprano...
Porque vamos a un mundo en el que, una
vez satisfechas las necesidades básicas (con lo que, soy
consciente, me limito sólo al mundo desarrollado), la gente
adquirirá sus productos de acuerdo con la "historia", el
"cuento" que éstos lleven adjuntado...
Un ejemplo...
Paseando el otro día por la calle (he decidido pasear por la
calle en lugar de ahogarme en los embotellamientos) me paré
delante de dos anuncios dispuestos en la calle. En uno, una
chica muy atractiva (¿hay alguien que se atreva a pensar en un
anuncio con una mujer, sin adjetivos?) sostenía en su mano el
producto de belleza fantástico que había conseguido "su"
milagro... (sin palabras). El anuncio tenía exactamente la
lógica visual que se esperaba: SI usas tal producto, ENTONCES
conseguirás tal cosa... Muy tecnocrática la cosa...
Sin
embargo, el otro era mucho más sútil. Se trataba, igualmente,
de una chica (más atractiva si cabe), que insinuaba una
desnudez sin mostrarla, en una imagen sin color, con tonos
amarillos, y en la que soló destacaban dos cosas: la marca de
la empresa (Mango: http://www.mango.es/, un éxito de la moda
española) y una cifra (50% rebajas)... (figura 5.14).
El
mensaje era claro, aunque no se enseñaba absolutamente nada
del producto... ni había ropa, ni el atractivo se basaba en la
desnudez de la chica, que no se veía... El mensaje era: los
ojos de esta chica, la transparencia de su mirada, es el
reflejo del estilo Mango de vida...
Se venderá lo que
lleve una carga emotiva... y se dirigirá al público que se
identifique con ese estilo... En Dinamarca hay una marca de
huevos que basan su éxito en que proceden de gallinas que
deambulan libres por el campo... Yo mismo consumo desde hace
meses yogures de una empresa que da empleo a personas con
alguna minusvalía psiquíca... Y hay miles de personas que
apuran sus horas de ocio apostando por ONG que imprimen un
estilo a su vida cotidiana...
O sea, sociedad de la
información, prepárate, porque se acerca tu fin... Disponte a
recibir a tu descendiente, la sociedad de la imaginación...
Una sociedad dónde lo importante son las leyendas, las
historias, los sentidos, las identidades, las
interpretaciones, todo lo que va más allá del anonimato y hace
sentirte parte de un grupo con una actitud especial en la
Galaxia...
Si os ha gustado el tema, tenéis un libro de
lectura obligatoria: The dream society, de Rolf Jensen,
director del Copenhaguen Institute for Futures Studies (http://www.cifs.dk/). (Hablaré más
extensamente del mismo en otro mensaje...)
Moraleja:
¿cuántos web conocéis que hayan entendido esta sociedad de la
imaginación... cuántos que tengan una "personalidad"...?
Porque el futuro del web, me atrevo a decir, consiste,
precisamente, en conectar con la fibra más viva de nuestros
estilos de vida más personales... Es más, el futuro del web
consiste en ayudarnos a descubrir CUÁL es nuestro estilo de
vida...
Quien lo consiga, habrá entendido lo que es el
mundo digital...
¿O no?
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| Figura 5.14. Anuncio utilizado para las rebajas de
Mango en enero de 2000
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| 14. |
Cinco pasos para una e-strategia |
En las secciones anteriores
se ha tratado, principalmente, de qué es lo que parece que funciona
en Internet desde el punto de vista de respuesta al mercado. Se ha
visto, por ejemplo, que para que los mecados B2C funcionen, es
preciso que se repiense la forma de relación con un cliente que está
al otro lado de la pantalla. En esta sección y las siguientes se
tratará de cómo desarrollar una estrategia de negocio en Internet.
La experiencia acumulada hasta ahora por las empresas que han
desarrollado "estrategias digitales", es decir, estrategias de
negocio digital o comercio electrónico, es, como hemos visto en este
capítulo, muy importante. A pesar de ello, no existe un modelo
simple, o modelo estándar, sobre cómo desarrollar una estrategia
digital, o e-strategia. La razón es que la red presenta un número
impresionante de posibilidades de acción a las empresas, de las que
tan sólo hemos explorado un pequeño número. Venkatraman (2000)
sugiere que toda e-strategia debería tener en cuenta cinco pasos:
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|
Visión del
negocio. La estrategia ".com" debe integrarse en la
estrategia general de la empresa. Para ello, debe
pensarse en cómo la red puede ser usada para: mejorar
los modelos de negocio actuales (reducir costes de
operación o mejorar los servicios que se prestan
actualmente a los clientes) y/o crear nuevos modelos de
negocio (aumentando la "propuesta de valor" para los
clientes). Para pasar de los modelos actuales a modelos
nuevos que sean sostenibles, no hay otra forma que
experimentar. En este punto, hay que recordar que
algunos expertos han usado el término "economía del
experimento" para describir esta economía digital. Estos
experimentos, sin embargo, no deben considerarse como
golpes aislados, sino acciones pioneras para la
transformación del negocio actual en un negocio basado
en Internet.
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"Gobierno"
del negocio. La empresa debe escoger entre dos opciones
básicas para el desarrollo de una estrategia digital: la
iniciativa ".com" se lleva a cabo en el marco de la
empresa actual, o se realiza a través de una nueva
empresa (por ejemplo, un spin-off), desvinculada en
mayor o menor grado de aquélla, y, por tanto, con un
mayor margen de maniobra (grados de libertad) en sus
operaciones y en sus decisiones financieras. Una u otra
estrategia convendrá de acuerdo con el grado de
"digitalidad" del negocio actual: una empresa de
contenidos posiblemente verá más conveniente llevar
adelante la estrategia digital dentro de la empresa,
porque Internet tiene un claro efecto de transformación
en los servicios digitalizables; una empresa cuyos
modelos de negocio actuales, o sistema de alianzas, o
formas de trabajo, impidan la experimentación digital en
su interior, considerará, posiblemente, más conveniente
actuar a través de una nueva empresa, un spin-off.
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Asignación
de recursos. En el mundo ".com", las distintas
iniciativas compiten por tres recursos básicos: talento,
tecnología y capital. Para tener éxito, una empresa
puede plantearse distintas formas de asegurarse su dosis
adecuada de esos tres recursos. Por ejemplo, puede
comprometer recursos internos para que su apuesta ".com"
tenga más posibilidades que la de sus competidores (o
sea, desplazará recursos desde otras iniciativas
internas hacia las iniciativas "digitales"). Otra
posibilidad consiste en desarrollar su estrategia ".com"
a través de alianzas (buscar alguien que complemente
nuestro negocio actual, y nos permita entrar en el mundo
Internet sin tener que derivar demasiados recursos
internos). Finalmente, la empresa puede abdicar de la
participación directa, y encargar a una empresa exterior
la estrategia ".com", a través de esquemas de
out-sourcing.
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Infraestructura operativa. Para que una
estrategia ".com" tenga éxito, es preciso que la
propuesta de valor que se hace al cliente, finalmente se
cumpla. En otras palabras, hay que asegurarse de que las
operaciones van a funcionar correctamente, y que la
percepción del servicio por parte del cliente es
positiva. Conseguir esta "performancia" (o
desempeño)[31]
en las operaciones resulta cada vez más complicado,
porque la relación empresa-cliente se hace más
sofisticada. Así, por ejemplo, hay que dar al cliente
servicios personalizados (interacción personal),
dárselos de manera que sea muy simple utilizarlos (un
reto para la usabilidad de las propuestas), y, además,
hay que tener en cuenta aspectos de privacidad y
seguridad.
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Compromiso
de la dirección. Cómo es habitual en todo proceso de
gestión del cambio, una estrategia ".com" no puede tener
éxito sin un compromiso de la dirección con el proceso
de transformación. La principal dificultad en este punto
radica normalmente en que la dirección considera la
iniciativa ".com" como un proyecto más. Peor aún, puede
que lo vea como un proyecto para "rectificar
debilidades" actuales, aplicando meros esquemas de
reingeniería. Añadir un ".com" al nombre de la empresa
no es sólo "hacer lo mismo pero ahora en Internet". Las
posibilidades de interacción con el cliente, de cambio
con el entorno de negocios de la empresa (sus
proveedores, distribuidores, etc.), de identificación de
nuevos modelos de negocio (formas de generar ingresos),
hacen que una e-strategia tenga que ver más con "crear
valor" que con simplemente "ampliar los canales" de
venta. Una dirección que no entienda que Internet
aparece para desvelar nuevas formas de crear valor, está
cercenando las posibilidades de transformación de la
e-strategia.
| |
En
resumen, en el proceso de definición de la e-strategia de la empresa
hay que identificar nuevos modelos de negocio a través de la
experimentación, ya sea a través de la empresa actual o una
derivación que disponga de más grados de libertad, hay que asignar
recursos adecuados para alimentar la experiencia, y hay que definir
un conjunto de operaciones que hagan realidad, que cumplan, la
propuesta de valor realizada al cliente. Y todo ello no como un
simple proyecto más, como un experimento, sino como un germen de
transfomación del conjunto de la empresa hacia una realidad en red.
