UNIVERSIDAD YACAMBU GERENCIA C.I: 6.504.212 Foro No. 1 Tema Gerencia / Gestión de Sub-Tema Gestión de
ESPECIALIZACION EN GERENCIA
MENCION SISTEMAS DE INFORMACION
Prof.: Christian J. Fossa-Andersen
Autor: Manuel Alvarez
Indice:
1. Los Líderes de
2. Calidad para exportación
3. Políticas de
4. ¿Calidad? Nadie la
discute pero ¿Cuánto la conocen?.
5. Integridad
organizacional
6. Costos de la “NO CALIDAD”
7. Infografías
Gestión dela Calidad
Bases para su Desarrollo
1. Los Líderes de
Estamos en la postrimería de la “era industrial” ingresando
velozmente en la “era de la información”. La tendencia que muestran tanto las
inversiones como la distribución de los puestos de trabajo en el mundo avalan
esta afirmación. La ciencia y la tecnología están cambiando otra vez el mundo,
como ocurrió en los inicios de la era industrial.
¿Es una buena noticia? No estoy muy seguro, pero es una realidad,
es parte de lo que se llama “el cambio”, y es mejor establecer buenas
relaciones con él pues ya está aquí y, si intentamos combatirlo, va a acabar
con nosotros.
Sin embargo, el avance científico y tecnológico por sí solo no
hace del mundo un mejor lugar para vivir. Hace falta mucho más que eso.
Peter Senge, con el título de “Hacia un orden sustentable”
planteó: “en el futuro las empresas deberán asumir un compromiso social mayor y
desarrollar una conciencia ecológica paralela a sus intereses económicos”
(Expomanagement 2002, Méjico).
No es un concepto novedoso, el concepto de “desarrollo
sustentable” se acuñó en 1987 con el informe “Nuestro Futuro Común” ó “Informe
Brundtland” fruto del trabajo de
El desarrollo sustentable implica un cambio profundo en la escala
de valores de toda la sociedad y la puesta en práctica de una nueva forma de
relación entre los seres humanos y de éstos con el medio ambiente.
No habrá
desarrollo sustentable sin organizaciones sustentables.
¿Es el poderío económico la base de la sustentabilidad? No, los
ejemplos de WorldCom, Enron y Xerox proveen suficiente evidencia en este
aspecto. La base de la sustentabilidad debemos buscarla en la filosofía de la
organización que se refleja en sus valores, y quienes proveen esta filosofía
son los directivos de la organización.
Los países y las organizaciones requieren de conductores con una
nueva escala de valores, que, a su vez, surgirán de la modificación de la
escala de valores de la sociedad como un todo.
Llegamos así a los Líderes de
WILLIAMS EDUARDS DEMING
En el año 1980, treinta años después de haber enseñado a los
empresarios japoneses sus métodos, Deming, el autor del "milagro
japonés" fue descubierto en Estados Unidos.
Quien lo descubrió fue una productora de
La entrevista con Deming la dejó atónita, la historia de su
trayectoria en Japón y los documentos que la respaldaban no le dejaron dudas
que había descubierto al autor del milagro japonés en su propia tierra, Estados
Unidos. Durante esos treinta años Deming había predicado las mismas enseñanzas
allí, pero los empresarios norteamericanos nunca lo escucharon.
La actitud de Deming era sumamente crítica para a los empresarios
de su país : "Creo que la gente aquí espera mila-gros. Los gerentes
norteamericanos piensan que sólo necesitan copiarse de Japón . Pero no saben
que copiar."
El 24 de junio de 1980 salió al aire uno de los documentales mas
famosos en la historia de la televisión norteamerica-na con el título: "Si
Japón puede.....¿por qué nosotros no?"; en el curso del mismo se realizó
una entrevista a De-ming.
La explicación de Deming fue : "Los empresarios japoneses usan métodos
estadísticos. No sólo los aprendieron, los han incorporado, así como los
japoneses incorporan otras cosas buenas de las culturas. Están devolviendo al
mundo los productos del control estadístico de la calidad de una manera que el
mundo nunca antes vió."
Al día siguiente el teléfono de su oficina no dejaba de sonar, las
empresas mas grandes, no sólo de Estados Unidos, sino de todo el mundo llamaban
solicitando sus servicios profesionales.
Así, a los 80 años de edad, Deming sale del anonimato y gana el
merecido reconocimiento de su país y del mundo entero como Líder de
Deming, doctor en Física, matemático y experto en estadística, fue
reclutado en 1947 por el Alto Comando Aliado y enviado a Japón para ayudar a
preparar el censo japonés de 1951. Japón estaba sufriendo las consecuencias de
su participación en
Pero Deming se dio cuenta que no estaba frente a la audiencia correcta, no eran
los científicos e ingenieros quienes podrían mejorar la calidad de los productos
japoneses (que era bastante deficiente) , eran los gerentes y dueños de las
empresas. Y, cuando estuvo frente a ellos, les dijo lo siguiente :
"Ustedes pueden producir calidad. Tienen el mé-todo para hacerlo. Han
aprendido lo que es calidad. Deben llevar a cabo investigaciones de mercado,
mirar hacia el futuro y producir bienes que tendrán mercado por años y deben
permanecer en el negocio. Tienen que hacerlo para comer........."
