Postura crítica sobre el aprendizaje organizacional (reflexión sobre la base de un caso)

GERENCIA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Reflexión Crítica:

El Reto de algunas organizaciones ante el Aprendizaje Organizacional: un caso para reflexionar

Autor: Ludwig Vera Rojas

El presente escrito, concebido por el autor como un análisis en el marco de un sector específico de las instituciones venezolanas, pretende asumir a través de un caso personal y con una profunda intención auto-reflexiva, una postura crítica sobre el manejo del conocimiento en el seno de un tipo de organización típicamente piramidal, vertical, de valores y principios arraigados – así como, en algunos casos, de anti-valores – y que resulta difícil de cambiar en su forma de pensar y actuar a pesar de lograr adaptarse la mayoría de las veces al entorno, pues, vive del prepararse para afrontar los conflictos que éste – el entorno – le depara como parte de un Estado, mediante el empleo, por lo general, del poder de las armas y sus potencialidades como organización (medios y hombres disponibles).

Al igual que todo en el mundo que hoy vivimos, las instituciones militares no escapan a la influencia de los cambios continuos y complejos que se gestan y que, a su vez, inciden en la necesidad de otros cambios, ajustes, adecuaciones, etc. Así que tales organizaciones necesitan – como cualquier otra – del aprendizaje organizacional para impulsar los cambios que requiere, especialmente en Venezuela a raíz de lo que acontece desde finales del siglo pasado.

Para el análisis en cuestión se partirá del relato de una historia ambientada más de veinte años atrás, que bien contextualiza a una organización militar venezolana, además de explicar por si solo – el relato – algunos adjetivos empleados en el primer párrafo de esta introducción. Posteriormente, se planteará la reflexión crítica que con el relato se pretende incentivar, tratando de enfocarlo hacia la siguiente pregunta: ¿habrán cambiado realmente a lo largo de las dos últimas décadas algunas organizaciones, sobre todo en su comportamiento, para adecuarse en lo posible a las nuevas realidades sobre la base del aprendizaje organizacional?; para al final llegar a plantear el reto que se presenta cuando se asocia el comportamiento de algunas organizaciones con el aprendizaje organizacional.

Comencemos pues a ubicarnos, leyendo una historia sobre el “Alférez perdido”

El Alférez perdido

En la década de los ochenta, se presentó a bordo de un buque de guerra un Oficial que había obtenido su grado de Alférez de Navío luego de culminar su formación profesional en una Escuela Naval extranjera. Alegre por haber regresado a su país luego de cuatro años de ausencia, quería embarcarse para cumplir su sueño: ser un marino de guerra; por lo que su disposición al trabajo y ansias por enseñar lo que había aprendido en una Armada llena de tradiciones y secular experiencia acumulada, parecían ser su mejor arma para garantizar un excelente desempeño.

Nuestro personaje – a quien llamaremos Alférez AUGUSTO –, fue recibido a bordo y presentado a la tripulación. Su jefe inmediato, el Capitán de Corbeta FONTANA, le indicó cuales serían sus obligaciones como Adjunto a la División de Sistemas de Armas, asignándole tareas administrativas que cumplir. El Comandante del buque, el Capitán de Navío CARRACHÁN, al recibir en su camarote a los nuevos tripulantes, incluyendo al Alférez AUGUSTO, les indicó que debían cumplir con un período de ambientación a bordo y presentar un trabajo escrito al final del mismo; para ello, impartió instrucciones al Segundo Comandante a fin de que asumiera el control de la calificación de los jóvenes Oficiales.

El Comandante (Capitán CARRACHÁN) era un Oficial con 22 años de servicio en la Armada, conocido por ser exigente en el trabajo, tener mal temperamento y maltratar a sus subordinados (según se había escuchado); pero, éste inicialmente había causado buena impresión al joven AUGUSTO, quien no vio dificultad en un jefe exigente. El Segundo Comandante había sido compañero del Capitán CARRACHÁN en el Curso de Comando y Estado Mayor, por lo que conocía a su superior y era, inclusive, su amigo personal.

