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Universidad Nacional Autónoma de México

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Escuela de Ingenieros Industriales de Terrassa

Universidad Politécnica de Catalunya

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During many years, companies have been monitoring technological developments in their external environment. Currently, technological competition asks for big changes in the traditional methods for getting, analyzing and using strategic information. Technical Intelligence (TI) is an attractive way to identify external opportunities and threats, provides an advanced system to transform information to an "intelligent" product (knowledge that is used in a strategic level). This is an emerging method that comprises interrelated activities characterized by a cycle: planning, gathering, analyzing, evaluating, delivering and action. Following a general focus this paper explains the main features of TI. It pursues to contribute to diffusion of this field by a deep review of current literature. Four subjects are described: 1) background and definition of TI, 2) importance to the business, 3) steps of their cycle, and 4) a discussion about implementing TI systems in Latin-American countries.

Como consecuencia del rápido progreso tecnológico caracterizado por: la competencia cada vez más intensa, la disminución en los ciclos de vida de los productos, el aumento en los costos de la I+D y el empleo de tecnologías genéricas; los esfuerzos de las empresas encaminados hacia la obtención de ventajas competitivas han sufrido una transformación notable; sobre todo, ha aumentado la necesidad de poder tomar ventaja de la información referente a las actividades científicas y tecnológicas que se dan en el entorno. Durante años, las empresas han estado supervisando los cambios tecnológicos que se suscitan en su ambiente externo. No obstante, la competencia tecnológica actual demanda grandes cambios en los métodos tradicionales de acopio, análisis y empleo de información estratégica. La Inteligencia Tecnológica (IT) constituye una forma atractiva de identificación de oportunidades y amenazas externas, implica la transformación de la información hacia un producto inteligente (conocimiento aplicable a nivel estratégico). Se trata de un emergente sistema avanzado de información, comprende actividades interrelacionadas caracterizadas por un ciclo: planeación, acopio, análisis, evaluación, difusión y acción. Siguiendo un enfoque general, el presente artículo explica las características principales de la IT. Se pretende contribuir a la difusión de este campo a través de una amplia revisión de literatura actual. Se describen cuatro grandes aspectos: 1) Naturaleza de la IT, 2) Importancia para la empresa, 3) Etapas de su ciclo, y 4) Una discusión sobre la implementación de sistemas de IT en países Latinoamericanos.

Durante años, las empresas de alguna forma u otra han estado pendientes del progreso tecnológico que se genera en el entorno. A manera de ejemplo, es de citar que en el siglo XVIII ya existía en Suecia la revista: Den Goteborg Spionen que informaba de los avances tecnológicos que se producían en otros países, como por ejemplo, la fabricación de porcelana (Palop, 1994). No obstante, la dinámica del entorno actual (rápido progreso tecnológico, incremento en los costos de I+D, disminución en el ciclo de vida de los productos...) demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales de monitoreo tecnológico. La Inteligencia Tecnológica (IT)constituye una alternativa novedosa para afrontar estos cambios a través de un sistema de detección y transformación de información hacia un producto "inteligente" (de aplicación a nivel estratégico). Se trata de un campo emergente en etapa de expansión. Aunque algunas actividades inherentes al sistema de IT se vienen realizado hace años, la incorporación de un sistema formalizado y completo de IT en la estructura de la empresa es reciente. Los empresarios, al consultar revistas, directorios industriales, asistir a ferias industriales, al estar en contacto con clientes y proveedores realizan actividades de monitoreo o vigilancia del entorno. No obstante, con la IT el alcance es mayor, puesto que brinda un producto aplicable a la toma de decisiones estratégicas, cumpliendo con los requisitos de los usuarios en cuanto a la calidad, forma de comunicación de los resultados y oportunidad. Lo que implica que además de estar al día sobre los cambios en el entorno, un proceso de inteligencia requiere un análisis específico de información y habilidades de comunicación.

Hasta ahora, pocos estudios se han realizado sobre la IT. No obstante, este campo está teniendo un fuerte impulso a nivel internacional en vista de los beneficios que puede generar en las organizaciones que desean ser competitivas en un entorno tecnológico cada vez más dinámico. El presente trabajo pretende contribuir a la difusión de este campo bajo un enfoque divulgativo, sin pretender someter a debate las diferentes corrientes existentes. En tanto que deseamos dar un panorama descriptivo y global nos enfocamos hacia cuatro grandes aspectos teóricos dedicándoles a cada uno un apartado, el primero nos sitúa en los antecedentes y la definición de los sistemas de inteligencia, después se continúa con una revisión sobre el aporte que éstos brindan a la empresa, en el tercer apartado se exponen las etapas que conforman el ciclo de la inteligencia y finalmente se señalan las posibilidades de introducción a los países de desarrollo intermedio, tal es el caso de Latinoamérica.

Como consecuencia del rápido progreso tecnológico caracterizado por: la competencia cada vez más intensa, la disminución en los ciclos de vida de los productos, el aumento en los costos de la I+D y el empleo de tecnologías genéricas; los esfuerzos de las empresas encaminados hacia la obtención de ventajas competitivas han sufrido una transformación notable; sobre todo, en años recientes ha aumentado la necesidad de poder tomar ventaja de la información referente a las actividades científicas y tecnológicas que se dan en el entorno. En especial, los notables cambios acaecidos en la organización industrial de la I+D

sitúan a partir de los años 90 el inicio de una nueva generación en la administración de la innovación, en donde el proceso de intercambio de información en la formulación e implementación de estrategias es esencial (Gerybadze, 1994 y Rothwell, 1992). Para competir en esta nueva generación, los sistemas de información del entorno tecnológico fiables y oportunos adquieren una dimensión clave para dar respuestas proactivas a los cambios que se generan a corto y largo plazo.

Para entender y adaptarse a la dinámica competitiva actual no sólo se requiere de una exploración sistemática, profunda y continua del entorno, sino también se precisa de incorporar los resultados obtenidos en la toma de decisiones estratégicas. Siendo imprescindible identificar cuidadosamente las necesidades de información, seleccionar las fuentes más adecuadas, analizar rigurosamente los resultados y sobre todo, transformarlos en un producto útil a nivel estratégico. Recientemente, las actividades que se han enfocado hacia el conocimiento sistemático del entorno competitivo han tenido su mayor impulso a través de la denominada Inteligencia Competitiva (IC) definida como:

"un proceso analítico que transforma datos desagregados de los competidores, industria y mercado, hacia conocimientos aplicables a nivel estratégico, relacionados con las capacidades, intenciones, desempeño y posición de los competidores".

La IC tiene como finalidad básica determinar implicaciones para las operaciones estratégicas de la empresa a partir de la identificación de oportunidades y amenazas del entorno competitivo. La realización de un sistema de IC implica llevar a cabo el ciclo de tratamiento de la información: obtención de datos, análisis (transformación en un producto estratégico) y difusión para la toma de decisiones. En virtud de que el volumen de la información que se genera actualmente es excesivo, la IC enfoca sus esfuerzos hacia la definición de las fuentes de información de mayor valor para la empresa, especialmente las de carácter primario. Y traduce la información en un producto dirigido explícitamente a satisfacer las necesidades para la toma de decisiones.