EXTRA!-NET
Mensaje 527
13/07/2000
Comprar factores de éxito, para conseguir
el equilibrio
Con frecuencia me envían mensajes
de correo, me preguntan en conferencias, me interrogan en
cursos sobre qué tiene éxito en Internet, sobre qué conviene
hacer en tal sector, etc. Obviamente, no tengo la solución,
como nadie la tiene. De esto último es ejemplo que durante
esta semana todos estuviéramos atentos a los resultados
económicos de Yahoo!, de quien, a pesar de ser uno de los
monstruos sagrados de la red, se siguen teniendo dudas sobre
su modelo de negocio. Los resultados han sido más positivos de
lo esperado, pero las dudas previas demuestran que "nada está
claro", y que todo en la red está, en estos momentos de
desconfianza en todo lo que acaba en .com, bajo sospecha (qué
diferencia respecto a los meses pasados). Con la idea de
ayudar un poco a entender cuáles son, a mi entender, algunos
de las factores de éxito, escribo hoy esta nota. Desde mi
punto de vista, para tener éxito en Internet hay que mantener
una situación equilibrada en tres direcciones:
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Producto: No hay negocio sin
invención. En Internet triunfan "los que se
inventan el futuro" (esto lo oí hace unos meses a
Fernando Flores, en Barcelona, y conforme más lo
pienso más creo que tiene razón). Puede que el
entorno en el que se esté trabajando sea
aparentemente poco sofisticado, como un
supermercado, pero para que la propuesta de
servicio en Internet de ese supermercado sea
atractiva y funcione tiene que tener algo de
evangélica, de propuesta de ruptura. El producto o
servicio tiene que ser una idea única y
diferencial. Y la gente a la que se dirige la
propuesta así lo debe entender. Puede que se trate
de sellos personalizados, de juegos en directo o
de productos financieros. Es igual. ¿Se trata de
algo nuevo, que supere lo que conozco? ¿O no?
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Mercado: No hay negocio sin
mercado (a no ser que quieras ser uno más de la
legión de los B2N, los "business-to-nobody" de los
que hablábamos en un mensaje anterior). Y el
mercado se gana cada vez más convirtiendo a los
clientes que ya tienes en co-creadores del
producto (la personalización de los productos es
bastante imparable, aunque, claro está, no se
aplique a todo tipo de producto). Y, en el
extremo, convirtiéndolos en "socios" de tu
empresa: tú ganas cuando el cliente gana, y al
revés. La clave del negocio, en este apartado del
mercado es, pues, comprensión del cliente (hay que
exprimir los datos que te brinda al usar tus
servicios), establecimiento de mecanismos de
co-producción (creas con el cliente), y, además,
una especie de "servicio sin costuras" (seamless
service) entre el mundo real y el virtual (o sea,
que para el cliente sea totalmente transparente el
pase del servicio que le das en el mundo real al
que le das en el virtual).
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Recursos: No hay negocio sin
"capital triple", o sea, sin la multiplicación
inteligente, productiva, de capital intelectual
(la "sinapsis social" de las mentes de tu empresa,
combinada con tus procesos y métodos, tu know-how,
etc.), capital inteligente (capital financiero que
sepa cuándo hay que esperar retorno de la
inversión y cuándo toca invertir más), y capital
tecnológico (la tecnología en uso, o sea, la
capacidad de transformar la tecnología accesible a
todos, puesto que cada vez más es una commodity,
un bien de consumo, en aplicaciones útiles).
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Una
iniciativa en Internet que esté alienada SÓLO en la dimensión
del producto es el típico resultado del "inventor": tengo una
magnífica idea, el mercado ya vendrá solo. Un claro error.
Una iniciativa alineada SÓLO en la dimensión de mercado es
el espejismo de quien cree que con gestionar bien un plan de
márketing hay bastante, y que el público compra cualquier cosa
que esté bien presentada. Un claro error.
Y una iniciativa
alineada SÓLO en el eje de recursos es el típico plan del
ingeniero, que cree que una empresa consiste simplemente en
definir bien los métodos, los procesos.
Imaginaros lo que
hemos dicho ilustrado por un sistema de tres ejes de
coordenadas, en disposición tridimensional. Para el éxito será
preciso que una empresa disponga de una posición equilibrada
en esos ejes: una mezcla adecuada de cada uno de los tres
componentes.
Aunque, y ése es el problema, puede que para
acumular suficiente energía en cada dimensión, tendrás que
acudir a expertos en cada una de ellas, o sea, a especialistas
en el diseño de producto, especialistas en gestión de recursos
(operaciones) y especialistas en mercado (interfaz con el
cliente).
O sea, el éxito depende del equilibro
producto/recursos/mercado, pero para tener suficiente masa en
cada uno de esos componentes, tendrás que acudir a una especie
de nuevo "mercado de factores", en el que adquirirás aquella
visión (invención de producto), performancia (costes de escala
adecuados) y atractivo (atención del cliente) que te falten.
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| 15. |
Cadenas, círculos y triángulos de valor |
Hasta ahora, la metáfora
dominante sobre la organización es, como vimos en el capítulo 2, la
de una "máquina para conseguir objetivos". Ello hace que cuando
pensamos en los procesos de la organización tendamos a pensar en
procesos lineales, causales: un input que se transforma en output.
De aquí que, cuando imaginamos la cadena de valor, lo hacemos en
forma de una cadena de valor lineal: proveedores, fabricantes,
distribuidores, minoristas y consumidores, se suceden en una cadena
en la que cada parte aporta valor al output producido por la
anterior. Que pensemos en una cadena lineal es, probablemente,
consecuencia de que nos resulta más fácil pensar en procesos "paso a
paso". Y estamos también acostumbrados a pensar que esos procesos
empiezan en algún punto al principio de la cadena. Dicho de otra
forma: la visión maquinal de la organización hace que pensemos que
todo proceso de valor debe empezar por la entrada de materias primas
que son transformadas por algún tipo de manufactura que añade valor.
La red complica esta visión lineal de la cadena de valor. Y
básicamente lo hace porque un proceso de valor puede empezar,
gracias a Internet, en cualquiera de los puntos de la cadena. En
términos más teóricos, podríamos decir que las posibilidades
combinatorias[32]
que la red aporta, alteran la linealidad de la cadena de valor.
Podemos verlo dibujando la cadena de valor en forma de círculo con
cuatro nodos: fabricantes, distribuidores, minoristas y consumidores
(figura 5.15).
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| Figura 5.15. De la cadena de valor lineal a la
circular. Nodos adyacentes y atajos
|
Esta disposición circular
indica que, gracias a la red, es hoy posible que cualquiera de los
nodos conecte con los otros, ya sea directamente con el adyacente
que le corresponda, o con el más lejano a través de atajos. Así por
ejemplo, gracias a Internet, los fabricantes pueden obviar a los
distribuidores y minoristas a la hora de llegar a los consumidores.
También pueden obviar a los distribuidores si quieren llegar a
determinados minoristas. Algunos distribuidores pueden llegar
directamente a los consumidores, como algunos minoristas pueden
conectar directamente con fabricantes.
Desde un punto de
vista conceptual, la sustitución de una cadena lineal por una cadena
circular no es más que una de las consecuencias de la economía en
red: nos estamos moviendo del imperio de la causa-efecto al de la
simbiosis de elementos. Lo importante ya no es la linealidad de los
procesos, sino la eficacia de los ecosistemas. Lo importante no es
dónde empieza un proceso de creación de valor, sino cómo se consigue
transmitir eficacia entre los diferentes elementos del círculo de
valor. Los clientes no están sólo para recibir las ofertas, sino
para co-crearlas. Los intermediarios no están sólo para distribuir
los productos o servicios, sino para observar a los consumidores y
para agrupar sus necesidades, si conviene, para que el fabricante
las responda de manera adecuada. Así, mientras que hasta ahora, un
producto empezaba cuando un fabricante decidía diseñarlo y
fabricarlo, en el futuro, en muchos casos será el consumidor quien
incite ese proceso de creación de un nuevo producto. La relación
entre fabricantes y consumidores es, gracias a Internet, mucho más
sofisticada de lo que es en mundo "real". Así, por ejemplo, los
consumidores pueden constituirse en la principal fuente de
información y de inspiración para el fabricante a la hora de diseñar
y producir ofertas, dado que ya no se venden productos, sino que,
como hemos dicho más arriba, se consumen experiencias[33].
Los consumidores se convierten en fuente de competencia para los
fabricantes[34].
En consecuencia, quien mejor "conecte", "sintonice", quien mejor
co-cree con el cliente, tendrá, posiblemente, más posibilidades de
éxito.
Por otra parte, en una economía dominada por
Internet, donde la distancia juega un papel menos limitador que en
el mundo real[35],
la distinción entre las funciones de distribuidores y minoristas se
hace más borrosa. Hay distribuidores que juegan al papel de
minorista y viceversa. Es por ello que quizás incluso podemos llegar
a reducir el círculo de valor a un triángulo de valor, cuyos
vértices son simplemente el fabricante (quien "presenta" una
oferta), el consumidor (quien "compra" una oferta) y el
intermediario (quien "facilita" la conexión de la oferta entre
fabricante y consumidor) (figura 5.16).
 |
| Figura 5.16. El "triángulo de valor"
|
Se dirá, posiblemente con
razón, que esta forma de ver la cadena de valor es demasiado
simplificada. Sin embargo, nos ayuda a entender que muchos de los
procesos que antes realizaba el "fabricante" son ahora realizados
por un importante número de intermediarios. De hecho, parece que la
cadena se desmorona en pequeñas porciones, realizadas cada una de
ellas por verdaderos expertos[36].
