Planeación
Estratégica
1.
Introducción
Toda empresa diseña planes estratégicos para el
logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto
implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de
la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa
las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.
2. Evolución de la planificación estratégica.
Cuando Aníbal
planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión
de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus
propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en
día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de
1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para
otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años
setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar
las tareas y el trabajador hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional.
La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso
de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en
el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica
se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué
negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas
las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en
sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de
enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.
En la década de
los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para
describir el sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se
comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.
Se consideran
cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica
consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
qué una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y
así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano
qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe
realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría
de las empresas, la planeación estratégica representa
una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico,
durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no
es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe
efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación
para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos
formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Lo Que No Es La
Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas
sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga
la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las
cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas
tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con
factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de
obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus
planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La
planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y
criterio de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos
conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una
idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la
generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad
en las empresas.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación
Estratégica son:
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado,
las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo
e implantación de los planes.
Antes de llevar a
cabo un programa estratégico de planeación es
importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto
directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,
aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas
veces es llamada "análisis de situación", pero también se
usan otros términos para denominar esta parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o
lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que
posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada
organización debe identificar aquellos
elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su
crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Formulación De
Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias
maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las
estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso
y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un
enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos
de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por
las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a
mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan
planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar
a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y
propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de
cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto
a tecnología, de planear por adelantado de siete
a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o
tres años.
El siguiente paso
es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.
En algunas organizaciones los números obtenidos durante
el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos
logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más
detallados que los planes de programación a mediano plazo.
Implementación Y
Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso
de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un interés profundo en éstos y en los resultados
que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de
los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos
hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las
empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de
la planeación del siguiente ciclo.
Flujos De
Información Y Normas De Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de
que la información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este
"flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la
que sirve y del tema de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra
parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución
de inventarios o de rendimientos sobre inversión.
Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda
de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso
por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones
en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión
de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de
actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos
para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales,
es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la
estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada
en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos
para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por
las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son
nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema
formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica
a todos los niveles de la organización.
Planeación
Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de
objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación
estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es
modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se
combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación
estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta.
Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante
bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento
contínuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones
deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una
sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una
escasez de materiales y energía, acompañada de una
inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir
principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las
participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y
cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que
vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud,
leyes, y contabilidad. Las empresas que habían
funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba
sus venerables prácticas de negocios.
Esta sucesión de
sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las
empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o
líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de
planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo
guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y
les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las
metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas
de la gerencia.
3. Análisis de
las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis
organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con
las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de
tales objetivos.
El análisis
interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus
aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y
unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos
por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa,
con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como
aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos
empresariales, podemos definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia
general. En el plano militar, la movilización de las tropas es una táctica
dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La
planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen
los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de
un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría
o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios
conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias
denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y
recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado
de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los
cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo
"la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los
objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para
llevar adelante estos propósitos".
El propósito de
las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No
tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos,
puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación
mayores y menores.
Orígenes de las
Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente
analizar sus orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas,
consultadas, implícitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto
de la administración, quien las formula con el
propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas
que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben
a lo largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual
dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política
de la empresa.
Impuestas
Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y
Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada,
que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después
de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las
cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes
aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un
todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la
táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La
estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí.
En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras
que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la
implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la
alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De
Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la
identificación, y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las
estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantación
exitosa.
Desarrollo De Los
Planes Tacticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Estudio Del
Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser
controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción
social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico que se hallan
totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de
un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación
y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna
empresa ni país tienen control.
Entre los
factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía
nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo
mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia
para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas,
reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el
análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto
importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan
con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada
con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.
La Empresa En El
Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe
la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la
misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede
estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica
y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o
propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por
escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su
misión y los valores básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un
estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes
puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes
mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y
tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinación del
área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto
definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle.
El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad
distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de
los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y
culturales, etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que
trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más
determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de
ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene
que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se
quiera emprender. El reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a
la corporación responde a estrategias de diversificación, según las cuales el
desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que
tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus
recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica
a la vez una definición de negocio en este momento del análisis.
Análisis
Gerencial Específico Y De Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar
decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas
automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Técnicas No
Cuantitativas Más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento,
intuición y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas
tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Método
Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance general, estado de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción
contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo
controles de costos y sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen
extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial, análisis de correlación,
modelos ecomométricos, análisis de entradas – salidas y análisis de regresión
múltiple.
Modelos Basados
en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de
técnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de
una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para
determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera
en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de
correlación son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias
futuras.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas
con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito
de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con
un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización
con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida
a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno
le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente
y así poder aprovechar la oportunidad.
Planeación
Estratégica (Aplicación en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto en la esquina superior izquierda de
la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación
del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su
inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto
debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten,
con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una
tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como
resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las
empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que
son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los
Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente
variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una
Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que
nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan
resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando
se descubre una posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar
posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que
se convierte en un nombre genérico para productos similares.
Modelo de
Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a
identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto
tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto
dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue
un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas –
Salidas (input – output) de toda la economía,
se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de
mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no
determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar
Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar
la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito
de esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que
ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías
particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares
muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la
identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el
Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta:
"¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el
problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre
obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.
Seguir al
Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas,
pueden adoptar la política de seguir al dirigente.
Investigación de
Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por
primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina
las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.
Investigación por
Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o
agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error
han sido usados por varias compañías.
Evaluación de
Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también
son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que
no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no
siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias
de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el
mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas
las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo
se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se
puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y análisis diferente del
involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de
decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al
desempeño de utilidades a corto plazo o a los
movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos
tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca
del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores
no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final
sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y
el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para
evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de
decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar
como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas
en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una
decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser
correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición
y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en
base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es
saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben
decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión
final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en
la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener
una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis
cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente
entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.