Desde mediados de los años 80, el campo de la IC se ha incrementado en tamaño, visibilidad e importancia en los círculos profesionales y de negocio. A pesar de que algunas actividades de inteligencia se han desarrollado desde hace varios años en especial a partir de la II Guerra Mundial (la forma de apropiación de tecnología extranjera por parte de Japón representa un claro ejemplo); en la empresa la incorporación de un sistema formalizado de exploración y seguimiento del entorno concebido como la IC, es reciente. Es a partir de los años 80 que en economías industriales avanzadas tales como: Estados Unidos, Japón y Alemania, algunas empresas líderes deciden incorporar dentro de sus estructuras corporativas a unidades formales dedicadas expresamente a la IC. Entre ellas, destacan Hewlett-Packard, Sony, Mercedes-Benz, DuPont; cuyos sistemas de IC les ha permitido entre otras cosas identificar oportunidades para realizar operaciones dirigidas hacia la expansión de sus mercados, la generación/adopción de innovaciones, y la diversificación; superando amenazas derivadas de las presiones de los competidores.

Sin embargo, hasta la fecha no se ha alcanzado una difusión extensa de la IC. Analistas reconocidos en este campo consideran que la IC aún en los países más desarrollados "está en pañales". Una de las razones que explican esta situación es que existe confusión en identificar la diferencia entre información e inteligencia. Además, el diseño y aplicación de metodologías de IC es variable, y más aún, no se ha alcanzado una concepción universal de IC, mientras que algunos se refieren a este campo como Inteligencia Competitiva (IC), otros lo hacen como Inteligencia del Competidor, Inteligencia de Negocios, Inteligencia Económica, Vigilancia Estratégica..., en este aspecto, nosotros hemos optado por la concepción de IC porque la consideramos la más apropiada.

A nivel internacional, el principal promotor del campo de la IC ha sido la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) que inició sus operaciones en EE.UU. en 1986. Desde entonces esta asociación organiza

cursos, encuentros internacionales y conferencias, además de publicar cuatrimestralmente la Competitive Intelligence Review en la que profesionales tanto de organizaciones privadas como de estatales analizan temas inherentes a la IC. En 1996 la SCIP contaba ya con 3,500 miembros distribuidos en América, Europa y Asia.

La inteligencia competitiva enfocada hacia el conocimiento del entorno estratégico del progreso en Ciencia y Tecnología (CyT), se denomina Inteligencia de CyT o también Inteligencia Tecnológica (IT). Que se define como: un sistema para detectar, analizar y emplear información sobre eventos técnicos, tendencias y en general, actividades o aspectos clave para la competitividad de la empresa, con el propósito de obtener una mejor explotación de la tecnología.

Por su parte, la inteligencia tecnológica bajo su concepción actual es también un campo emergente, no obstante durante años las empresas han seguido de alguna forma u otra los cambios que se suscitan en el entorno tecnológico. A manera de ejemplo, conviene señalar que en el siglo XVIII ya existía en Suecia una revista titulada Den Goteborg Spionen que informaba de los avances tecnológicos que se producían en otros países, como por ejemplo, la fabricación de porcelana. (Palop y Vicente, 1994). Además, Japón se ha distinguido en el seguimiento de tecnologías extranjeras; después de la II Guerra Mundial, durante la reconstrucción de este país muchas empresas japonesas crearon redes (formales e informales) de inteligencia tecnológica. Desde los años 50 hasta los 70, los esfuerzos de I+D en Japón estuvieron enfocados principalmente a absorber tecnologías extranjeras (Kodama, 1992). Empresas japonesas prominentes que alcanzaron el éxito durante los años 70 y 80 son consideradas líderes mundiales por sus actividades de exploración, adquisición y adaptación tecnológica. Adicionalmente, el empresario al hablar con clientes y proveedores, asistir a ferias de muestras, analizar los productos de la competencia, revisar revistas técnicas... ha realizado lo que actualmente denominaríamos una exploración "tradicional" del medio externo (Escorsa, 1995). Son numerosas las empresas que aparentemente siguen un "proceso de inteligencia", sin embargo, estudios realizados (Ashton et. al., 1995; Bernhardt, 1994; Martinet y Marti, 1995) muestran que en varios casos las actividades de obtención de información no se realizan siguiendo una verdadera

integración a los planes de la empresa, presentan una escasa aplicación en la toma de decisiones estratégicas, o también obtienen un corpus de información a manera de "aspiradora de datos" en donde las cuestiones irrelevantes sobrepasan frecuentemente a las realmente útiles para la competitividad de la empresa.

Respecto a la polémica que las actividades de espionaje industrial conllevan, un sistema de IC o IT no implica la realización de actividades ilícitas, puesto que no se trata de descubrir secretos que hay en el entorno, se trata más bien de saber "optimizar la información", es decir, saber definir los requisitos de información en función de los objetivos y características de la empresa y entorno, cómo satisfacerlos (que fuentes consultar), y qué herramientas analíticas emplear para obtener un resultado útil para el diseño de estrategias; en pocas palabras, se trata de reconocer el valor que la información disponible tiene en la toma de decisiones, que conducen a acciones que permiten anticiparse a los cambios (tiempo de respuesta rápido) y detectar oportunidades con vistas hacia la mejora de la competitividad. Desde sus inicios, los sistemas de IC e IT han sido promovidos bajo un código ético; al respecto, existen diversos estudios empíricos (Fuld, L.,1985; Ashton, W.;Stacey, G.,1995; Martinet, B.; Marti, Y.,1995...) que demuestran que la inteligencia puede ser gestionada legal y éticamente sin por ello dejar de ser una herramienta poderosa. Como señala Fuld (1985) no se debe confundir un sistema de inteligencia tecnológica con uno de espionaje industrial.

Las necesidades de información externa de las empresas pueden ser descritas de acuerdo con dos tipos de entorno (Cornella, 1994). Como lo muestra la figura 1, existe un entorno inmediato constituido por los elementos con los que la empresa debe tratar a diario: clientes, proveedores, distribuidores, competidores, fuentes de financiación y reguladores. Por otra parte, las empresas requieren información sobre su entorno remoto, al que no se enfrentan a diario, pero que deben monitorear con el fin de identificar los cambios y tendencias que exijan una adaptación de las estrategias de la empresa a medio y largo plazo. En este nivel, la información hace referencia al clima político, a la situación económica y también a las tendencias sociales y a las innovaciones tecnológicas. En cada uno de estos entornos existen tanto fuentes informales de información (se basan en relaciones personales, no se registran formalmente) como fuentes formales (registradas en papel, medios electrónicos o en cualquier otro tipo de soporte físico).