Expertos cuya especialidad es hacer muy bien su pequeña microfunción
tremendamente bien[37].
Es por ello que, finalmente, podemos reducir la cadena de
valor a una relación entre fabricante (o vendedor) y consumidor (o
comprador), llevada a cabo a través de una nube de servicios de
intermediación, y ya sea a través de la red (online) como fuera de
ella (offline) (figura 5.17).
 |
| Figura 5.17. Intermediarios entre "quien vende" y
"quien compra"
|
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|
|
| 16. |
Inframediarios, infomediarios y
minoristas |
Si algo ha quedado claro en
lo que llevamos de historia de Internet es que ésta no implica la
desintermediación, o sea la desaparición acelerada de
intermediarios, sino más bien la reintermediación, la aparición de
nuevas cepas de intermediarios, que llevan a cabo tanto algunas de
las funciones que ya se hacían en el mundo real como una gran
cantidad de nuevas funciones. Se han propuesto diferentes formas de
clasificar a los múltiples intermediarios que aparecen en la
economía digital. Hay quien ha propuesto, por ejemplo, que se
dividan en tres grandes grupos: los que transportan bits, los que
transportan dinero y los que transportan objetos físicos[38].
Otros han propuesto que se dividan en los que constituyen la
infraestructura del comercio electrónico, los que aportan contenidos
y los que prestan el servicio comercial al cliente final[39].
Nuestra propuesta consiste en considerar tres tipos
principales de intermediarios:
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|
Inframediarios: son aquellos que hacen
posible el acceso del comprador al vendedor, y
viceversa, y que permiten su accionabilidad, o sea, que
interaccionen de alguna forma (por ejemplo, que se
transfieran fondos entre ambos). Los inframediarios
ocupan un amplio espectro, desde los que facilitan las
máquinas que conectan a vendedores y compradores o el
correspondiente software (IBM, Microsoft, Cisco, etc.),
los que ponen los cables (AT&T, Telefónica, etc.),
los que dan servicios de conexión a Internet (AOL,
FreeServe, JazzFree, etc.), los que prestan servicios de
pago (VISA, los bancos), los que aportan servicios de
intermediación financiera (sistemas de micropagos,
monederos electrónios, etc.), sistemas de confianza y
seguridad (Truste.org, iEscrow.com, etc.), los que
facilitan la gestión de passwords para los internautas
(Yodlee, etc.). Y muchos más. Los inframediarios
constituyen, por tanto, la infraestructura básica del
negocio digital.
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Infomediarios: son aquellos
intermediarios que facilitan a la demanda la
localización de la oferta, y viceversa, y los que
organizan esa información añadiéndole valor. Su negocio
es, por tanto, el "negocio de la navegabilidad"
("navigation is the business"). Son por ejemplo, los
portales que organizan información, servicios que te
mantienen informado de los cambios experimentados en
algunas p. de tu interés (como NetMind, http://www.netmind.com/), agentes que
te permiten búsquedas personalizadas (como el agente de
noticias Autonomy, http://www.autonomy.com/), servicios
de "reputación" que clasifican la oferta existente en un
sector de acuerdo con la valoración del público (como el
servicio de rankings de Gomez, http://www.gomez.com/), los
comparadores de precios (como TuHipoteca, en http://www.tuhipoteca.es/), los
selectores temáticos que agrupan la oferta en un tema
(como SeniorHousingNet, en http://www.seniorhousing.net/, con
todo lo existente sobre viviendas para jubilados ricos
en los Estados Unidos), servicios que te permiten
mostrar tu opinión sobre una página (como ThirdVoice, en
http://www.thirdvoice.com/, o Utok, en
http://www.utok.com/), o sistemas que
te permiten bloquear las visitas a ciertos webs de
acuerdo con su contenido (como NetNanny, en http://www.netnanny.com/).
| |
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Minoristas
(e-tailers)[40]:
son aquellos que finalmente sirven el producto o
servicio, los responsables finales de la calidad y
prestaciones de la oferta. En el caso de productos
físicos, podría decirse que son los que gestionan el
inventario y lo vehiculan hacia el cliente de acuerdo
con sus pedidos. Esta función la puede hacer
directamente el "fabricante", cuando sirve directamente
al cliente. Así, por ejemplo, una editorial puede vender
sus libros directamente a los lectores. O bien, un
minorista como Amazon puede actuar de intermediario,
aportando el valor que representa el análisis de los
hábitos de compra de libros por parte del lector, y el
correspondiente servicio de recomendación posterior.
| |
Cada
mes, cuando uno abre una revista sobre e-business, descubre anuncios
de nuevas cepas de intermediarios. Posiblemente muchos no
sobrevivirán, porque no habrán desarrollado un modelo de negocio
viable y sostenible. Puede que, en el futuro, muchos basen su
negocio en ganarse unos centavos, o incluso unas décimas de centavo,
en cada transacción real entre "fabricantes" y "consumidores".
Mientras que con un clic individual puede que no se gane
prácticamente nada, la cosa cambia cuando los clic aumentan hasta
llegar a millones o a miles de millones. Así, el negocio de la
intermediación en Internet quizás consistirá cada vez más en
"grandes volúmenes de pequeñas transacciones"[41].
Finalmente, conviene recordar que todo lo dicho en este apartado
es, obviamente, una simplificación. En particular, es posible que no
existan en estado puro ni inframediarios, ni infomediarios ni
minoristas. Es más probable que encontremos agentes que cumplan a la
vez con varias funciones de intermediación. Infomediarios que
aportan también componentes de infraestructura, minoristas que
también ayudan a localizar la oferta, etc. En cualquier caso, lo
importante es que los factores críticos de éxito de un infomediario
no son necesariamente los mismos de los de un inframediario. Y que,
como éste es un mundo de especialistas, posiblemente veremos, cada
vez más, servicios de intermediación que son la "multiplicación"
(que no suma; o sea, la creación de sinergias) de servicios de
infomediación y de inframediación.
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| 17. |
El álgebra del valor |
Como se ha dicho más arriba, uno
de los resultados más interesantes de convertir la cadena de valor
lineal en circular, y de simplificarla posteriormente en un
triángulo, es que desaparece la idea de que un proceso de valor
tiene un principio o un fin. En efecto, Internet está demostrando
que un "proceso de generación de valor" puede empezar con una
agregación de consumidores que "reclaman" un producto de los
fabricantes, o de la agregación de intermediarios que quieren
aumentar su poder frente a fabricantes "movilizando" a los
consumidores. Más aún, un grupo de consumidores pueden unirse para
solicitar del fabricante un cierto "diseño de oferta" (producto o
servicio), o un intermediario puede sugerir al fabricante la
"viabilidad comercial" de un producto. El intermediario puede
sugerir a los consumidores que "hagan presión" sobre el fabricante
para que acabe fabricando aquel tipo de producto que al
intermediario más le convenga. La posibilidad de que un proceso de
valor se inicie en cualquier punto del triángulo del valor es una de
las aportaciones más interesantes de los mercados en red. Según este
modelo, todas las combinaciones posibles de procesos de valor, o
sea, todas las permutaciones posibles de los tres vértices del
triángulo de valor, F, C e I, son posibles, tanto en grupos de dos
como de tres. En concreto, son posibles los modelos FC, FI, IF, IC,
CF, CI, FCI, FIC, IFC, ICF, CIF, CFI. Lo más interesante de este
modelo es que sugiere que las limitaciones del "mundo real" (que nos
hayamos acostumbrado a creer que sólo es posible lo que existe en el
mundo real), nos han hecho creer que sólo era factible el modelo
FIC, en el que un "fabricante" produce una oferta que llega al
"consumidor" a través de un "intermediario". Según este modelo,
pues, la "realidad" sería un simple caso particular, el FIC, de lo
que los mercados en red permiten. Algunos ejemplos nos pueden ayudar
a entender en qué consisten los procesos de valor distintos de los
FIC:
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ICF: Un
intermediario se constituye en tienda de facto para los
consumidores, de manera que el fabricante no puede hacer
nada más que adaptarse a las circunstancias. Un típico
ejemplo se produce en los mercados secundarios de
productos de arte. En LadyLladro.com (http://www.lladrolady.com/), por
ejemplo, una persona mantiene el mercado de segunda mano
de las figuras de porcelana de Lladró, y puede
constituirse, por tanto, en el espacio donde se definen
los precios de las figuras ya en circulación en el
mercado, lo que, a la larga, podría imponer al
fabricante alguna restricción en su libertad en cuanto a
la política de precios de sus productos originales.