Al pasar de los días, encontrándose la unidad en la mar, el Alférez AUGUSTO fue asignado al Centro de Información y Combate (C.I.C.) para que cumpliese la guardia de Coordinador Cercano. A las 1300 horas (1 p.m.) de un día “X”, fueron llamados todos los Alféreces de Navío al Puente de Mando por orden del Comandante, quienes por ser de joven promoción debían demostrar saber navegación astronómica y, en caso contrario, aprender a calcular el error del sextante y afianzar los inherentes conocimientos, habilidades y destrezas marineras. Todos, a excepción del Alférez AUGUSTO, fueron al Alero del Puente de Mando que se encontraba de espaldas al sol para efectuar sus cálculos; nuestro personaje - basado en sus habilidades y destrezas deesarrolladas como cadete, las cuales le habían valido en sus años de estudio el premio en la Escuela Naval extranjera como el mejor observador astronómico - se dirigió al Alero contrario para determinar el error de índice del sextante con el semidiámetro del sol, motivo por el cual debía observarlo. El Comandante al observar que el Alférez AUGUSTO se dirigía al lugar opuesto escogido por la mayoría, lo llamó y le dijo que era el “típico Alférez perdido”, a lo que nuestro personaje respondió que él estaba haciendo la faena marinera necesaria para calcular y hacer lo solicitado; pero, sus superiores no entendieron lo que decía y hacía. Esto causó un malestar y desconcierto en el joven AUGUSTO, y luego de hacer sus cálculos y entregar su guardia se retiró a su camarote, lugar donde buscó sus libros de cosmografía y navegación astronómica para verificar lo que había hecho, pues, había sido el Comandante quien lo reprimió y seguramente por su experiencia, éste último tenía razón; no obstante, resultó que la teoría le daba razón al joven Oficial y no había nada incorrecto en lo que hizo[1].

Las cosas se fueron complicando para el Alférez AUGUSTO, quien poco a poco se fue dando cuenta que sus superiores en grado y que habían sido primeras tripulaciones del tipo de barco en el que se encontraba embarcado, eran en su mayoría prepotentes y arrogantes porque creían saberlo todo, especialmente porque a la mayoría no les gustaba enseñar a los jóvenes Oficiales, lo que les dificultaba el aprendizaje. Esto no afectó en gran manera al Alférez AUGUSTO, ya que durante sus años de formación en el extranjero había sido por seis meses tripulante de un buque de una clase superior y con sistemas similares, por ende, conocía sus equipos y formas de operación (lo único que requería era aprender ciertos términos en español y familiarizarse con la jerga marinera empleada). Motivo por el cual siempre se le veía sereno, presto a ayudar y enseñar cuanto podía (transferir conocimiento), bajo la filosofía que lo había formado y el conocimiento que había recibido.

Con el pasar del tiempo el ambiente de trabajo se fue tornando poco agradable, producto de la presión que ejercía el Comandante. AUGUSTO continuó trabajando arduamente y cumpliendo con sus tareas administrativas – aunque a veces se cohibía para no tener problemas de incomprensión o error al expresarse, según se vea –, tratando de innovar y mejorar lo que se hacía, pues, había notado que existían ciertos errores en los controles del armamento cuando comparó la forma de hacer las cosas en su Armada con aquellas que había aprendido en el extranjero. Sobre este particular se dio cuenta otro Oficial del buque, quien comenzó a emplearlo en su Departamento para mejorar sus controles administrativos y adiestrar a su personal en el concepto de operación de ciertos sistemas.

Meses después, el buque fue sometido a un adiestramiento en una Base Naval de la Armada norteamericana, para lo cual se establecieron equipos que desempeñarían determinadas funciones durante los diferentes roles del buque; específicamente, en el Rol de Navegación de Pilotaje se establecieron dos equipos, integrado el primero por el Oficial Navegador y dos asistentes en el Puente, mientras que el segundo equipo lo integraron cuatro Oficiales en el C.I.C.: el Segundo Comandante y tres Alféreces de Navío. Nuestro personaje no fue seleccionado para integrar el último equipo, a pesar de que algunos Oficiales le habían insistido al Segundo Comandante de hacerlo, ya que eran testigos de su rapidez y precisión para llevar la navegación en las cartas; pero, como para el Comando de la unidad (Comandante y Segundo Comandante) éste era un “Alférez perdido”, fue asignado a cubrir la Estación de Defensa Aérea durante la ejecución del rol de pilotaje: “Manda a ese Alférez para la estación en el sobrepuente, a ver si con el sol se le abre el entendimiento y comienza a correr como los demás Alféreces”, dijo el Comandante en una oportunidad.