A partir de lo anterior quizá nos preguntemos ¿cuál es la aportación fundamental de la inteligencia?, ¿satisface las necesidades de información de la empresa?, ¿cómo se distingue de un monitoreo tradicional del entorno?, ¿cuáles son sus propósitos?. Para responder a estos y otros cuestionamientos, conviene hacer primero una breve diferenciación entre datos, información, análisis e inteligencia a partir de la siguiente figura:

Mientras que los datos no aportan por sí solos conocimientos, las ideas derivadas del proceso de inteligencia representan conceptos, pensamientos o imágenes mentales que combinan observaciones provenientes de fuentes de información previamente seleccionadas, con análisis que sugieren implicaciones importantes para las actividades clave de la empresa. Las ideas concebidas conducen a la comprensión y conocimiento anticipado de hechos que definen el impacto potencial de eventos externos sobre el bienestar futuro de la organización. Obteniendo resultados factibles de traducirse en acciones concretas al estar delimitados por un conjunto de variables en tiempo(t): oportunidad, calidad (q): valor estratégico para la toma de decisiones, y presentación (p): entendimiento con el usuario final.

Más allá de estar al día sobre eventos o tendencias, el desarrollar y administrar un proceso de inteligencia también implica la realización de un análisis especial de información y de habilidades de comunicación. La información preparada por un excelente profesional de la información capaz de gestionar las más sofisticadas fuentes de información puede no ser útil si el usuario no puede conectar esa información con sus problemas y necesidades.

Por varios aspectos el alcance y por ende los beneficios del sistema de inteligencia es mayor al de un monitoreo tradicional, que comúnmente tiene un carácter pasivo puesto que solamente detecta oportunidades y amenazas para la empresa a partir de sistemas convencionales de gestión de la información. Un sistema de inteligencia comprende la auditoría de las necesidades de información (busca una alta conexión con el usuario final), define los medios más apropiados a utilizar para obtener la información, determina a quién recurrir, qué tipo de análisis debe realizarse, en qué formato y en qué tiempo se deben transmitir los resultados; pero sobre todo, determina cómo incorporar los resultados del proceso de inteligencia a la planificación estratégica de las actividades científicas y tecnológicas de la empresa. Mientras que el monitoreo tradicional puede estar sustentado sólo en información publicada, la inteligencia no existe hasta que la información que proviene de gente -expertos de la industria, consultores, empleados, analistas, etc.- se combina con información secundaria y hasta que se analizan los puntos de conexión entre ambas fuentes de información. En resumen, se trata no sólo de la identificación tradicional de los avances tecnológicos sino de incorporar un trabajo analítico en el tiempo y forma apropiada, para definir las implicaciones que éstos avances pueden tener en el bienestar actual y futuro de la empresa en cuestión, difundirlos a la gente correcta y apoyar a la toma de decisiones estratégicas.

Específicamente, la inteligencia conlleva (Martinet y Marti, 1995) las nociones de:

- acciones formando un todo coherente, en vista de producir información;

- el ciclo de tratamiento de la información: adquirir, procesar, difundir

- información útil y pertinente

que implican la necesidad de:

- identificar a los que toman las decisiones

- identificar las necesidades de información

- saber comunicar la información

• proporcionarla a buen tiempo; es decir, que el que realiza esta actividad pueda "destilar" la información al ritmo de las necesidades de la empresa

De esta manera, la inteligencia agrupa cuatro etapas (véase la figura 3) que incluyen: observación, análisis, difusión precisa de los resultados y su aplicación. Estas etapas están sustentadas en las siguientes actividades:

- el "scanning" o escrutamiento. Se centra en la revisión continua del entorno a través de un amplio número de fuentes de información, su finalidad es la de revelar acontecimientos y hechos que pueden influir en el desempeño de la empresa. Los resultados encontrados habrán de ser examinados con mayor profundidad en el monitoreo.

- el monitoreo. Se caracteriza por su naturaleza investigadora y descubridora, que se dirige hacia un hecho o acontecimiento determinado.

- la investigación y análisis. Consiste en la determinación del impacto potencial de los hechos detectados. Se identifican posibles oportunidades y amenazas para la empresa y se proponen recomendaciones al respecto.

- difusión de los resultados. La selección de la vía de comunicación de resultados se realiza en función de las necesidades que tienen los responsables de la toma de decisiones estratégicas, a quienes está dirigido el sistema de inteligencia. El fin último es el de incorporar los resultados a acciones específicas. Acciones que pueden tener un alcance general o puntual en las operaciones de la empresa; por ejemplo, el licenciamiento de una tecnología de proceso o la inversión en un equipo específico.

La inteligencia tecnológica en particular, representa un valioso apoyo para la definición y aplicación del plan tecnológico de la empresa a través de sus tres propósitos básicos:

-Proveer oportuno conocimiento de desarrollos técnicos o de movimientos tecnológicos en los negocios, que pudieran tener efectos adversos al éxito de la organización

-Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de colaboración

-En general, entender y determinar las implicaciones de eventos técnicos o tendencias y su entorno competitivo para la toma de decisiones estratégicas

En cuanto a este último aspecto, el papel de la inteligencia en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa se explica en función de:

1. La descripción del entorno competitivo. El análisis de inteligencia define el entorno competitivo en el que está inmersa la empresa. La evaluación de inteligencia se realiza a partir de aquéllas fuerzas y factores que componen este entorno, incluyendo a los competidores, clientes, productos, la estructura de la industria a la que pertenecen y los elementos en los que se basan para competir: innovación en productos, adopción de nuevas tecnologías en sus procesos, proyectos de colaboración en I+D...(aspectos que han venido tratándose desde los trabajos de los años 80 de Michael Porter sobre el diamante de la competitividad). Esta evaluación difiere de la que realiza el departamento de mercadotecnia en cuanto a su alcance. Combinando ambos estudios es posible definir un "modelo de respuesta competitivo" en el que es posible determinar cómo los competidores reaccionan a los cambios del entorno, incluyendo las estrategias que lleve a cabo la empresa en cuestión.

2. La predicción del entorno competitivo futuro. La inteligencia puede contribuir a predecir el comportamiento que tendrá un mercado, una línea de negocio de la organización o una tecnología. Las herramientas empleadas para este propósito son variadas, desde un análisis delphi hasta análisis cienciométricos. En estos últimos, es posible detectar tecnologías emergentes y estrategias tecnológicas de las empresas a través de la elaboración de mapas basados en el procesamiento estadístico de la información. En nuestro caso, los proyectos de monitoreo tecnológico que hemos desarrollado se basan principalmente en estas aplicaciones. (ver apartado número 4 del presente documento).

3. El cambio en los supuestos que afectan a la dirección estratégica de la organización. Se trata de supuestos económicos, políticos, tecnológicos, de mercado y de los consumidores; que normalmente se toman implícitamente como válidos y que no se verifican. Por ejemplo, el hecho de que una empresa siempre compita dentro de un sector ajeno al nuestro y que no sea considerada como un competidor potencial en el corto plazo. Mediante el proceso de inteligencia se puede comprobar si la percepción que normalmente se ha tenido sobre un hecho continúa siendo válida.

4. Identificar y contribuir a la compensación de debilidades. La inteligencia representa una alternativa para determinar y evaluar las propias debilidades y puntos vulnerables de la empresa particularmente cuando se trata de lanzar una nueva estrategia o entrar a un mercado o negocio en el que nunca antes ha participado. Se busca evitar que las debilidades se conviertan en vulnerabilidades factibles de ataques por parte de la competencia.