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CIF: Un
conjunto de consumidores utiliza un intermediario para
agruparse con el fin de conseguir que un fabricante
reduzca el precio de una determinada oferta. Existen ya
en la red numerosos ejemplos de sistemas de agregación,
como Accompany.com, Mercata.com, GruposdeCompra.com,
etc. El siguiente paso consistirá no sólo en permitir la
rebaja del precio, sino en facilitar el diseño de la
oferta (producto o servicio) a medida del consumidor. En
otra dirección, un consumidor pone el precio que está
dispuesto a pagar por una oferta, y un intermediario
hurga en la red hasta encontrar qué fabricante está
dispuesto a servirla a ese precio. El mejor ejemplo en
este caso es probablemente Priceline.com. El mundo de
los "agentes" evolucionará posiblemente en esta
dirección.
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IFC: Un
intermediario organiza la oferta de diversos fabricantes
en un sector de modo que el consumidor tenga a su
disposición todo el panorama de ofertas disponibles. Un
buen ejemplo es Underneath.com, un agregador de la
oferta de la mayor parte de fabricantes de ropa
interior. Se trataría, pues, de boutiques virtuales que
agregan la oferta existente.
| |
La
idea del álgebra de los vértices del triángulo de valor es muy
simple, pero puede tener profundas consecuencias. Quizás la más
interesante sea que nos permite pensar en posibles modelos que aún
no han sido experimentados en el mercado real. Si aprendieramos a
utilizar el modelo tendríamos, pues, en nuestras manos, una
herramienta de "ingeniería de mercados", toda una mecánica
combinatoria de modelos de negocio por explorar.
|
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| 18. |
La realidad, un caso particular de la
virtualidad |
Desde un punto de vista más
filosófico, la principal consecuencia del modelo anterior es que, si
bien hasta ahora cuando pensábamos en la revolución digital creíamos
que en el fondo no se trataba más que de la "extensión" al mundo
virtual de lo que conocíamos en "la realidad", puede que lo cierto
sea justamente lo contrario. Aquello a lo que hemos estado
acostumbrados durante tanto tiempo, el "mundo real", quizás no es
más que lo que es posible es un mundo en que la distancia y el
tiempo dominan. Podemos utilizar aquí un símil con la física.
Durante casi tres siglos, la física consiguió importantes éxitos
gracias a la capacidad predictiva de las leyes de Newton. La física
newtoniana podía explicar el Universo, y prácticamente todo tipo de
movimiento observable en la Tierra. Pero en 1905, Einstein señaló
que esa física no era aplicable cuando la velocidad de los objetos
estudiados era muy alta, de un orden de magnitud similar a la
velocidad de la luz. Para esas velocidades, y por extensión, para
toda la gama de velocidades posibles, las leyes aplicables eran las
de la mecánica relativista. En otras palabras, la física de Newton
funcionaba sólo a bajas velocidades (comparadas con la velocidad de
la luz), y era así un caso particular de la física relativista. Pues
bien, en el momento en que disponemos de instrumentos para superar
la distancia y el tiempo (podemos solicitar o colocar "algo" en
cualquier parte del mundo en no-tiempo o en poco-tiempo), aparece un
número tremendo de posibilidades de relación entre los agentes de un
mercado, posibilidades que eran invisibles en la situación limitada
del mundo real. O sea, la realidad a la que tanto nos aferramos, y
todo lo que hay en ella, como, por ejemplo, los "mercados reales",
no son más que casos particulares de "mercados en red" cuando las
condiciones de distancia y tiempo son ineludibles[42].
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| 19. |
Intercambios 1, N, g |
La escala y la profundidad de
los intercambios entre fabricantes (F), intermediarios (I) o
consumidores (C) que se producen en Internet, no tiene por qué ser
necesariamente la misma a la que se produce en el "mundo real". Así,
por ejemplo, mientras que una librería "en el mundo real" sólo puede
mantener informados de manera personalizada a unos pocos de sus
clientes sobre las novedades que van apareciendo en áreas de su
interés (tiene una relación profunda a pequeña escala, o sea una
relación muy personalizada que sólo puede mantener para un número
pequeño de clientes), Amazon.com puede hacerlo con millones de sus
clientes a través de su sistema de recomendaciones personalizadas
(tiene una relación profunda a gran escala). Internet hace posible
la masificación de relaciones 1:1. La limitación riqueza/alcance que
es inevitable en el mundo real[43],
es superada en Internet gracias a las posibilidades de
personalización masificada.
Ello implica que las relaciones
1:N típicas en los intercambios F-C (fabricante-consumidor) en el
mundo real (una empresa vende un mismo producto a N personas), o los
intercambios N:N (la oferta en un supermercado donde N consumidores
encuentran los productos de N fabricantes), se hacen más
sofisticadas en Internet. Por ejemplo, como hemos dicho
anteriormente, son asumibles relaciones 1:1 con verdadera
personalización masificada, y no con la mera customización. En otras
palabras, en Internet son posibles las relaciones F-C de los tipos
1:N y N:N. Pero también son posibles las relaciones 1:1 y N:1. El
significado de estas relaciones en el campo B2C
(empresa-a-consumidor) sería algo como lo siguiente:
|
|
1:1. Cada
consumidor puede personalizar el producto de 1
fabricante. Ejemplo: un consumidor define a través de
Internet el color exacto que desea para su automóvil,
por ejemplo, enviando al fabricante un trozo de una
camisa que le gusta especialmente. O personaliza la
imagen en su tarjeta de crédito (figura 5.18). En la
situación límite, se trataría de que 1 fabricante
produce para un solo cliente (algo difícil de imaginar
en F-C pero algo frecuente en F-F). Por tanto: tienda
del fabricante personalizable por el cliente.
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1:N. Un
fabricante fabrica un producto estándar que N
consumidores pueden adquirir. Ejemplo: la tienda en
Internet de un fabricante, que vende sus productos
estandar a los consumidores. Por tanto: tienda del
fabricante no personalizable por el cliente.
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N:1. Un
consumidor obtiene una propuesta personalizada de un
conjunto de N fabricantes, normalmente a través de un
intermediario que empaqueta la oferta de esos N
fabricantes. Ejemplo: en Priceline, un consumidor
obtiene ofertas personalizadas (respuestas al precio
fijado por cada cliente) de N líneas aéreas, o de N
empresas de alquiler de automóviles, etc. O un
consumidor puede crear una página con sus deseos (my
wish list) y esperar a que cuando se produzca la
"conjunción" deseada, le avisen. Por ejemplo: "cuando
haya nieve en tal estación de esquí, se prevea buen
tiempo y el billete de avión hasta allí valga menos de Y
pesetas, avíseme". Por tanto: tienda personalizada del
consumidor.
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N:N. Un
mercado digital en el que fabricantes y consumidores se
encuentran. Por tanto: tienda universal de productos
estándar.
| |
Estos diferentes modelos
quedan ilustrados en la siguiente tabla:
Hasta
ahora, hemos tratado de las posibles escalas de relación entre
fabricantes (F) y consumidores (C). Pero lo mismo puede aplicarse a
todas las posibles combinaciones entre los agentes F, I y C, como,
por ejemplo, a la F-F (fabricante-fabricante), I-I
(intermediario-intermediario), I-C (intermediario-consumidor), etc.
Así por ejemplo, en el caso F-F tendríamos:
|
|
F-F 1:1. Una
empresa fabrica en exclusiva para otra. Aunque hay
ejemplos reales de este tipo[44],
donde más encontramos esta relación es entre una empresa
y su fábrica, que normalmente fabrica sólo para su
empresa (aunque esto está cambiando, de manera que la
fábrica de una empresa puede explotar su eficiencia
fabricando también para los competidores).
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F-F N:1. Una
empresa, normalmente grande, abre en la red su servicio
de abastecimientos a N posibles proveedores
(e-procurement). Éstos deben adecuarse a las condiciones
del comprador, personalizando su oferta a sus
requerimientos (RFP, request for proposal, y RFQ,
request for quotation).
| |
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F-F 1:N. N
empresas se coordinan para conseguir mejores condiciones
de un proveedor. Por ejemplo, diversas cadenas de
restaurantes unen sus compras de servilletas de papel,
para conseguir mayor volumen y poder negociar mejores
precios (un ejemplo: Purchasingcenter.com).
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F-F N:N. Un
mercado digital, donde compradores y vendedores
industriales se "encuentran" para conseguir mejores
tratos (un ejemplo: Freemarkets.com).
| |
Más
aún, el modelo anterior puede completarse si a las posibilidades 1 y
N añadimos la posibilidad g, de "un grupo de unos pocos". La idea es
que entre la total personalización ("diferente para cada cliente") y
la total estandarización ("igual para todos los clientes"), quizás
hay una posición intermedia, la de grupalización: "diferente para
distintos grupos pequeños de clientes". Quizás nos cuesta entender
qué significa esta grupalización, porque hasta ahora hemos visto
pocos casos de este tipo. Lo más parecido son, posiblemente, las
ofertas que un fabricante (F) "modula" para pequeños grupos (g),
quizás porque ese colectivo se ha organizado para conseguir de F un
diseño adaptado del producto, unas condiciones especiales de
entrega, de precio, etc., por ejemplo a través de un "grupo de
compra".
Si se tiene en cuenta la grupalización como nueva
posibilidad, la tabla mostrada más arriba quedaría modificada como
indica la siguiente tabla (véase también la figura 5.19).
