UNIVERSIDAD YACAMBU

DIRECCIÓN DE ESTUDIOS VIRTUALES

ESPECIALIZACION EN GERENCIA: MENCION MERCADEO

CATEDRA: BENCHMARKING

PROFESOR: CARLOS SANCHEZ

ALUMNA: Lyda Andrea Sánchez

PENSAMIENTO ESTARTEGICO

¿Qué es “El Pensamiento estratégico”?

El pensamiento estratégico es un conjunto de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto.

Es decir, es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.

El pensamiento estratégico ha estado siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado también al pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes,

conocimientos e inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.

Poseer las técnicas que permiten el desarrollo de un pensamiento estratégico es tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho más sencillo de lo que pueda parecer.

No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido común, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis.

El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente.

El estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la empresa desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su centro. Ello, en contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro hacia afuera.

Visión Estratégica

El enunciado de la visión que la empresa establece configura un contexto esencial para situar una estrategia más detallada y para la relación de la firma con los diversos grupos que invirtieron en ella. Por lo general, un enunciado de la visión aclara: la misión o finalidad de la organización; el ámbito específico de la empresa; el posicionamiento de la empresa con relación a otros competidores: y sus metas primordiales.

La misión o finalidad de la organización

Toda estrategia requiere el conocimiento de la misión, esto es, "lo que es nuestro negocio y lo que debería ser". Sólo una clara definición de la misión y la finalidad de la empresa permite elaborar objetivos claros y realistas, pues constituye los cimientos de prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo.

La misión es, además, el punto de partida para el diseño de puestos gerenciales y, por encima de todo,para el diseño de estructuras gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y ésta determina cuáles son las actividades clave de un negocio dado.

El reto más grande al aprender a pensar estratégicamente, está en desviar el enfoque gerencial:

Desde Hacia

la explotación de la empresa la satisfacción del cliente

los productos ofrecidos las necesidades satisfechas

el modo como venden las empresas el modo como compran los clientes

En pocas palabras, como lo ha hecho notar Drucker, se necesita observar la organización desde el exterior, y ya no desde adentro.

El ámbito de la organización

El ámbito de la empresa delimita la industria o industrias en las que compite, a los clientes a quienes sirve, a las necesidades que atiende y a las tecnologías que emplea para satisfacer las necesidades del consumidor.

Puede ser provechoso considerar el ámbito de la empresa en tres dimensiones, constituidas por:

grupos de clientes o consumidores (quién);

necesidades que pretende satisfacer (qué); y

tecnologías o medios que empleará para cumplir estas necesidades (cómo).

El grupo de clientes (quién) implica decisiones tales como:

¿en qué partes del mundo habrá de competir la empresa?,

¿a quién ofrecerá la empresa sus productos?,

¿a qué mercados específicos servirá?,

¿cuáles serán las áreas funcionales que se atenderán dentro de los grupos de clientes elegidos por la empresa?

La dimensión de necesidades atendidas (qué) se refiere a los conjuntos de funciones que la firma busca satisfacer para sus distintos grupos de clientes. Por ejemplo, las empresas que hoy compiten en el mercado de la tecnología para oficinas se enfrentan a difíciles decisiones acerca si deben incluir o excluir el mercado de la computación en el ámbito de definir nuevos negocios.

En cuanto a la elección de las tecnologías empleadas para satisfacer las demandas del consumidor (cómo) participan un grupo de decisiones estratégicas las cuales procurarán satisfacer las necesidades de los clientes.

El posicionamiento de la organización

Es provechoso caracterizar la forma general de proceder que la firma empleará para competir, es decir, cual será su posicionamiento. No obstante, una especificación de la misión de la empresa y la articulación a lo largo de las tres dimensiones (grupos de clientes, necesidades atendidas del cliente, y tecnologías empleadas) ya limitan considerablemente la estrategia.

Hay cuatro formas generalizadas para que una empresa se posicione: enfrentamiento, escape, especialización e innovación.