5. Emplear la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al entorno competitivo cambiante. Una vez que la nueva estrategia de la empresa ha sido formulada y probada, es necesario llevar a cabo dos etapas diferentes durante la implementación. La primera se da en la aplicación inicial, cuando los competidores empiezan a sentir y a reaccionar a la estrategia. La inteligencia determina cómo se comporta el mercado y los competidores en esta fase. Esto es sumamente valioso tanto para validar la efectividad de la estrategia como para iniciar los cambios necesarios para compensar posibles ataques de empresas adversarias.

6. Determinar cuándo la estrategia ya no es sostenible. Si ya se ha establecido exitosamente la estrategia y se han superado las fases iniciales de implementación, entonces se establece un programa para hacer un seguimiento de su efectividad. Al detectar cambios importantes en la organización o en los productos del competidor es necesario valorar el efecto potencial en el desempeño de la empresa. Y entonces, hacer las modificaciones correspondientes a la estrategia.

Más específicamente, un sistema de IT (Ashton y Stacey, 1995) (Ashton, Kinzey y Gunn, 1991) puede aplicarse para:

- Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar la participación en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de negocio, a mediano y largo plazo.

- Identificar oportunidades para invertir en tecnología, incluyendo la comercialización

- Incorporar nuevos avances tecnológicos en productos y procesos

- Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de I+D

- Cancelar proyectos científicos y/o tecnológicos no promisorios

- Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas

- Proveer datos técnicos y servicios de información y desarrollar/mantener una cultura tecnológica

- Identificar tendencias tecnológicas

Recientemente han surgido algunas aproximaciones para definir las fases del proceso de inteligencia tecnológica, que aunque parten de diferentes acepciones (vigilancia estratégica en CyT, inteligencia para la I+D, inteligencia técnica, inteligencia de CyT, inteligencia tecnológica) han intentado proponer metodologías concretas. Básicamente, el proceso de inteligencia sea competitiva o tecnológica se realiza a través de un ciclo que comprende cinco grandes fases interdependientes:

1. Planificación y dirección de las actividades.

2. Obtención de la información a través de fuentes formales (publicadas) e informales (basadas en relaciones personales).

3. Procesamiento de la información.

4. Análisis e interpretación de la información.

5. Difusión de los resultados para su incorporación en la toma de decisiones estratégicas.

Entre los estudios más recientes de IT están los de Ashton y Stacey (1995) y Ashton, Kinzey y Gunn, (1991)que a través del Research Monitoring Program of the Office of Conservation, (del departamento de energía de EE.UU.) y de los Pacific Northwest Laboratories de Batelle; desarrollaron una metodología para realizar IT, obteniendo resultados positivos para la toma de decisiones estratégicas en las empresas estudiadas. También es de destacar el caso de Francia (uno de los países pioneros en el monitoreo del entorno tecnológico) en donde sus nuevas aproximaciones en el análisis del entorno competitivo brindan una nueva dimensión al incorporar la vigilancia estratégica e

inteligencia económica. Así se tiene el caso de Martinet y Marti (1995) que diseñaron una metodología para planear e implementar un sistema de inteligencia en las organizaciones. Holanda, Alemania, Japón y Suecia también son países que han destacado en el desarrollo de metodologías de análisis del entorno competitivo con actividades propias de un sistema de inteligencia. Respecto a Iberoamérica, recientemente en España se han dedicado esfuerzos en este campo a través de actividades tales como: organización de cursos en vigilancia estratégica, asesoría a empresas y realización de estudios de vigilancia tecnológica; en los que han participado la Universidad Politécnica de Cataluña en su Departamento de Organización de Empresas, la Universidad Carlos III de Madrid y el Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa (IMPIVA) de Valencia. En Latinoamérica, la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) a través de su Centro para la Innovación Tecnológica ha sido pionera en el campo de la vigilancia tecnológica, sus actividades se han enfocado básicamente a apoyar las actividades tecnológicas de empresas del sector productivo nacional.

La mayoría de las aproximaciones realizadas en este campo (tal es el caso de las americanas y las francesas) estudian a los sistemas de inteligencia desde una perspectiva de análisis general de las fuerzas que componen el entorno, especialmente en cuanto a las acciones mercadológicas de los competidores; siendo más escasas las que se dirigen a estudiar el campo emergente de la inteligencia aplicada a los eventos científicos y tecnológicos, tal es nuestro caso.

Con las investigaciones recientes que hemos venido desarrollando en la Universidad Politécnica de Cataluña (Depto. de Organización de Empresas) y la experiencia generada en gestión avanzada de información hemos podido diseñar una propuesta base que define los lineamientos esenciales para la realización del proceso de IT y que detallaremos a continuación. Como hemos señalado al inicio de este artículo, hemos optado por enfocarnos más hacia los aspectos teóricos y descriptivos de los sistemas de inteligencia, por ello, no presentaremos nuestra experiencia en casos concretos. Al respecto se puede consultar uno de nuestros recientes trabajos en donde exponemos la técnica de los "Mapas Tecnológicos", representaciones cartográficas que indican el comportamiento de la investigación científica y tecnológica en un campo y período determinado (Escorsa y Martínez del Rey, 1994). Se trata de un método cienciométrico que aporta una nueva y fructífera perspectiva para la toma de decisiones relativas a la tecnología, tanto en la dirección general como en el departamento de I+D, y tanto en la empresa individual como en la coordinación de los grupos de empresas (clusters) de un mismo sector. Específicamente en nuestro trabajo aplicamos este tipo de mapas al análisis de patentes en tejidos industriales para uso médico.

1.DISEÑO DEL PLAN DE LAS ACTIVIDADES DE INTELIGENCIA. El paso inicial del sistema de inteligencia consiste en el proceso de planificación: determinación de metas, objetivos, líneas de acción, calendarización, presupuestación, distribución de responsabilidades y parámetros de control. Es imprescindible entender la problemática de la organización (disponibilidad de recursos, cultura, enfoque de las estrategias,...), identificar las necesidades generales y las aplicaciones potenciales que tendrán los resultados. Se debe considerar que cada usuario requiere de un tipo de información específica. Tal y como se observa en la tabla 1. Implica también conocer cuáles son los procesos o actividades de seguimiento del entorno tecnológico externo que la organización realiza, aunque no sea de una forma institucionalizada o formalizada.

TABLA 1. CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE ACUERDO CON EL TIPO DE USUARIO

Fuente: Ashton, Kinzey y Gunn, (1991)

El plan de inteligencia debe ser factible de evolucionar de acuerdo con las necesidades de la administración, estilo de dirección, cultura, cambios en la situación del negocio, y quizá lo más importante, con cambios en el entorno de la CyT. El programa para el monitoreo del entorno puede ser de tipo extensivo, de tal forma que incorpore la investigación profunda en bases de datos, análisis técnicos profundos, ingeniería reversa de productos competitivos, asistencia a encuentros internacionales, etc. o por lo contrario puede estar conformado por actividades puntuales como el contratar a un consultor para proveer información tecnológica. Lo más importante de la actividad de monitoreo consiste en si es o no adecuada a las necesidades organizacionales.