Encontrar
el punto medio entre "un" cliente y "el" mercado, o sea, entre la
personalización y la estandarización, será, quizás, una de los temas
más interesantes en los mercados digitales de los próximos años.
 |
| Figura 5.19. Los intercambios 1, g, N
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| 20. |
El dipolo real-virtual |
Como se ha visto en el capítulo
2, uno de los retos futuros más importantes en la gestión de las
organizaciones consiste en la "gestión de dipolos", o sea, en la
búsqueda del equilibro en, o el apalancamiento de, la diferencia
entre extremos. En otras palabras, la gestión inteligente puede que
resida en encontrar el punto medio en las situaciones polarizadas.
La síntesis entre tesis y antítesis (à la Hegel). En Internet, el
dipolo más evidente con el que se tienen que enfrentar las empresas
es el dipolo real-virtual. Las empresas "del mundo real" quieren
estar en Internet, pero normalmente sin apearse de sus hábitos
"reales", mientras que las empresas "Internet puras" desprecian
algunos de los criterios tradicionales, de validez probada durante
decenas de años, de las empresas "reales". La empresas reales llegan
a veces a una situación paradójica, consistente en que sus "activos"
en el mundo real se convierten en "pasivos" en el mundo digital. Un
ejemplo típico lo encontramos en la dependencia de muchas empresas
reales de su cadena de distribución. Aquellas empresas que han
fundamentado su éxito actual en una red de distribución externa, por
ejemplo, de establecimientos minoristas, se encuentran ahora con que
vender directamente al cliente por Internet les origina un
"conflicto con el canal". En otras palabras, la venta directa por
Internet es interpretada por el canal de distribución tradicional
como una amenaza a su modelo de negocio. La empresa se encuentra
entonces con que, si utiliza el canal directo al cliente a través de
Internet, incurre en el riesgo de canibalizar el canal del que ha
vivido tradicionalmente. Por otra parte, las empresas "puramente"
virtuales encuentran normalmente dificultades para posicionar su
marca en la mente de los clientes potenciales. Se ha dicho que
conseguir que una nueva marca en Internet (una nueva iniciativa en
la red) aparezca en los resultados de un panel de consumidores (o
sea, que al ser preguntada una muestra de consumidores por las
marcas de empresas en Internet, un porcentaje significativo recuerde
la marca en cuestión cuando se le pregunta por cierta categoría de
producto) cuesta ya más de 200 millones de dólares[46].
"Estar" en Internet es fácil, y barato. "Existir"[47],
que sepan qué haces, que "te vengan a buscar", que usen tu espacio y
vendas productos o servicios, es muy difícil, y cada vez más caro.
Por ello, las iniciativas puramente digitales, sin presencia en el
mundo real, podrían beneficiarse de alianzas con empresas ya
reconocidas en el mundo real, que recordarían a sus clientes la
existencia de la "rama virtual" de la empresa directamente en sus
establecimientos físicos (estaría en la "rutina" real de compra de
sus clientes), o a través de sus campañas de medios tradicionales.
Las empresas (reales) y las e-mpresas (puramente Internet, o
dot-coms) tienen muchas diferencias entre sí. Los plazos de sus
estrategias son distintos (años en el mundo real, meses o semanas en
el digital)[48].
Las dinámicas de cambio tienen distinta aceleración (en el mundo
digital, hasta los modelos de negocio son cuestionables, cada
semana). Las alianzas son, como hemos visto más arriba, más
esenciales en la red, y son más simbióticas (beneficio mutuo) que
fagocitarias (absorciones y adquisiciones). Las motivaciones de los
empleados en ambos casos pueden ser distintas, tanto las lucrativas
(salarios versus opciones sobre acciones) como las vivenciales
(tener una carrera profesional versus poder reinventar el
mundo)[49].
La figura 5.20 ilustra por sí sola las diferencias entre una
empresa y una e-mpresa.
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| Figura 5.20. Portada de la revista Fortune del
08/11/99, en la que se compara el aspecto del director de
Sears con el de Sears.com
|
Algunos expertos sugieren
que la mejor estrategia de éxito en Internet consiste en sumar lo
mejor del mundo real con lo mejor del puramente digital, en lo que
se ha venido en llamar estrategia "clicks and bricks" (pulsaciones y
ladrillos). Por ejemplo, la suma de la capacidad de influencia que
aporta la relación física con el cliente, junto a la disponibilidad
24 horas todos los días del año del servicio al cliente vía Web, es
obviamente más atractiva para este último que sólo una de ellas. De
la sinergia entre las bondades de la relación offline (real) y la
relación online (digital) con el cliente, aflora un yacimiento de
valor añadido con muchas posibilidades para el futuro. Multiplicar
el mundo real por el virtual genera valor comercial. Aunque quizás
no tengamos aún la fórmula perfecta para realizar esa operación con
garantías de éxito. Las experiencias de los próximos años nos
ayudarán a descubrir el mejor modo de hacerlo. Si a esto último
añadimos que en la nueva economía aflora también el eterno dilema,
ya comentado en el capítulo 2, entre la organización como máquina de
cumplir objetivos y la organización como red de contratos entre
personas, vemos como el reto para las empresas del futuro no es nada
fácil. Tendrán que conseguir la síntesis entre esas posiciones
bipolares. Por lo que la gestión de la organización se parecerá cada
vez más a una especie de gestión de turbulencias (figura 5.21).
 |
| Figura 5.21. La gestión de turbulencias como reto para
el futuro en las organizaciones
|
EXTRA!-NET
Mensaje 501
05/04/2000
En Internet va a funcionar la "visión
sólida": David se alía con Goliat...
Visto lo
que está ocurriendo en la bolsa estos días, en los que caen
los valores tecnológicos, y que por todas partes afloran
últimamente grandes dudas sobre la sostenibilidad de las
empresas de Internet, podría parecer que este mensaje está
escrito en clave coyuntural... pero se da la circunstancia de
que hace días que lo estaba pensando...
Tres artículos
recientes me han llevado a la reflexión de hoy. Por una parte
el artículo "New ethics... or no ethics?", publicado en el
Fortune del 20 de marzo de 2000 (http://www.fortune.com/fortune/2000/03/
20/eth.html)
, en el que se ponían en duda las motivaciones y los métodos
de las empresas de la "nueva economía", muchas de las cuales,
en opinión del autor del artículo, sólo persiguen venderse a
alguien por la mayor cantidad posible de dinero, hasta el
punto de pervertir la razón de ser de la empresa desde lo
tradicional, la creación de valor, a lo que se propone como
nuevo, hacerse rico a toda costa. El artículo está escrito,
por lo que he dicho, desde la disciplina de la "economía
tradicional"...
Otro artículo que va en la misma dirección
lo he podido leer en el Financial Times (31/03/00).
Básicamente viene a decir que la "competitividad sostenible"
de las empresas en Internet, y por tanto su "valor", depende
de que sean capaces de ofrecer servicios de verdad ("ninguna
empresa.com vale nada si no es capaz de suministrar el
producto o servicio que está vendiendo"). Y que mucha gente
pone dinero en empresas.com sin ni siquiera pensar si ese
servicio va a existir algún día en ese espacio. Comenta
también como uno de los mayores inversores del mundo, Warren
Buffet, no ha invertido apenas en este tipo de empresas,
porque él mismo declara que "no las entiende". Y que invierte
en empresas con esa "competitividad sostenible", caracterizada
por directivos totalmente comprometidos, servicios excelentes
a los clientes, y muy buena política de recursos humanos.
Por otra parte, el artículo de fondo del FastCompany de
marzo de 2000 trata de cómo, en efecto, la razón de ser de
muchas empresas nuevas no es "durar" sino "cambiar de manos",
crecer rápidamente para convertirse en atractiva para algún
comprador. Una frase de una de las personas entrevistadas es
especialmente clara: "cada vez más, las empresas de éxito
serán efímeras. No se construirán para durar, sino que lo
serán para dar algo de valor en un determinado momento, y
cuando ese valor se agote, desaparecerán". Este artículo está
escrito, obviamente, desde la ortodoxia de la "nueva
economía"...
Se trata de dos tipos de visiones
distintas... que, sin embargo, están condenadas a entenderse.
Porque, en mi opinión, las empresas que va a tener éxito en el
futuro serán aquellas que sepan combinar la potencia
visionaria de las empresas de la nueva economía, con la
robustez comprobada de las empresas de la economía
tradicional. O, utilizando una metáfora propia, tendrán éxito
las empresas que cultiven una "visión sólida".
Las
empresas ancladas en la economía tradicional miran de reojo,
con algo de desprecio, las empresas ".com", porque consideran
que adolecen de excesiva pasión por su "visión", que les
parece más un espejismo que un guión de futuro. "Gestión,
gestión y gestión", y "valor real" son el mantra con el que
las empresas tradicionales se escudan ante los nuevos
visionarios.
Por otra parte, las empresas ".com", acusan a
las tradicionales de poca velocidad de innovación, y de
obsesión por retener sus mercados a base de prácticas
cuasi-monopolísticas. Quizás no tengan recursos o procesos
bien definidos, pero "están inventando el futuro"...
