"Destreza en la estrategia",
Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia",
del libro
"El Proceso
Estratégico"
de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,
Mexico, 1993.
EL CONCEPTO
DE ESTRATEGIA
"Los administradores son artesanos y la
estrategia es su arcilla"
Múltiples Interpretaciones:
El concepto
de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no
existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco
concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de
complementarse:
Estrategia como Plan
Un curso de acción conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos
de la empresa.
Normalmente se recoge de forma explícita en documentos
formales conocidos como planes.
Estrategia como Táctica
Una maniobra específica destinada a dejar de
lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta
La estrategia es cualquier conjunto de acciones
o comportamiento,
sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan
no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento
resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.
Estrategia como Posición
La estrategia es cualquier posición viable o
forma de situar a la empresa
en el entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva
La estrategia consiste, no en elegir una
posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es
un concepto abstracto que representa para la organización
lo que la personalidad
para el individuo.
El gran aporte de Henry Mintzberg consiste
en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones
en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate
en el campo de la ciencia
de la
administración.
A continuación se exponen los puntos más
salientes de su ensayo:
Las Estrategias
son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Los enfoques clásicos del concepto de
estrategia la definen como un "proceso
a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente
en un estado
futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el
presente para alcanzar dicho estado."
De esta definición se destaca el concepto de
estrategia como un plan
puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total
prescindencia del pasado.
Bajo esta misma línea de pensamiento,
Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos
intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del
presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".
Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente
la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente
del pasado.
Henry Mintzberg no niega la importancia de
mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un
concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento
organizacional que dependen en gran medida de las experiencias
pasadas. La experiencia que surge de las acciones
pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el
futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha
servido en el pasado; posee un conocimiento
profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado.
Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades
corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, al incorporar la
importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de
la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:
Las estrategias
son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Estrategias deliberadas y Estrategias
emergentes
En el campo epistemológico son conocidas dos
corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento
científico: el método
deductivo y el método
inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto
de expectativas e hipótesis.
El método inductivo, en cambio,
primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis
para sus modelos.
Este mismo debate
se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico
Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la
acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación
que cierra un circuito de "pensamiento
– acción – pensamiento ....-".
Henry Mintzberg se introduce en estos temas
al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y
"estrategias emergentes" como puntos límites
de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se
"modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lógico imaginar que
"primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e
igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se
produzca un proceso de aprendizaje
a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma
surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como
respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma
deliberada.
"No
se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en
mayor o menor medida, surjan
El aprendizaje
estratégico
Detrás de lo expuesto en el apartado
anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico".
Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario
está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el
lazo vital de retroalimentación
que las une.
Este concepto implica que de alguna forma
"todos lo niveles de la organización
son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse
en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una
de las más grandes falacias de la administración
estratégica convencional.
Mientras una estrategia exclusivamente
deliberada impide el aprendizaje
una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula.
En efecto, el aprendizaje
se da sobre la marcha...
Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así
como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo
de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.
Finalmente, puede concluirse:
"Las estrategias mas eficaces son
aquellas que combinan la deliberación y el control
con la flexibilidad y el aprendizaje
organizacional"
El cambio
organizacional
Según la teoría
del cambio
organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el
cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si
se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo
probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios
necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio
fundamental", las consecuencias para la organización
son que la organización
misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de
estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en
ambos casos. Veamos dos ejemplos:
Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta"
señala que "toda empresa,
en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de
botella. Si no fuese así, la empresa
tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de
botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva
restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de
los resultados, a través de la administración de cambios incrementales
implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia
negativa en el logro de los objetivos.
Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en
cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes
de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean
para todo el sistema,
incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de
trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza
integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que
efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.
Al respecto, Mintzberg despliega un
razonamiento de naturaleza
kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando
promover el cambio. La "teoría
cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo
se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio
"evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente
y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos
de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto"
hacia una nueva estabilidad.
En primer lugar, hay que considerar que el
concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio;
la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún
rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.
Hecha esta primera apreciación, identifica
dos períodos distintos de comportamiento
organizacional según el momento:
|
"Desarrollo Normal" |
"Revolución Cuantitativa" |
|
Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales, pero dentro de la misma orientación. |
Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y –fundamentalmente- en la cultura. |
|
Se da la mayor parte del tiempo. |
Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos. |
|
El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad |
Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente. |
|
Es el tiempo de "cosechar" |
Es el tiempo de "sembrar" |
|
Se caracteriza por la rigidez y el control
|
Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación |
PERFIL DEL ESTRATEGA
El rol del "modelador" de
estrategias
El estratega no es sólo un planificador o un
visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en
el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser
concebidas de manera deliberada.
La dedicación, experiencia, el toque personal,
el dominio
del detalle, el sentido de la armonía y la integración,
la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito
del estratega.
En función
de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:
Administración de la estabilidad
Si las estrategias requieren de estabilidad,
los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales.
Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia
centrándose en los procesos
y reforzar la identidad
y las características
distintivas.
Detección de discontinuidades
Sin perjuicio de lo indicado en el punto
anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo"
provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente.
El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades
que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el
estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.
Conocimiento del negocio
El líder
no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de
su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se
encuentra la mejor información,
la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las
ideas y los hechos.
Administración de patrones
La labor del gerente
no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su
surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea
necesario.
ENFOQUES
ANTERIORES Y ACTUALES SOBRE ESTRATEGIAS
Innovación de Conceptos
Como resumen de lo expuesto en las secciones
anteriores y con el objeto de resaltar los principales aportes de Henry
Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:
|
Concepto |
Enfoque Anterior |
Henry Mintzberg |
|
Definición de Estrategia |
"Proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." |
"La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva" |
|
Génesis de la Estrategia |
"Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización" |
"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan"
|
|
Cambio Organizacional |
Cambio Incremental "El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno
|
"Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad" |
|
Cambio Fundamental Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado |
||
|
Ubicación del Estratega |
"Las estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la organización". |
"De alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas" |
Rodolfo Cristian Gonzalez