Generalmente, un sistema de inteligencia exige responder a cinco cuestionamientos: ¿Qué información buscar?, ¿Dónde encontrarla?, ¿Cómo aprovecharla?, ¿Cómo comunicarla? y ¿A quién implicar?. Para ello tres actividades son esenciales: identificar las necesidades clave de los usuarios del proceso, auditar los recursos de información disponibles (formales e informales) y finalmente, elegir al personal que estará a cargo del proceso. Es necesario contar con un "animador" del proceso (champion) con la suficiente capacidad y potencial como para superar barreras e impulsar el programa.

Existen varias herramientas útiles para priorizar las tecnologías a vigilar, una común es la de los factores críticos de éxito de Rockart (Escorsa, 1995). Se establecen en función de los elementos críticos de los que depende la buena marcha de la empresa, en este caso, articulando las variables clave de desempeño tecnológico concernientes tanto a los atributos del producto (calidad, presentación...) como a las características del proceso: rendimiento, tiempo de fabricación, nivel de "restricciones", tiempos de cambio entre operaciones, etc. Son inherentes al sector de actividad, dependen de los objetivos y de la estrategia de la empresa y cambian en el transcurso del tiempo. También, tienen un carácter arborescente, puesto que a cada nivel jerárquico existe también un subconjunto de factores críticos.

2.SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Y ACOPIO DE DATOS. Una vez establecidos los parámetros bajo los cuales se enfocará la inteligencia, se procede a la identificación de las fuentes de información de mayor valor, que sean útiles y fiables para satisfacer estas necesidades. Tratar de evitar incurrir en dos problemas comunes, uno es el de obtener demasiada información y otro es el de emplear los "lentes" incorrectos para enfocarla. El objetivo es obtener selectivamente la información más útil de acuerdo con la priorización de necesidades y objetivos del programa, no la mayor cantidad de ella. La información necesita ser efectiva en costo, ser eficiente, precisa y certera. La calidad de la información, la velocidad con la cual se obtiene y se analiza, es uno de los elementos fundamentales del éxito del programa.

La selección de las fuentes a consultar depende de los objetivos a cumplir, del área técnica de la que se trate, de las necesidades de los usuarios, del nivel de recursos disponibles, etc. Debe comprender los dos tipos fundamentales de la información: tanto la registrada formalmente o también identificada como información secundaria, como la que no se registra formalmente o de tipo primario (consulta a expertos, visita a empresas, entrevista a clientes, proveedores,

etc.). No se puede hablar de inteligencia hasta que la información que proviene de la gente -expertos en la industria, consultores, empleados, analistas...- se combina con información secundaria y hasta que los puntos de conexión entre ambas fuentes son analizadas. La tabla 2 resume las principales fuentes de información, siendo las más valiosas las observaciones de campo y la consulta a expertos.

TABLA 2. PRINCIPALES FUENTES DE INFORMACIÓN EN CyT

Fuente: Ashton y Stacey, (1995)

3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. Convertir la información hacia un producto "inteligente" implica un proceso de análisis intensivo en recursos: organizar los datos fundamentales, hacer comparaciones entre diferentes componentes, desarrollar interpretaciones sobre el significado de la información y valorar las implicaciones para acciones futuras son acciones que se deben realizar. Incluso con información aparentemente sin sentido el analista deberá armar el rompecabezas y darle sentido a la información, identificando aquéllos avisos de que se avecinan oportunidades o tormentas para la organización. Persiguiendo la generación de resultados con calidad (valiosos para la toma de decisiones), verídicos (fiabilidad de la información), precisos (no dispersarse) y oportunos para responder proactivamente a los movimientos del entorno.

Existen diversas técnicas de análisis de información útiles para la IT (por ejemplo: escenarios, delphi, pronósticos y cienciometría) comprendiendo desde análisis cualitativos hasta cuantitativos. No es posible establecer un modelo analítico de aplicación general,

puesto que depende de la problemática particular que pretende resolver el sistema de IT, de los propósitos, tipos de necesidades a cubrir, de si se trata de información publicada o no, de los recursos (infraestructura), y de sus prioridades. En particular, consideramos a la cienciometría (especialmente el método de Mapas Tecnológicos) como una herramienta de alto valor para el análisis de información publicada, por ello la hemos venido aplicando para identificar trayectorias tecnológicas en nuestros proyectos relacionados con inteligencia tecnológica.

De acuerdo con Ashton y Stacey (1995) el análisis puede centrarse hacia la tecnología o hacia la empresa:

A)Orientación hacia la tecnología (producto y proceso), en este caso busca:

- dar descripciones técnicas de sistemas tecnológicos existentes o emergentes, avances técnicos, eventos y tendencias

- identificar o predecir cambios significativos en el progreso tecnológico en un área que puede dar lugar a nuevas capacidades, con factibilidad técnica y económica

- identificar cuándo los avances en CyT pueden estar disponibles, y definir su posible incorporación en productos competidores

- evaluar las respuestas de otras empresas a nuevas fuerzas tecnológicas que influyen en el mercado (por ejemplo una regulación gubernamental)

B) Orientación hacia la empresa, con la finalidad de:

- Reconocer patrones de actividad por competidores, proveedores o clientes que puedan tener consecuencias para la participación en el mercado de la empresa

- identificar capacidades emergentes o fortalezas y debilidades en un competidor, proveedor o cliente que pueda afectar el negocio de la empresa

- comparar el estado del arte entre los productos o procesos de la empresa y los del exterior

- comparar el desempeño tecnológico actual del producto o proceso o los costos en comparación con comportamientos pasados, para identificar tendencias importantes que puedan presentarse en el futuro

- hacer pronósticos para determinar las direcciones futuras de la empresa

La interpretación de la información analizada es un aspecto crucial y arriesgado, requiere de la previa validación de la información y la evaluación de los efectos posibles que tendrán los resultados. Incluyendo la reexaminación y modificación de las hipótesis básicas de trabajo. Debe estar a cargo de personas con alto conocimiento de la empresa y de la industria. Ellos son los que definen el significado real del resultado del análisis. A partir de lo cual se determinan las implicaciones que habrán de ser incluidas para la planificación e implementación de acciones específicas.