Obviamente, y a las alturas en las que ya estamos, parece
lógico que ambas formas de ver las cosas tienen su grado de
razón, pero que ninguna de ellas puede subsistir sin la otra.
Las nuevas empresas necesitan "rigor en la gestión del valor"
(y el valor es algo que, a la larga, no lo define sólo el
mercado financiero, sino principalmente el mercado real: la
valoración de las empresas vendrá de que sean capaces de
prestar servicios reales a precios realistas...), y las
empresas tradicionales deben atreverse a reinventarse, dando
más relevancia a la imaginación como instrumento de evolución
corporativa.
Justamente en este punto, he recordado que
uno de los artículos de marzo-abril de la Harvard Business
Review trata sobre cómo las grandes empresas tienen problemas
a la hora de innovar. El artículo señala que las capacidades
de una empresa se resumen finalmente en tres cosas: recursos,
procesos y valores.
Los recursos son lo tangible (equipo,
tecnologías, dinero, etc.) e intangible (diseños, información
y conocimiento, marcas, relaciones, etc.) que te permite hacer
cosas. Los procesos son los "patrones de interacción,
coordinación, comunicación y toma de decisiones" que permiten
a la empresa transformar sus recursos en productos y servicios
(y generar así valor). Y los valores son los principios
compartidos que indican qué debe hacerse o no, desde el punto
de vista de lo que le conviene a la compañía (por ejemplo, tal
tipo de producto o mercado es más o menos interesante, porque
genera más o menos margen, etc.).
Una empresa que empieza
acostumbra a tener pocos recursos, pocos procesos y menor
valor. Su único recurso importante está en forma de gente con
la idea (el "fundador"....).
Pero, con el tiempo, la
empresa desarrolla procesos y metodologías (transforma el
conocimiento tácito de sus fundadores en conocimiento
explícito), para finalmente establecer "valores" ("lo que nos
conviene y lo que no"), de manera que la gente de la empresa
puede actuar con cierta autonomía. Pero cuando los valores se
"materializan", o sea, cuando se establecen sólidamente en la
organización, pueden convertirse en un freno a la innovación.
Es aquella frase que tantas veces hemos oído de "aquí el
negocio es éste... ya nos funciona, y por tanto, ¿por qué
cambiarlo?".
Posiblemente, las empresas tradicionales, en
especial las grandes, se ven imposibilitadas para pensar de
formas distintas a las que han utilizado hasta ahora... aunque
sólo sea porque es demasiado arriesgado apostar por nuevos
productos, procesos o mercados... pero eso no quiere decir que
innovar en estos temas sea imposible para pequeñas empresas
con menos inercia y aún menos estructura...
O sea, que las
grandes pueden experimentar en lo nuevo mediante la visión de
las pequeñas, y las pequeñas pueden crecer gracias al vigor de
las grandes... O sea, "visión" multiplicado por "robustez":
visión sólida...
O sea, que las grandes pueden
experimentar en lo nuevo mediante la visión de las pequeñas, y
las pequeñas pueden crecer gracias al vigor de las grandes...
O sea, "visión" multiplicado por "robustez": visión sólida...
Lo difícil será pensar en formas de alianzas entre grandes
y pequeñas que no sean las más simplistas: la compra pura y
dura, o el enfrentamiento drástico.
Creo que quien invente
un nuevo sistema de colaboración entre empresas de dimensiones
muy distintas, en el que se valoren los activos (físicos de
unos, intangibles de los otros) de manera creativa, y en el
que se reconozcan mutuamente los atractivos y las
limitaciones, estará haciendo una contribución muy sustancial
a la sostenibilidad de esta "nueva economía"...
Porque lo
que me parece claro es que ni unos ni otros tienen toda la
razón, y que lo mejor que les podría ocurrir es que decidieran
entenderse...
Y veremos pronto, estoy seguro, estas
alianzas entre desiguales... David aliándose con Goliat, en un
proceso simbiótico del que ambas partes salen ganando...
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| 21. |
El mercado, un ecosistema[50] |
La gran pregunta en Internet es,
obviamente, ¿qué tipo de soluciones está dispuesto el internauta a
valorar? O, más llanamente, ¿qué se vende bien en Internet? La
experiencia nos está demostrando que la respuesta más adecuada es
que funciona en la red lo que es "mejor que la realidad". Por
ejemplo, será difícil que compremos el pan a través de la red, si
conseguirlo en "la vida real" es tan simple como bajar a la calle y
comprarlo en la esquina. Será difícil que operemos con nuestro banco
en la red si los servicios que nos ofrece son puramente
testimoniales, y si el esfuerzo de conectarse no nos vale la pena
(no es casualidad que el 50% de los internautas que se registran
cada año para usar su banco en la red dejan de usarlo antes de los
12 meses)[51].
Pero usamos la red con convicción cuando precisamos adquirir un
libro norteamericano, cuando buscamos la mejor oferta para un
billete de avión o cuando deseamos aprender a jugar a bolsa.
Parece, pues, que la pregunta de "qué se vende" debería ser
sustituida por la pregunta "cómo se vende", porque la verdadera
clave del éxito reside, como estamos viendo cada día en la red, en
entender qué "propuesta de valor" percibe el cliente, y cuando para
él esa propuesta merece ser utilizada porque es "mejor que la
realidad" (porque le ahorra tiempo, esfuerzo, dinero, espacio, etc.,
o porque le abre nuevas perspectivas, hace posible lo que hasta
entonces le era imposible, porque le ofrece un servicio totalmente
personalizado, etc.). Es esta una lógica muy simple, pero que pocos
entienden en toda su extensión. En efecto, en lugar de pensar sobre
ella, muchos construyen sus estrategias de comercio electrónico
sobre el mero ejercicio de muñir los datos disponibles sobre
comercio en la red hasta conseguir indicios de lo que puede que
funcione. Y decimos de nuevo "puede" porque cualquier información
que se obtenga ahora sobre lo que se vende bien en la red debe ser
considerada meramente coyuntural, en un doble sentido: lo que hoy se
vende bien puede que no se venda tan bien mañana, y lo que hoy puede
que no se venda en absoluto puede que sea un tremendo éxito de
ventas en el futuro. Ante esta estrategia tradicional de análisis,
que tiene por lastre la fragilidad de los datos típica de un mercado
que prácticamente no existe, porque está siendo creado por la
oferta, o mejor, co-creado entre una oferta imaginativa y una
demanda inquieta, cabe una segunda estrategia, claramente más
atrevida. Esta nueva estrategia consiste principalmente en entender
el mercado como un ecosistema, en el que todo depende de todo. Ayuda
a ello el hecho de que estamos inmersos en una serie de cambios
profundos. Por ejemplo, el de una transformación desde una cultura
de medios masivos (alguien emite, muchos reciben) a una cultura de
interacción (muchos emiten y reciben simultáneamente). La
verticalidad es sustituida por la horizontalidad en muchos ámbitos.
De la dependencia o independencia se pasa a la interdependencia. De
la competencia a la colaboración (o a la coopetencia, la combinación
de cooperación y competencia)[52].
La estandarización va siendo sustituida por la personalización. Ya
no hay un futuro sino futuros, el futuro de, para y según cada uno
de nosotros[53].
Esta estrategia de sincronización con el ecosistema
consiste, en el fondo, en poner al mando nuestra capacidad de
aprendizaje, de adaptación, de evolución. El típico enamoramiento
del producto padecido por las empresas debe ser sustituido por la
humildad sistemática. Porque triunfa en la red sólo quien está
dispuesto a aprender de y con ella. Quien está dispuesto a
deshacerse de toda presunción sobre la viabilidad de sus productos
que no quede demostrada por la aceptación, monitorizable en riguroso
tiempo real, de sus clientes. Quien entienda que ahora los mercados
son co-creados con la demanda, que el rol de la oferta ha cambiado
drásticamente. En otras palabras, tiene éxito quien aprende a
desaprender. Quien entiende, pues, que ésta es una economía del
experimento, de la prueba-error como método.