Pasadas dos semanas de evaluaciones, el buque no había logrado superar la evaluación del “team de pilotaje”, y parte del problema radicaba en el tiempo requerido para dibujar (plotear) en la carta náutica las posiciones del buque (fijas), lo que requería colocar una “fija” como mínimo cada dos minutos para poder correlacionar con el Puente la posición cada tres (esto era lo mínimo requerido para aprobar el ejercicio).

En una oportunidad, los evaluadores norteamericanos decidieron que el team de pilotaje no abandonara su puesto hasta que atracase la unidad en la tarde de ese día, a fin de hacer un adiestramiento intensivo y mejorar la evaluación, por lo que el equipo completo (Puente y C.I.C.) debieron permanecer en sus puestos por varias horas. Es así como el Alférez AUGUSTO cuando fue a recibir su guardia en el C.I.C., observa lo que estaba pasando y se ofrece a ayudar. Uno de los integrantes del team era un compañero de promoción y le dio la oportunidad de cubrir su puesto, aprovechando que el segundo Comandante – quien era el Jefe del Equipo del C.I.C. – no estaba en ese momento y se encontraba en el Puente de Mando.

Pasados algunos minutos, nuestro personaje había entendido el procedimiento y había buscado sus reglas de navegación (tales reglas eran de forma triangular y no paralelas como las usadas tanto por los norteamericanos como a bordo del buque), ya que estaba más familiarizado con sus propias reglas y así podía disminuir los tiempos de ploteo de las fijas. Cuando el Segundo Comandante regresó al C.I.C., encontró a AUGUSTO trabajando en el team y preguntó que estaba haciendo, ya que no entendía lo que hacía sobre la carta de navegación por lo extraño de las reglas que nuestro personaje usaba y lo rápido que las movía. El Suboficial norteamericano evaluador del team le respondió al Segundo Comandante en su “spanglish”, que él tampoco entendía lo que hacía el Alférez AUGUSTO, pero, que lo cierto era que había logrado bajar los tiempos en el ejercicio y ploteaba una fija cada 35 segundos: “... is an incredible boy... he is really fast... Why he is not in the team?”, dijo y preguntó el gringo. Ante esta sorpresa, el Segundo Comandante decidió cambiar a los integrantes del team de pilotaje del C.I.C., e inclusive pudo prescindir de uno ellos, ya que el Alférez AUGUSTO podía cumplir con dos de las cuatro funciones del equipo al mismo tiempo. Tal cambio no fue informado al Comandante, quizás por temor a su reacción.

Pasada una semana de adiestramiento, el Comandante estaba contento porque había logrado superar las evaluaciones del team de pilotaje y las cosas habían comenzado a mejorar notablemente en el resto de los ejercicios. Sin embargo, todo no podía ser felicidad y ocurrió algo imprevisto, el Comandante salió del Puente luego de un ejercicio de navegación, y fue al C.I.C. a felicitar al Segundo Comandante y a su team porque habían logrado hacer el mejor ejercicio tanto en precisión como en tiempo, inclusive mejor que el resto de las unidades que se encontraban en la Base Naval de Adiestramiento.

¡Sorpresa!, el Comandante encontró al Alférez AUGUSTO haciendo algo extraño con unas reglas en la mesa de navegación del C.I.C.: ¡Alférez! – gritó el Comandante – ¿Qué hace usted en el C.I.C. jugando con esas cosas?; mi Comandante ... – trató de responder el joven Oficial, pero, el Comandante no lo dejó hablar – cállese Alférez perdido, váyase para el sobrepuente, Segundo – refiriéndose al Segundo Comandante –, métale una boleta de arresto a este Alférez por abandonar su puesto de guardia en la Estación de Defensa Aérea.