4.DIFUSIÓN DE LOS RESULTADOS. El experto en inteligencia ha de establecer unos mecanismos simples para que los resultados del proceso se transmitan, se estimule la interacción para enriquecer el sistema y sobre todo, para que se cumpla con el objetivo final: proporcionar recomendaciones útiles conforme a los objetivos establecidos, es decir, que se brinde un producto que se traduzca en acciones. En cuanto al contenido debe permitir el paso de argumentos generales a datos muy especializados, y de una presentación

compacta a otra más técnica y extensa. Lo que implica tener presente el tipo de usuario al que va dirigido. Mientras que una dirección general espera una síntesis muy breve, que aporte lo esencial para su reflexión estratégica, las direcciones operativas requieren de argumentos más detallados, en los que se presenten claramente los fundamentos de la información obtenida. Independientemente del tipo de audiencia, el resultado deberá de ser presentado en su forma más clara posible. Las alternativas para difundir los resultados son extensas y más con el avanzado desarrollo en tecnologías de comunicación. Puede optarse por la vía escrita (cartas, avisos, reportes), informática ( a través de INTERNET: e-mail o voice-mail, por ejemplo), o una de tipo informal (llamadas telefónicas, reuniones). Así, se puede hacer uso de: boletines de noticias mensuales, reportes de perfiles tecnológicos, hojas de impacto estratégico, análisis de situación de un evento, presentaciones orales o una combinación de éstos. Todo ello depende del tipo de información a ser distribuida, de la audiencia a quien está dirigida, del costo, la urgencia y las preferencias del usuario. Se recomienda hacer uso de una mezcla de diferentes recursos de comunicación (incluyendo los canales ya existentes) que se complemente con reuniones continuas que permitan retroalimentar el proceso. En cualquier caso, es imprescindible esforzarse por brindar resultados claros, concisos, fáciles de entender y atractivos a los usuarios. Ellos deben contar oportunamente con un producto actualizado y suficientemente completo (sin llegar a proporcionar elementos poco valiosos, es decir, sin divagar) como para poder deducir acciones futuras fundamentadas.

Un aspecto crucial es el de proteger la información valiosa (desde la de tipo general como los planes de I+D hasta la más puntual como sería la vinculada con la compra de un nuevo equipo de producción). Continuamente nos encontramos con casos de espionaje industrial o simplemente de uso indebido de información que llega a las manos de los competidores incluso por coincidencia (como en el caso de los viajes en avión en donde se encuentran ejecutivos de diversas empresas). Es necesario contar con un conjunto de acciones que permitan proteger frente a la pérdida y al robo de información, que estén adaptadas a las particularidades, necesidades y recursos propios de la organización. Para ello un paso prioritario es el de sensibilizar y capacitar al personal sobre la importancia de la seguridad de la información. Y posteriormente diseñar el correspondiente plan de protección.

5.UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS: DECIDIR Y ACTUAR. El objetivo fundamental de la IT es tener un impacto en las decisiones clave de la empresa, especialmente en cuanto a la orientación de los esfuerzos en las actividades científicas y tecnológicas (investigación básica, aplicada y desarrollo tecnológico) y para la comercialización de productos y procesos innovadores. Precisamente los beneficios del sistema de IT se dan con la aplicación de los resultados generados. Entre las decisiones estratégicas en las que la IT tiene un fuerte valor se encuentran:

El valor de los beneficios de la IT se da con la aplicación de los resultados generados. El objetivo fundamental del sistema de inteligencia es tener un impacto en las decisiones de la organización, particularmente la IT contribuye a la orientación de los esfuerzos inherentes

a las actividades científicas y tecnológicas. Como se ha visto en el epígrafe correspondiente al aporte de la inteligencia, la contribución del sistema de IT tiene varios matices, entre ellos apoya a las siguientes decisiones estratégicas:

Priorización de áreas tecnológicas.

Las inherentes a la administración de programas de I+D:

-Distribución de recursos,

-Asignación de tareas,

-Revaluación de objetivos técnicos.

Adquisición/desecho de tecnología:

-Definir si se compra o se licencia tecnología proveniente de fuentes externas

-Definir si la tecnología de la empresa se vende o se da en licencia

Estrategias de desarrollo de tecnología.

-Definir si se invierte en tecnología en la que también está interesada la

competencia.

Elección de vías de colaboración

La IT debe favorecer dos aspectos clave para la empresa: concientización oportuna de cambios en CyT y apoyo a la toma de decisiones. En cuanto al primer aspecto, la IT puede ser empleada para identificar eventos externos de interés a la empresa, monitorear indicadores relevantes a los intereses de la empresa, identificar patrones y tendencias en la actividad tecnológica, diseñar escenarios y recomendar posibles acciones en respuesta a oportunidades o amenazas técnicas. En cuanto al segundo aspecto, la IT enfoca sus esfuerzos para asegurar que los responsables de la toma de decisiones tengan toda la información relevante de una forma clara y oportuna.

6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PROGRAMA. Asegurar que el funcionamiento del sistema de IT realmente esté dando resultados de acuerdo con los planes establecidos, además vigilar que el sistema no se vuelva obsoleto frente a la tasa de cambio de las fuerzas del entorno externo. El sistema ganará credibilidad por la calidad y utilidad del producto que provee. La precisión, oportunidad y validez que tengan los resultados determinarán la calidad. Mientras que la utilidad se relacionará directamente en cómo se cumple con los objetivos preestablecidos y se anticipa a nuevas necesidades. La evaluación periódica del sistema de IT que se puede realizar a través de diagramas de control, cartas de posicionamiento, entrevistas, etc. es una actividad que debe realizarse progresivamente en tanto que las necesidades de la empresa van cambiando con el tiempo; entonces, desde la puesta inicial del sistema debe considerarse la redefinición futura del proceso de IT como una necesidad.

Los sistemas de inteligencia competitiva y tecnológica han sido adoptados inicialmente en grandes empresas innovadoras puesto que las condiciones del entorno en el que compiten

así como la infraestructura que poseen ha facilitado la concientización y la canalización de esfuerzos hacia la sistematización del monitoreo del entorno. A pesar de que tanto los sistemas de IC como de IT no se han difundido extensamente, los beneficios de ambos han podido verse reflejados a través de una mejora en la posición competitiva de las empresas que los han adoptado. Es claro que las grandes empresas tienen mayores ventajas para aprovechar los beneficios que se derivan de la implantación de un sistema de inteligencia de estas características. Esto conduce a hacer una reflexión de las condiciones de los países de desarrollo intermedio, como es el caso de Latinoamérica. En donde la planta productiva está conformada por empresas de pequeña y mediana dimensión y la plataforma tecnológica nacional enfrenta serios problemas para el progreso. ¿Es factible adoptar sistemas de IT en empresas latinoamericanas? ¿Cuáles serán las barreras que hay que afrontar? ¿Puede obtenerse un mayor beneficio que el costo que implica implementar un sistema eficiente de IT?

Al respecto conviene hacer algunas consideraciones y tratar de aclarar posibles confusiones. Primero, la implantación de un sistema de IT no necesariamente implica una inversión cuantiosa en recursos informáticos, contratación de personal o instalación de redes de comunicación. Es claro que conforme mayores recursos existan habrá mayores beneficios, no obstante si bien es cierto que empresas líderes internacionales han podido generar importantes ventajas desplegando elevados recursos en sus sistemas de información; también es posible que empresas más modestas creen unidades de inteligencia con menores inversiones. Siempre y cuando satisfagan las necesidades de información relativas a sus estrategias de posicionamiento, innovación, y desarrollo. Mientras que en medianas y grandes empresas de un sistema de IT tendría mayores posibilidades de ser aplicado con éxito, esto difícilmente sucedería en las micro y pequeñas empresas debido a las fuertes restricciones culturales y en recursos a las que usualmente está sometida.