|
|
|
| 22. |
Apalancamiento de códigos genéticos |
Hace un tiempo me tropecé con una
cita (quizás apócrifa) de alguien que en los tiempos que corren no
acostumbra a ser muy citado, precisamente: Engels. En ella decía que
lo primero que nos impresiona de algo que pasa velozmente por
delante de nosotros es justamente eso, la velocidad. Normalmente no
podemos fijarnos en lo que es, de manera que lo que nos impresiona
es sólo la velocidad en sí. Me pareció una reflexión muy aplicable a
Internet: todo ha ocurrido tan rápido que la fascinación por ese
cambio nos ha impedido apreciar qué es lo que cambiaba. Pero los
tiempos han cambiado. Ahora nos conviene "congelar la imagen". En
este sentido, es posible que uno de los factores de éxito más
importante para una empresa es en estos momentos entender cuál es el
código genético de su modelo de negocio, como vimos en el capítulo
2. Se recordará que encontrar el "código genético" de una empresa
consiste en identificar lo más básico de su actividad, aquello que
la distingue de las demás (es diferencial). Y en este punto es donde
Internet está dando algunas sorpresas, puesto que está ayudando a
las organizaciones a descubrir aspectos de sus códigos genéticos que
en la actividad del mundo real estaban ocultos. La razón principal
de este ocultamiento quizás sea que la descomposición de la cadena
de valor que Internet permite en muchos sectores obliga a los
distintos agentes de la misma a reconsiderar su posición relativa en
la cadena, y a centrarse en una actividad muy concreta
(inframediario, infomediario o ventamediario), en la que debe ser el
mejor. Así, por ejemplo, FedEx ha descubierto que la raíz de su
código actual ya no es "mover paquetes" sino "gestionar la
información sobre el movimiento de paquetes" (Tapscott 2000). Y ello
porque en la situación actual, con unos costes de coordinación entre
agentes menores que los habituales gracias a las posibilidades de la
Red, FedEx puede servirse de una red de empresas de transporte
menores, a las que puede subcontratar, porque estas disfrutan de una
mayor capilaridad geográfica. En otras palabras, a FedEx le resulta
más barato centrarse en la gestión de la información de un sistema
de transporte basado en pequeñas empresas, posiblemente más ágiles,
que utilizar su propia red de vehículos. Y este cambio en la
estructura de costes le lleva a repensar su código genético (o sea,
a mutar), para convertirse, de hecho, en otra organización. En la
misma línea parecer discurrir las estrategias de los grandes
fabricantes de automóviles, que de producir vehículos pasarán a
servir soluciones integrales de transporte a sus clientes. Éstos no
adquirirán vehículos sino que contratarán paquetes de kilómetros. El
servicio contratado les permitirá ir de un lugar a otro con un
vehículo, que no tiene por qué ser siempre el mismo. Porque, como se
ha dicho anteriormente, estamos evolucionando desde la posesión de
productos al disfrute de acceso a los mismos. Además de la
transformación de códigos tradicionales en códigos nuevos, Internet
permite el surgimiento de nuevas especies. Los modelos de negocio
que, tengan o no éxito, han aparecido en Internet, corresponden a
tipos de organizaciones que no podían existir en los escenarios
anteriores. Internet ha representando, pues, un cambio de era.
Algunos ejemplos de nuevos códigos:
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Así, por
ejemplo, la clave del código genético de Priceline es
"el cliente pone el precio"; empezaron vendiendo
billetes de avión y hoy venden hipotecas, pero siempre a
través del modelo de "compra condicional" (el cliente
dice lo que está dispuesto a pagar).
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La clave del
código de RuSure es "comparar sin moverse"; el usuario
puede entrar en una tienda, buscar un producto, y
mientras tanto, y sin haberlo pedido, RuSure se
disparará y buscará exactamente ese producto en otra
tienda, con el objetivo de encontrarlo más barato.
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La de eBay
es "mercado entre personas", o, según Tapscott (2000),
la generación de liquidez (cambio de trastos por
dinero).
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La de
Streamline es "mantenimiento de consumo"; en lugar de
comprar en el supermercado, Streamline te ofrece un
servicio de "mantenimiento de nevera", de manera que
siempre dispones en ella de aquello que has solicitado.
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O,
en nuestro caso, el código genético de Infonomía.com es "explicar la
nueva economía, con nuestro estilo", lo cuál permite una serie de
canales de explicación, como una revista digital (http://www.infonomia.com), venta de contenidos
para grandes medios, informes de inteligencia empresarial, cursos y
conferencias, etc. De hecho, estamos empezando a ver cómo emergen
códigos genéticos brillantes que estaban escondidos bajo operaciones
menos rutilantes. Por ejemplo, en mayo de 2000 se anunció que
Telefónica adquiría el 5% de TelePizza por más de 16.000 millones de
pesetas (unos 100 millones de dólares). ¿Será que se ha entendido
que quizás lo que TelePizza hace bien no es pizzas, sino ser capaz
de llevar un producto a la casa de los clientes en menos de 1 hora?
¿No será que el código genético de TelePizza es "llevar a casa en
menos de una hora", habilidad especialmente interesante para el
desarrollo de una estrategia de comercio electrónico? En esta
dirección nos podemos preguntar cuál es el código genético del
negocio de Zara? ¿O el de El Corte Inglés? ¿Qué podría ocurrir si
combináramos los supermercados que El Corte Inglés tiene en algunas
gasolineras de Repsol con la red de pizzeros motorizados de
TelePizza? En otras palabras, el descubrimiento del código genético
más íntimo de una empresa tiene como consecuencia que permite
imaginar con quién se debería cruzar ese código para conseguir una
especie más potente. Del conocimiento del propio código, y del de
los partners potenciales, surgen grandes posibilidades de
apalancamiento. Estamos, por tanto, ante el apalancamiento de
códigos genéticos como forma de generar nuevo valor. Se recordará
que en el capítulo 2 se presentó la idea de los dipolos en las
industrias: en muchos sectores, las empresas se organizan
espontáneamente en los dos extremos de un "dipolo" (Chan y
Maubourgne, 1999). Así, por ejemplo, en la industria de los relojes
de los ochenta, los extremos estaban constituidos por los que
vendían relojes como objetos de lujo (Rolex) y los que los vendían
como objetos de medida del tiempo (como Casio). En mercados muy
maduros, como era ése en ese momento, la única manera de ganar
espacio en el mercado consiste en "inventárselo", proponiendo, por
ejemplo, un producto que "huya de los extremos" del dipolo
tradicionalmente aceptado. Y así nació Swatch, el reloj como objeto
de diseño de consumo. Es por eso, que se podría apostar que los
grandes fabricantes de relojes deben estar ahora pensando qué código
pueden inventarse para conseguir nuevo espacio de mercado. En este
sentido, algún directivo de Rolex ha llegado a declarar que el
futuro del reloj pasa por explotar el hecho de que se trata
normalmente del único objeto que la gente lleva encima todo el día.
Y al que se mira con frecuencia. Cosa que nos permite intuir enormes
posibilidades en una economía de la atención como la presente.
Quizás aflora ahora también una nueva aplicación de la idea del
dipolo. En muchos sectores, las empresas parecen organizarse en dos
extremos, el "puramente real" (empresas con presencia sólo en el
mundo real), y el "puramente virtual" (empresas sólo Internet). De
lo que se ha dicho en las p. anteriores, se desprende que hay quien
propone que lo que ahora conviene es huir de esos extremos (sólo
real-sólo virtual), y explotar una situación de equilibrio entre
ellos, a la manera de lo que hemos denominado "visión sólida". Del
cruce de los códigos "real" y "virtual" aparecen muchas
posibilidades de apalancamiento, de multiplicación de las
posibilidades de cada uno, de sinergias que afloran cuando dos
mundos con características tan distintas se combinan. Y quizás de la
combinación de códigos genéticos tan distintos puede surgir una
nueva especie de empresa, que hoy no podemos imaginarnos. Aunque, a
decir verdad, también puede que no salga nada, por la simple
"incompatibilidad genética" de los modelos real y virtual.
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| 23. |
Los principios de la nueva economía |
En su libro Information rules,
Shapiro y Varian (1999) elaboran una verdadera "guía estratégica de
la economía en red". Se trata, en efecto, de un texto que explica
cómo lo que hoy sabemos de economía se aplica con bastante acierto a
la economía digital. Como no es preciso inventar nuevas teorías (en
concreto, ellos no creen que la presente sea una "nueva" economía),
sino afinar en la precisión de la ya existente. Y para demostrarlo,
recurren con frecuencia a ejemplos históricos, básicamente de este
siglo pero también de siglos anteriores (concretamente, utilizan en
varias ocasiones el ejemplo de la economía en red que generó el
ferrocarril durante el siglo XIX). Según Varian y Shapiro, una de
las reglas básicas de la economía digital consiste en que producir
información cuesta mucho (el original) mientras que reproducir no
cuesta prácticamente nada. La mayor parte de los costes de
producción de información son costes a fondo perdido, no
recuperables; mientras que cuando montas una fábrica de cualquier
cosa, siempre te queda lo tangible (los ladrillos, la maquinaria)
aunque fracases en la aventura, en la industria de la información,
si fracasas no te queda prácticamente nada tangible (una base de
datos, por ejemplo, sólo tiene sentido si está actualizada, el
soporte físico es prácticamente despreciable). Por otra parte, y
puesto que la atención es el recurso escaso en esta economía, los
costes de "existencia", los costes de márketing para dar a conocer
tu producto/servicio, constituyen también una parte muy importante
de tus costes fijos. Explica también con detalle cómo, puesto que el
valor de un producto informacional lo asigna sólo el cliente (no hay
algo como el precio objetivo de un producto informacional), hay que
estar en disposición de tener de cada producto distintas versiones,
con el fin de que cada cliente pueda escoger la que más se ajuste a
sus necesidades, al nivel de precios que está dispuesto a aceptar. O
sea, diferentes clientes representan distintos precios, lo que
implica distintas versiones. Son distintas las formas de definir
varias versiones de un mismo producto informacional (distinto grado
de actualización, por ejemplo: la información de bolsa en tiempo
real puede ser muy cara, pero la misma información proporcionada con
15 minutos de retraso puede darse gratis). Por lo que se refiere a
cuál es el número óptimo de versiones que debe tener un producto
informacional, la opinión de Varian y Shapiro es que no es ni una ni
dos, sino por lo menos tres (la estándar, la profesional y la
"oro"), para evitar lo que denominan "aversión a los extremos" tan
típica en los consumidores (que les recomienda no escoger ninguno de
los dos extremos posibles, sino la situación intermedia). Los
citados autores tratan también con mucho detalle el tema de la
gestión de derechos. Un punto interesante es el siguiente. Comentan
que los propietarios de contenidos ven sólo los peligros de la era
digital, empeñándose en no ver las ventajas. Su recomendación es
clara: ver la red como una oportunidad para difundir sus contenidos
más que obsesionarse en verla sólo como un riesgo. Valga el ejemplo
de editoriales que han puesto el texto completo de algunos de sus
libros accesibles en la red (lo que a primera vista parecería que
podría canibalizar su negocio), pero los han puesto de tal forma que
no facilitan la impresión íntegra de todo el texto, sino solamente
la visualización de fragmentos (está todo el libro, pero presentado
a porciones, de manera que imprimirlo todo resulta complejo). La
idea, pues, es usar la red para enseñar porciones que interesen al
lector, que finalmente tenga interés en comprar el libro en formato
físico. Finalmente, en el texto Information rules hay una serie de
reflexiones sobre el éxito en la red, que podrían resumirse en dos
principios:
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hay que
conseguir rápidamente cuota de mercado (get big fast), y
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hay que
conseguir "atar" a los clientes (lock-in), de manera que
"no puedan vivir" sin nuestros servicios y que cambiar a
cualquier otro proveedor tenga para ellos unos costes
tan altos que no les salga a cuenta hacerlo.