El Segundo Comandante trató de explicarle al Comandante lo que pasaba, pero, ya era demasiado tarde, pues, el Comandante salió molesto del C.I.C. y no quiso hablar con nadie. Mientras tanto, AUGUSTO iba hacia el sobrepuente y aun dentro de su ingenuidad, se preguntaba: ¡caramba!, y ¿Ahora que hice mal? ¿Será que en realidad me enseñaron mal donde estudié? ¿Entonces, para qué me mandaron a estudiar al extranjero si aparentemente no sirve lo que aprendí?... (Parecía que no tenía nada que compartir)

Preguntas que vienen a la mente

Seguro estoy que después de leído este relato, imágenes del pasado habrán venido a la mente, quizás, en unas se es AUGUSTO, en otras CARRACHÁN, algún otro personaje de la historia o al menos un espectador en lo que pudiese ser una escena similar, vivida en lo personal y que nos motiva a reflexionar. Por ejemplo, preguntas surgen y algunas de ellas las plantearé para incentivar aún más a la reflexión en el campo de las organizaciones y del aprendizaje organizacional:

¨ ¿Cuáles han sido las intenciones de mandar a estudiar, bien sea en el extranjero o en nuestro país, a seres humanos que son parte y futuro de nuestras organizaciones?

¨ ¿Habrá obedecido a un plan, con objetivo claro y acciones a cumplir en el tiempo (fases) para alcanzar lo establecido, así como transferencia de conocimiento?

¨ ¿Habrá sido un snobismo, para decir: tengo gente graduada en reconocidos institutos de educación superior?

¨ ¿Habrá empeño y apertura mental para recibir conocimiento, aceptar que las cosas se pueden hacer de diferente manera?

¨ ¿Juegan las emociones un papel decisivo en la toma de decisiones, en el manejo de nuestro capital humano, en nuestra capacidad para gerenciar, administrar, dirigir, etc.?

¨ ¿Qué tan importante resulta considerar la inteligencia emocional – más allá del coeficiente intelectual – en las organizaciones, como eslabón que facilita el logro de la excelencia en el trabajo?

¨ ¿Cómo reaccionaríamos con nuestros hijos cuando observamos que son unos expertos manejando una computadora personal, quizás, mejor que nosotros? ¿qué diferencia existe entre ellos, AUGUSTO o cualquier persona que en nuestra organización nos supere en ciertas habilidades y destrezas?

¨ ¿Se podría entender, a partir de ejemplos como este, la necesidad de transitar de lo moderno hacia lo postmoderno?

¨ ¿Estas imágenes que nos vienen a la mente, se seguirán repitiendo veinte años después, en este nuevo siglo?

Otras preguntas surgen – muchas más –, la duda y reflexión, entre otras cosas, me permiten plantear a continuación una postura personal, que espero pueda ser compartida.

El Egoísmo del Conocimiento: los que saben y los que no saben

Con el transcurrir del tiempo, a lo largo de nuestra carrera, son innumerables las circunstancias en las que hemos tenido que tomar una decisión fundamentándonos en nuestros conocimientos y experiencias. Sin embargo, ¿En cuántas de ellas hemos tenido precisamente el saber y la experiencia a nuestra disposición? mas aún, ¿Cuántas veces hemos aceptado no saber y buscado a quien sabe para que nos ayude a decidir?

Herbert Simon, al tratar los límites de la racionalidad en la toma de decisiones de manera individual, trató de hacer entender la importancia de ampliar el ámbito de la racionalidad humana. Al considerar el relato y ubicar en él los antes referidos límites de la racionalidad – los reflejos y los dones de cada persona (sus aptitudes), los valores y los objetivos personales (sus motivaciones), y el conocimiento personal de la situación y la información disponible – vemos como estos influyeron en las decisiones tomadas por la alta dirigencia del buque[2]. Por otra parte, a mi entender, es evidente que no existe ser humano capaz de ser dueño de todo conocimiento y, por ende, ser dueño de todas las verdades, pues, sería un dios divino. Mientras tanto, para los comunes mortales siempre existen límites, los cuales serán relativamente menos en la medida que reconozcamos nuestra ignorancia y busquemos aprender; pero, muy seguramente tendremos que recurrir a quien si puede ayudarnos porque tiene el conocimiento, la experiencia, las capacidades y destrezas para atender una determinada situación, tanto en el trabajo como en la familia. Preguntémonos ahora, ¿Qué tan sinceros somos capaces de ser con quienes nos rodean y con nosotros mismos?