Enfrentamiento

El encuentro con los competidores en un terreno neutral. Esta es quizá la forma más directa de proceder, aunque no es probable que tenga éxito contra una industria competidora destacada. Una competencia frente a frente deberá ser la estrategia que se escoja únicamente si la empresa está firmemente establecida, si mejorar su posición en la industria no es esencial para sus objetivos estratégicos generales, o si la industria que va a la cabeza deja ver, en forma involuntaria, algunos puntos débiles, creando así una oportunidad poco común.

Escape

Huir de los sectores del negocio que en el momento actual están ocupados por un competidor poderoso es una posición competidora viable, aunque no particularmente valeross. Mediante la elección de áreas geográficas, de industrias o de categorías de necesidades que todavía no son "propiedad" de nadie, se pueden lograr ventajas competitivas con una inversión mucho menor que la que puedan reclamar otras estrategias alternativas.

Sin embargo, en la actualidad resulta difícil localizar "territorios desocupados", y las zonas que podrían responder a este criterio pueden presentar altos riesgos monetarios y riesgos políticos inaceptables.

Además, si un sector propio se vuelve atractivo para competidores dominantes, tal como lo han demostrado los minicomputadores, y más tarde los microcomputadores, puede resultar difícil mantener la posición propia frente a un ataque directo. A pesar de las dificultades y los riesgos, rehuir la competencia yendo a otro lugar es una estrategia que merece seria consideración.

Especialización

La búsqueda de nichos de los que se puede sacar partido es otra forma de posicionarse. Un nicho es un grupo cliente, un conjunto de necesidades que hay que atender o la oportunidad para un producto que proporciona los medios para lograr una ventaja competitiva.

El nicho reclama tecnologías, formas de proceder o conocimientos especializados que los competidores de amplio espectro productivo difícilmente podrían suministrar en forma económica. La especialización brinda oportunidades para crear ventajas de costos que los competidores de amplio espectro productivo no pueden igualar.

El nicho es suficientemente estrecho para que, una vez ocupado, haya muy poco incentivo para que la competencia haga las inversiones necesarias.

Innovación

La creación o explotación de nuevas necesidades o el empleo de la tecnología para cambiar las reglas del juego es la cuarta forma de posicionamiento de la organización. Innovación es el proceso para la redefinición del terreno de juego de la competencia, que implica:

Dirigirse a nuevos grupos de clientes

Dirigirse a nuevos conjuntos de necesidades o de necesidades antes desatendidas

Poner precio a un producto o servicio de modo que aumente su valor

Emplear tecnología nueva para:

Satisfacer necesidades que antes no pudieron satisfacerse

Cambiar de manera drástica la economra de la empresa (mediante la innovación en el producto o el proceso).

Organizar o administrar la empresa de modo que se origine una ventaja competitiva.

La innovación es sin duda la más "elegante" de las estrategias competitivas, pero es también la más difícil. En particular, resulta crítica para el éxito la oportunidad de las innovaciones, y la historia nos enseña que puede ser igualmente desastroso el proceder demasiado temprano como demasiado tarde.

El establecimiento de metas estratégicas

La especificación de la misión, el ámbito y el posicionamiento son de todos modos es insuficientes para la toma de decisiones de asignación de recursos de la empresa. Se hace necesario especificar aún más cómo se verá la empresa cuando lleve a la realidad la visión de la gerencia. Esto implica, principalmente, la especificación de la magnitud de la empresa y las áreas en que deberá ser dominante.

Es evidente que el desarrollo de la estrategia de una empresa implica un gran número de juicios relacionados entre si. Si se les enfoca sólo para un fin determinado, el proceso de formulación de estrategias puede quedar empantanado o convertirse en un círculo vicioso.

Estrategias y planes de acción de respaldo

Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el mercado implica desarrollar programas en casi todas las áreas de operación de la empresa: operaciones, el corazón del proceso de producción; mercadotecnia y ventas; logística interna; logística externa; servicio; desarrollo de productos; desarrollo de procesos o del sistema de producción; capacitación, desarrollo y administración de recursos

humanos, y finanzas.