| |
O
sea, hay que invertir en construir una base de clientes, y pensar en
un modelo de negocio de rendimiento a largo plazo más que a corto.
Para lo que se necesitan, como hemos dicho en muchas ocasiones,
estructuras ágiles de capital riesgo.
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|
|
| 24. |
Una economía de emprendedores |
Ésta es una economía básicamente
de emprendedores, ya sea de aventureros o de visionarios, vinculados
a grandes empresas ya existentes (si son tan afortunados como para
que la cultura imperante les permita sobrevivir) o a iniciativas que
surgen en garajes. Emprendedores convencidos de la necesidad de
sincronizar su contexto con el de su ecosistema (clientes, mercados,
competidores, tecnologías emergentes, cambios sociales, nuevos
modelos de negocio, etc.). Emprendedores que comprenden la futilidad
de la pregunta "¿qué se vende bien en la red?" frente a la más
substancial de "¿en qué puedo ser yo el mejor... a nivel mundial?"
(pues para ellos no hay más mercado que el planeta Internet).
Experimentadores que persiguen co-evolucionar con el cliente, a
través de la observación en tiempo real de su comportamiento y el
despliegue de mecanismos de interacción y respuesta inmediata. Y que
apalancan su imaginación de forma casi obsesiva, que experimentan
compulsivamente, y que, claro está, asumen su cuota de riesgo con
convicción. Este emprendedor sabe que su principal función es la de
constituirse en "atractor":
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Atractor,
primero, de capital intelectual, o sea de talento (tanto
gente joven, como seniors con experiencia que buscan una
segunda juventud profesional cuando dejan sus
apoltronados empleos en grandes empresas "escleróticas"
para aportar su experiencia y conocimientos a nuevas
empresas que se nutren básicamente de la ilusión de
jóvenes visionarios).
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|
Segundo,
atractor de capital inteligente, o sea de dinero que no
se obsesione por los resultados rápidos sino que
comparta y aporte conocimientos durante el trayecto
(más, por tanto, del tipo capital semilla que del tipo
capital riesgo). Y tercero, el emprendedor debe, más que
aprender a atraer al mercado, aprender a "seducirlo" con
una oferta (más allá, pues del mero producto, y más allá
del mero servicio) muy clara, con una "propuesta de
valor" inigualable e irrenunciable para el cliente.
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| Figura 5.22. Una economía de emprendedores, que buscan
pasárselo bien... (© Albert Martínez Rius, 2000)
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EXTRA!-NET
Mensaje 482
25/01/99
El emprendedor, allí un héroe, aquí un
loco...
Quiero hoy comentar un muy interesante
artículo publicado en la Harvard Business Review de
noviembre-diciembre de 1999 (pág. 99): "The new economy is
stronger than you think", de William A. Sahlman. Trata sobre
cómo esta "nueva economía", que según algunos es un invento, y
algo que durará cuatro días, según otros, es más sólida de lo
que se cree.
Una de las razones principales de esta
solidez, es el cambio que la gente está experimentando
respecto a las empresas. Más en concreto, por ejemplo, la
gente que sale de las universidades ya no piensa sólo en
colocarse en una gran empresa, y disfrutar de una vida
aparentemente "tranquila", sino que piensa en montar su propio
negocio. En Norteamérica, el emprendedor es un héroe, se
permiten los errores (todo el mundo puede equivocarse, pero
allí se tolera más...), y se dispone de fácil acceso a
capital. En Europa no aceptamos tan fácilmente que te
equivoques en los negocios ("a ése el negocio no le va
bien..." equivale a "es un inútil...").
El emprendedor es
un animal algo raro. Por ejemplo, ¿por qué razón hipotecas tu
casa, convences a tu pareja de que es preciso abandonar un
trabajo fijo, de prestigio y bien remunerado, aumentas tu
carga de trabajo, y miras con preocupación las facturas que te
llegan sin cesar? Muchos creen que ser emprendedor es igual a
ser empresario, y que ser empresario es, en realidad, ser
"presionador" de alguien. En realidad, el emprendedor es
alguien que aumenta la presión en sí mismo, pero que, a
cambio, obtiene mayor control sobre lo que hace. Rolf Jensen
denomina a esto "hard fan", en contraposición a "hard work". O
sea, el emprendedor sustituye el "trabajo duro" por la "dura
diversión". Trabajas en lo que quieres, pero a cambio pagas
con mayor tiempo de dedicación.
Sahlman dice en su
artículo que lo fascinante del momento actual es la potencia
económica que surge de la combinación del carácter emprendedor
y la flexibilidad de Internet. Internet permite hacerlo
prácticamente todo, pero nada sería posible sin que hubiera
gente dispuesta a probarlo. Y coincido totalmente con su
afirmación.
Así, en España, por ejemplo, estamos viendo
cómo el fenómeno Internet está tomando una deriva distinta de
la que había tenido en los últimos años, en el momento en que
surgen emprendedores de debajo de las piedras (lo puedo decir,
porque cada semana hablo con unos cuantos... aunque no pueda
escuchar a todos: lo siento...), y, más importante, en el
momento que surgen "intraprendedores" dentro de las
organizaciones, o sea, personas de una organización que
entienden que lo que ahora toca es reinventarla. A mí me está
sorprendiendo gratamente como están apareciendo estos
"aceleradores internos"... En muchas ocasiones, teniendo en
cuenta la inercia de las organizaciones para las que trabajan,
tienen un mérito extraordinario...
Mi impresión es que lo
que en Norteamérica es una institución bien establecida, el
emprendedor (posiblemente como consecuencia de una moral
calvinista, como en su momento dijera Max Weber), está
difundiéndose por el resto del mundo a una velocidad tremenda.
Hoy, en España, por ejemplo, que tengas una iniciativa en
Internet ya no es visto como una locura, sino como algo
respetable. Incluso encuentras amigos (¡gracias!) que se
atreven a ofrecerte sus ahorros para tirar adelante tus
ideas... Algo que hace un par de años era impensable.
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| 25. |
Conclusiones |
Es obviamente pronto para
entender en toda su profundidad cómo Internet va a cambiar las
organizaciones. Es más, tenemos que estar preparados para cambios
radicales en este discurso: lo que decimos hoy puede ser
diametralmente opuesto a lo que decíamos hace unos años, y puede
serlo con respecto a lo que diremos cuando hayamos alcanzado algo
más de madurez en este tema. Tenemos que agradecer a Internet que
haya puesto en primera línea de debate temas fundamentales como la
economía de la atención, o la tendencia a la personalización, o la
emergencia de las soluciones frente a ofertas estandarizadas.
Además, Internet hace posibles mercados impensables en otros
momentos, como, por ejemplo, el mercado de individuos (que hemos
denominado I2I). Y tenemos que pedirle a Internet que sirva para
conseguir una economía más justa, sin que aumenten los excluidos. Y
esto va a ser un reto muy díficil, porque las cifras señalan que en
el país donde Internet ha tenido un mayor impacto, en los Estados
Unidos, la diferencia entre los más ricos y los más pobres no ha
parado de crecer en una época en la que la tecnología parece haber
acelerado el ritmo de crecimiento de la economía. Internet es un
desarrollo importante de la Humanidad, ciertamente. Pero tiene que
demostrar aún que lo es para las personas, con nombres y apellidos,
y que mejora su calidad de vida. Porque si al final todo se reduce a
vender más, a aumentar nuestro consumo ya de por sí desenfrenado, el
viaje no habrá valido, éticamente, la pena.
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| [Fecha de publicación: Mayo
2001] | |
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