El apoyo que las empresas puedan tener de organizaciones externas es muy importante, tanto si se desea tener un sistema propio de IT como si se desea contratar la realización de estudios puntuales de monitoreo.

En países latinoamericanos la creación del "servicio de IT" en asociaciones industriales, universidades, institutos u otros organismos vinculados con las empresas representa un camino importante a considerar en la introducción, operación y difusión de sistemas de exploración del entorno tecnológico a través de la IT. Buscando obtener sinergias que puedan dar lugar a la reducción de costos y la multiplicación de beneficios para las empresas. En este caso las políticas gubernamentales de apoyo a las actividades de información ocupan un primer orden. Remitámonos al caso de Japón, país que ha dado un especial reconocimiento al valor de la información. A fines de los años 50 su gobierno estableció dos organizaciones para apoyar sus actividades de IT: a) el Scientific Information Center (SIC) creado para obtener y difundir información a sus empresas sobre tecnología industrial occidental, y b) el Japan External Trade Organization (JETRO) creado por el Ministry of International Trade and Industry (MITI) para fomentar las exportaciones japonesas, teniendo también la responsabilidad de obtener y transmitir información sobre

operaciones de negocios de empresas extranjeras. Desde la creación de estas instituciones y con otras líneas de acción más recientes para el soporte a las actividades de IT (por ejemplo la creación de los keiretsu, organizaciones empresariales de sectores diversos que comparten información) el gobierno japonés ha contribuido intensamente a que muchas de sus empresas alcancen liderazgo tecnológico en pocos años, aunque en numerosas ocasiones algunas personas han empleado prácticas ilegales y sin ética. Lo que no se debe confundir con lo que propone el presente documento.

En el caso de España, conviene señalar al Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa de Valencia (IMPIVA), que cuenta con una sólida trayectoria en la gestión de información tecnológica y comercial para las empresas, a través de la división ACTIA. Creada en 1988 con el fin de brindar un servicio profesional de información avanzada dedicado a aportar información sobre soluciones a problemas técnicos y económicos de la empresa, integrando conocimientos especializados en diferentes campos. Sus actividades se apoyan fundamentalmente en: terminales telemáticas con acceso a más de mil bases de datos, una red de expertos en toda Europa, Japón y EE.UU., el Stanford Research Institute (Prog. B.I.P.), y un equipo humano especializado en la gestión de la información. Mantienen una estrecha vinculación con las actividades de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) especialmente en lo que se refiere a inteligencia tecnológica. Esta organización apoya a las empresas a través de los siguientes productos de información:

-ACTIA-Flash. Fundamentos para la resolución de problemas técnicos y de mercado

-ACTIA-Síntesis. Argumentos objetivos para las decisiones estratégicas

-ACTIA-Vigilancia. Alerta constante sobre aspectos técnicos y económicos que afectan a la estrategia de la empresa.

Los resultados hasta ahora obtenidos por ACTIA son sumamente satisfactorios, en promedio se realizan 100 estudios por año.

Por otra parte, dentro de los proyectos que ha venido realizando el departamento de Organización de Empresas-Terrassa (Universidad Politécnica de Catalunya) se encuentran los de carácter cienciométrico. La cienciometría es una de las valiosas herramientas de la IT, se sustenta en el análisis estadístico de la información para definir la naturaleza y evolución de campos científicos y tecnológicos. Los resultados que ha obtenido este departamento a través de sus diferentes estudios en el área (energía solar, electrónica, agrobiotecnología, salud) han sido sumamente provechosos no solamente a nivel de la academia. En este momento por ejemplo, se está terminando un estudio en nuevos materiales y sinterización con participación de tres entidades estatales (el Instituto de Ciencia de Materiales de Barcelona, la Universidad Carlos III de Madrid, y el Gobierno Vasco) y una empresa multinacional. Su principal aplicación será la de detectar el comportamiento que ha seguido la investigación en años recientes (1996 y 1997) a través de una amplia revisión de bases de datos de artículos especializados y patentes. Los resultados serán aplicados en España principalmente.

En Latinoamérica la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) a través de su antiguo Centro para la Innovación Tecnológica ha sido pionera en realizar actividades de

monitoreo tecnológico; el papel que este Centro ha ocupado en concientizar a las empresas sobre la necesidad de estar al tanto de los avances tecnológicos, así como los resultados positivos que han tenido sus estudios vinculados con la gestión de la información tecnológica es de destacar.

En la mayoría de los países de desarrollo intermedio el instalar un sistema de IT en las empresas presenta un gran atractivo bajo las siguientes consideraciones:

-Acceso a la información. La disponibilidad de la información es cada vez mayor a través de: bases de datos, periódicos, revistas, contactos personales, asistencia a congresos, ferias industriales, etc., sólo que frecuentemente su valor estratégico no es reconocido. En empresas grandes un 70% de las fuentes de información necesaria para la IT ya está disponible dentro de la propia organización a través de sus propios ficheros, estudios, reportes, empleados y contactos personales.

-Acceso a recursos humanos. La conducción de un sistema de IT no requiere de un equipo numeroso de analistas pero sí con alta preparación. Normalmente, la unidad responsable de IT está constituida por tres o cuatro personas, en función del tamaño y alcance de la empresa. Esta unidad debe recibir la información obtenida por personal de otras áreas (mercadotecnia, producción, finanzas...) además de la detectada por cuenta propia. La colaboración y participación del personal de la empresa en el acopio de la información es esencial puesto que frecuentemente dispone de información valiosa que pasa por alto. Los responsables de la unidad de IT deben tener: creatividad, visión, perseverancia, motivación, trato con la gente, amplio conocimiento de la industria, del mercado, sólido manejo de sistemas de gestión de la información y técnicas de entrevistas.

-Beneficios superiores a los costos. Se podría inferir que un sistema de IT acarrea costos importantes difícilmente recuperables, pero esto no es así, con una apropiada gestión, a mediano y largo plazo los beneficios superan a los costos. La instalación de una unidad de IT implica costos derivados de:

-el pago al personal responsable de la unidad de IT

-la recuperación de la información. En el caso de fuentes informales que están basadas en relaciones personales los costos se centran en la realización de entrevistas. Desde una llamada telefónica, hasta un encuentro personal. En el caso de fuentes formales (registradas en papel, medios electrónicos o en cualquier otro tipo de soporte físico) los costos están en función de: la consulta a bases de datos (las de tipo "on-line" suelen ser las más caras), la suscripción a fuentes publicadas, compra de revistas, periódicos, etc.

-la asistencia a congresos, ferias industriales y otros eventos. A partir de estas actividades y de la consulta a fuentes informales se obtiene la información de mayor valor estratégico.

-el procesamiento de la información. No se requiere del uso de herramientas informáticas altamente complejas; de ser posible se debe disponer de una estación de trabajo que comunique a cada una de las áreas de la empresa (por ejemplo a través del correo electrónico) y que permita también la conexión con proveedores. El continuo progreso del campo de la informática y su masiva incursión en la industria ha favorecido que la mayoría

de las empresas puedan incorporar instrumentos informáticos avanzados a bajo coste.

-el análisis de la información. Principalmente por el pago del personal involucrado.