Es así como desde hace muchos años, producto de vivencias personales, he pensado y mantenido que - al menos en el ámbito venezolano - existen dos tipos profesionales, gerentes, managers, dirigentes, etc.: los que saben y los que no saben; que siempre estaremos en uno de estos dos casos, vale decir, en oportunidades tendremos el conocimiento y la experiencia para actuar en nuestros cargos o ante una determinada situación, mientras que en otras no sabremos a ciencia cierta que hacer, pues no somos dueños de todo el conocimiento. Sin embargo, la actitud de las personas define otros subtipos; ellos son, entre los que no saben: el que no sabe; pero, dice que sabe y el que no sabe y lo admite (el sincero); mientras que entre los que saben tenemos: el que sabe, pero, no enseña y el que sabe y enseña.

De los cuatro subtipos de gerentes, managers, dirigentes, etc. antes citados, quizás el más peligroso es el que no sabe pero dice que sabe, ya que de esta especie conseguimos gran cantidad de personas y normalmente - para lucir su supuesto conocimiento - tratan de enseñar; ¡hay de aquellos que caen en sus manos, pues, aprenderán equivocadamente! ¡Quién sabe qué pasará con la organización en la que se desempeña! En segundo grado de peligrosidad, podemos ubicar al que sabe, pero, no enseña, porque debe ser el único en saber y de esta manera – al ser el único que sabe – cree tener asegurado los máximos cargos o aspiraciones; pero, ¡Como sufre la organización con este tipo de personas! (el egoísta). Mientras que el que no sabe y lo admite y el que sabe y enseña, deberían ser los límites del intervalo dentro del cual deberíamos movernos todos los seres pensantes, ya que ello nos permitiría valernos de las personas en su justa dimensión, adecuándonos a las situaciones y dejando que el que sabe plantee y/o tome la iniciativa en las acciones, aun cuando no sea el jefe, el gobernante o manager. En esto último, a mi entender, es donde radica la verdadera grandeza del gerente, porque, dentro de la racionalidad, tal actitud permite la mejor adecuación de los medios a los fines.

Si reflexionamos con sinceridad y tratamos de recordar los momentos en los cuales conscientes de “no saber” asumimos la posición de quien conoce, seguramente nos daremos cuenta que fueron más los errores que los aciertos. De allí la importancia de contemplar la realidad y actuar según las diferencias y desequilibrios existentes en cada situación. Si el orden natural de las cosas es que en determinado momento seamos quienes no saben, entonces busquemos a los que saben para que nos enseñen, y cuando seamos quienes saben, enseñemos a los que no saben. ¿Qué tan difícil resulta no ser egoístas del conocimiento?

Cuando encontramos a alguien que sabe, pero, que de repente consigue en su camino a otra persona que sabe algo nuevo, más innovador, más actualizado y eso implica aceptar hacer las cosas de otro modo, puede surgir resistencia a ese cambio implícito, ya que existe la posibilidad de sentirse incapaz de cumplir las nuevas funciones que habrá de ejercer. Muy seguramente, estamos en presencia de paradigmas, los cuales debemos sacar de adentro para poder contemplar el futuro. De este modo, aceptando que en ese instante estamos en el límite de los que no saben, podremos prepararnos, buscaremos a los que saben, esperando encontrar a los que enseñan, para formular como gerentes, cursos de acción apropiados a las fortalezas y debilidades, para así acometer las oportunidades y las amenazas del entorno. En el fondo estamos aprendiendo, promoviendo el aprendizaje dentro de la organización en la que laboramos.

Comportamiento Organizacional y el Aprendizaje Organizacional

López, F. (2.001), plantea que las organizaciones, su estructura, su funcionamiento y su lógica, son en si mismas el producto del comportamiento que los sujetos van desplegando, evidenciando su modo de vida organizacional y en donde las funciones van transformándose en imperativos prácticos con los cuales tales sujetos ordenan su vida exitosamente en el marco de la organización a la que pertenecen.