-la difusión de los resultados. Los costos dependen de la vía elegida para comunicar los resultados, es preferible emplear combinaciones entre la presentación oral, en papel y en soporte informático.

Independientemente de si se desea o no instalar una unidad formal de IT es necesario cubrir la mayoría de los costos anteriores para apoyar las actividades de planificación estratégica de la empresa; la introducción de un nuevo producto al mercado o la incorporación de una nueva tecnología a los procesos requiere de conocer qué sucede en el exterior. Cada uno de los costos anteriores son de mayor o menor nivel en función de las características propias de las empresas y de su entorno competitivo. Mientras que las grandes empresas se pueden permitir, por ejemplo la compra de bases de datos; empresas de menor tamaño pueden recurrir a otras instituciones para hacer la revisión en bases de datos, o incluso pueden optar por un servicio de consultoría en información.

En virtud de que los aspectos relacionados con los beneficios asociados a la IT se han tratado ampliamente en apartados precedentes, aquí sólo se enfatizarán algunas cuestiones. Un sistema de IT apoya de forma importante a la posición competitiva de la empresa. El objetivo de la IT no sólo se traduce en una búsqueda de información. Es más que esto, trata de ayudar a la empresa a tomar decisiones correctas y oportunas a nivel estratégico, a partir de actividades de CyT. En este aspecto, es esencial destacar que las empresas que han tenido éxito en sus sistemas de IT no se han enfocado sólo en generar innovaciones, sino que han combinado todos los aspectos del perfil competitivo (finanzas, atributos del producto, mercadotecnia...) que producen oportunidades reales para la mejora. Oportunidades que pueden ser vistas a través de: adaptación de nuevas tecnologías, licencias de tecnologías, acuerdos de colaboración en I+D, etc. Un sistema de IT provee información continua sobre eventos, avances y tendencias en CyT con la finalidad de evitar posibles sorpresas que sean dañinas para las operaciones de la empresa, dando la oportunidad de responder anticipadamente a los cambios del entorno. Esto se puede conseguir a través de:

- la identificación de eventos globales en CyT

- el seguimiento de tecnologías determinadas

- el seguimiento de actividades específicas en CyT en organizaciones de interés

Evidentemente, la operación de un sistema de inteligencia requerirá que se afronten una serie de barreras, que podemos describir de acuerdo con tres niveles de deficiencias: culturales, organizacionales, de gestión (Martinet y Marti, 1995):

1) Deficiencias culturales:

- Escasa cultura innovadora

- Reticencia al cambio

- Poca concientización sobre la importancia de los cambios que se suscitan en el entorno externo de la empresa

- Percepción de infalibilidad frente a los eventos científicos y tecnológicos externos

- Reconocimiento limitado del valor de la información estratégica, tendencia a los extremos: sobreproducción de información o escasa utilización.

- Planificación orientada hacia el corto plazo

- Insuficiente comunicación y colaboración entre áreas, así como con el entorno externo

- Desarrollo nulo o inadecuado de patrones de comunicación entre suministradores y receptores de la información para la detección de necesidades y posterior retroalimentación

- Individualismo: oposición a lo que hacen otras áreas

2) Deficiencias organizacionales

- Alta jerarquización

- Burocracia

- Estructuras poco integradas

- Subordinación de funciones: el sistema de información puede ser vinculado sólo con un área específica, por ejemplo I+D o mercadotecnia. Esto se relaciona también con una escasa designación de responsabilidades en la obtención, análisis y protección de la información científica y tecnológica

- Escasa infraestructura de soporte a las actividades de información

- Estructuras que dificultan la comunicación entre la empresa y su entorno externo

3) Deficiencias de gestión

- Ausencia de un sistema de concientización y capacitación en gestión estratégica de la información

- Escasa orientación hacia la aplicación de métodos oportunos de detección de oportunidades y amenazas en el entorno

- Confusión de los sistemas de IT con los de espionaje industrial

- Ausencia de un método de protección de la información

- Procedimientos que dificultan la integración de la IT al proceso de decisión estratégica

4) Deficiencias en recursos

- Escasa disponibilidad de recursos económicos para invertir en nuevas tecnologías y en sistemas de gestión de información

- Escasos activos de conocimiento: pocas capacidades para producir innovaciones en productos, procesos y/o sistemas de gestión estratégica como la IT

- Infraestructura débil para la generación de innovaciones

Dadas las condiciones de agresiva competencia actual es necesario que las empresas presenten una mayor tendencia hacia la sistematización de las actividades de obtención, procesamiento, y difusión de información

sobre su entorno. Una empresa que tenga acceso a información valiosa sobre los acontecimientos (científicos, tecnológicos, económicos, políticos...) que suceden a su alrededor en una forma oportuna y adecuada, siguiendo objetivos claramente definidos y ajustados a sus necesidades reales, que cuente con una cultura en la que se promueva la discusión (con estructuras físicas y organizativas apropiadas) y, en donde su personal clave mantenga contacto continuo con fuentes externas de información tendrá mayores posibilidades para conseguir éxito en entornos tecnológicos de alto dinamismo como los de

ahora. Conforme mayor sea el grado de comunicación entre la empresa y su entorno, más efectiva será la empresa en generar, desarrollar, e implementar productos y procesos innovadores. Los sistemas de IT representan una alternativa atractiva para este fin.

Permiten detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnológico, buscando proporcionar resultados oportunamente y en el formato (electrónico, impreso, oral) adecuado; pero más importante aún, transformando la información hacia un producto "inteligente" útil para la toma de decisiones estratégicas.

Nos encontramos ante un campo incipiente en la concepción de la IT, en el que el éxito de las unidades de inteligencia de empresas líderes internacionales como L’Oréal, Daimler Benz-Aeroespace, Sony, Hewlett-Packard y otras están demostrando los beneficios que se pueden obtener con su implementación. La literatura en este campo sobre todo desde mediados de los años 90 ha presentado un fuerte crecimiento, sobresaliendo dos corrientes: una predominantemente americana y la otra francesa. En el primer caso se ha mantenido un carácter esencialmente divulgativo y general, con escasas propuestas validadas; mientras que en el segundo se ha optado por un enfoque más crítico y dirigido hacia el análisis de casos concretos, no obstante algunas de estas propuestas se centran solamente en la aplicación de herramientas de análisis de documentos olvidando que el sistema de IT está conformado por todo un ciclo de etapas complementarias . Hasta el momento, no existe ningún proceso general y estandarizado para la implementación de un sistema de IT, esto se debe a dos razones fundamentales, la primera, se trata de un campo emergente en el que aún se manejan concepciones diversas (competitive intelligence, business intelligence, veille technologique, intelligence économique, stratégique veille, etc.) y la segunda, la dificultad de escalar un sistema global de IT a las condiciones particulares de cada organización.

En países latinoamericanos una alternativa importante a considerar es la creación del "servicio de IT" en asociaciones industriales, universidades, institutos u otros organismos con acceso a las empresas. Para ello, las

acciones del gobierno encaminadas a apoyar estas actividades de información tecnológica adquieren un papel clave.

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