En el caso de las organizaciones militares, tal como lo plantea Schvarstein (citado por Lopez, 2001), desde el punto de vista estructural, éstas han sido el modelo de estructura piramidal y jerárquica que la modernidad impuso, valorando fundamentalmente la noción de unidad de mando y dirección; pero, ya sabemos que esto tiende a ser diferente en la actualidad y que luego de haber sido concebidas – en el pasado – las organizaciones modernas bajo tales estructuras, ellas han aprendido y evolucionado hacia formas que les permiten adaptarse mejor y más rápidamente a las realidades. Las organizaciones emergentes son de naturaleza reticular y han ido progresivamente apoderándose del escenario social que otrora gobernaba la organización militar. De allí que las redes se estén constituyendo en la nueva forma de organizar el ámbito laboral. ¿Estarán quedándose atrás las organizaciones militares en cuanto a esta evolución? ¿Cómo será esto en el ámbito laboral militar venezolano? ¿Habrán las organizaciones militares aprendido de la evolución de las organizaciones en función de las nuevas realidades?

Por otra parte, habría que considerar otros espacios dentro de las organizaciones, tales como el tipo de liderazgo – por cierto, ¿estará éste cambiando en el seno de las organizaciones militares? ¿Hasta que punto puede cambiar en función de que está en juego la vida? – y el aprendizaje, entre otros. Especialmente este último – el aprendizaje – está en todas partes y resulta fundamental en las organizaciones, cualesquiera que sean, por promover la generación y uso intensivo de información y conocimiento. En el caso del relato, se pudiese inferir que hubo escasa promoción de intercambio de información y la consecuente generación de conocimiento. De ser aún práctica común, una posibilidad, de que cosas como estás continúen dándose en el seno de organizaciones como las de índole militar, entonces, será difícil aceptar que éstas estuviesen adaptándose a las nuevas realidades y formas de pensar más postmodernas que modernas; sin embargo, otras organizaciones – privadas y públicas – pudiesen tampoco escapar de esta posibilidad.

Gran reto que se presenta para el aprendizaje organizacional cuando lo relacionamos con el comportamiento – quizás, hasta la cultura – de las organizaciones. Vencer este reto implica que la estructura, funcionamiento y lógica de la organización con idiosincrasia militar, asuma como comportamiento al aprendizaje, lo despliegue, lo evidencie en su modo de vida y lo convierta en un imperativo práctico sobre el cual se ordena el quehacer y la vida. ¿Será esto difícil de alcanzar? Si; pero, no imposible.

Bibliografía

· Bolaños, Fernando (2001). El Desafío de lo Inesperado, el aporte sobre el pensamiento complejo de Edgar Morin, [en línea]. URL: http://www.reduc.cl/reduc/bolanos3.pdf, [Consulta: 22 de mayo 2005]. Curso virtual sobre pensamiento complejo, REDUC 2001, Lima, Perú.

· Calzadilla, María Eugenia (s/f). Aprendizaje colaborativo y tecnologías de la información y la comunicación. OEI – Revista Iberoamericana de Educación. [en línea] URL:http://www.campus-oei.org/revista/deloslectores/322Calzadilla.pdf. [Consulta: 6 de septiembre del 2005]

· Covey, Stephen (1991). Principle-centered leadership. Editorial Simon & Schuster. New York.

· González, Juan Carlos (2004). Diccionario de Filosofía. Editorial EDAF, S.A. (segunda edición), España.

· López, Frank (2.001). Del comportamiento organizacional a la práctica de producción del sentido. IMPOSMOT/CONICIT, Organizaciones Transcomplejas. Caracas.

· Márquez, María del V. (2.001). Nuevas tecnologías. Nuevas Organizaciones. Nuevos aprendizajes. IMPOSMOT/CONICIT, Organizaciones Transcomplejas. Caracas.

· Senge, Peter (1.993). La quinta disciplina. Ediciones Juan Granica, S.A. Segunda Edición en Castellano. Barcelona, España.

· Scheid, Jean-Claude (1992). Los grandes autores en administración. Editorial El Ateneo. Buenos Aires, Argentina.