Y agregó: "En 5 años captarán mercados en todo el mundo".
De allí en adelante, además de enseñar técnicas estadísticas a cientos de
técnicos, Deming daba clases a los gerentes y dueños de las empresas más
grandes del Japón.
Y así los japoneses se adelantaron a la predicción de Deming, a
los cuatro años clientes de todo el mundo querían comprar productos japoneses.
Las conferencias de Deming en Japón fueron editadas como un libro,
con las ganancias de su publicación
Con el transcurso del tiempo el premio se hizo mas y mas exigente abarcando
toda la gestión de calidad de la empresa. El Premio Deming sigue siendo el
premio mas preciado en todo el mundo para la gestión de la calidad de una
empresa.
Gradualmente Deming fue alcanzando la convicción que era necesaria
una filosofía básica de gestión compatible con los métodos estadísticos. Esta
filosofía fue bautizada como : " LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING".
2. Calidad para exportación
Aparentemente, para poder exportar, nuestros
productos y servicios deben tener "calidad para exportación".
¿Qué significa esto?. A priori parece indicar que hay más de una
calidad; una es para exportación, ¿y la otra?, ¿para quién es la otra?, la otra
es para el mercado interno, o sea nuestros conciudadanos que, por alguna razón,
se han hecho acreedores de una "calidad diferente a la de
exportación". ¿Están premiados o castigados?.
No existen dos calidades, solo existe Calidad; y Calidad es
cumplir siempre las necesidades y expectativas de los clientes, no sólo de los
del exterior, de todos los clientes
¿Cómo se crea una cultura en una organización, desde un país hasta
una empresa?
Dijimos que no es con órdenes, tampoco es con normas y
entrenamiento. Una cultura organizacional se crea con ejemplo y formación.
En el caso de una empresa, el ejemplo lo proveen sus máximas
autoridades que son los dueños y/o gerentes, es decir la dirección. No importa
lo que dicen, importa lo que hacen, pues ello determina la cultura de la
organización.
Socialmente es reconocido que el ejemplo de los padres es
fundamental en la educación de los niños, los padres son los primeros
referentes del niño. Algo similar es lo que ocurre con la dirección de la
empresa y el personal de la misma : la dirección es el referente de los
empleados.
A veces la dirección comprende la necesidad del cambio cultural
pero no está dispuesta a predicar con el ejemplo, intenta entonces alcanzar el
cambio incorporando nuevo personal jerárquico proveniente de empresas que han
desarrollado esa cultura ambicionada.
Los resultados previsibles son: la mimetización del nuevo empleado
con la cultura existente en la empresa o bien, su renuncia o despido.
La dirección es la única que, a través del ejemplo, puede generar
el cambio cultural en la organización.
El cumplimiento de las necesidades de los clientes requiere de una
gran vocación de servicio por parte de todos los integrantes de la
organización. Para lograrla, la dirección debe mostrar su propia vocación de
servicio, debe comprender que su tarea permanente es allanar el camino a los
empleados para que ellos puedan realizar su trabajo con eficacia.
La dirección "allana el camino" cuando provee una
política y recursos, cuando está disponible y toma rápidamente las decisiones
que nadie más puede tomar y cuando sabe delegar las demás decisiones en los
empleados capacitados a tal fin.
En un entorno globalizado y cambiante, la toma de decisiones ya no
puede restringirse a la dirección ni supeditarse a estados de ánimo y tampoco
basarse en el "olfato". Las decisiones deben tomarse en base a datos
e información verificable.
Todos los integrantes de la empresa, incluyendo la dirección,
deben aprender a tomar decisiones. Si no lo cree así piense un momento cuánto
dinero le han costado las decisiones incorrectas tomadas en los últimos cinco
años. Hoy, la formación continua es un requisito para asegurar la permanencia
de la empresa en el tiempo.
Una encuesta entre once estados miembros de
Si se observa la situación económica y social de estos países, es
fácil llegar a la siguiente conclusión: la formación del personal es una
inversión y no un gasto.
La exportación de productos y/o servicios tiene que ser una
actividad tan rutinaria para la empresa como lo es la provisión a los clientes
locales. No debe requerir operativos excepcionales ya que, si los requiere, en
poco tiempo perderá sus clientes por su incapacidad de cumplimiento.
Lo que ocurre es que los operativos excepcionales reiterados dejan
de ser excepcionales y se integran a la rutina de la organización quedando así
sujetos a las pautas culturales vigentes en la misma.
La única manera de retener a los clientes, tanto locales como del
exterior, es encarar el cambio cultural que asegure que la empresa es capaz de
satisfacer siempre las necesidades y expectativas de todos sus clientes.
3. Políticas de
Así como todas las empresas tienen sistemas de gestión - maneras de hacer
las cosas -, también todas tienen políticas. Sin embargo:
- rara vez estas políticas están
claramente definidas
- generalmente no son comunicadas
a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa
- con frecuencia no están
alineadas con la visión de la empresa
- no siempre se desprenden de
ellas objetivos claros
- en la mayoría de los casos no
son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos
como del contexto nacional e internacional
¿Quién no ha escuchado la frase? : “La empresa debe mejorar su
rentabilidad”; ¿es ésta una política?. No, aún no, le falta un elemento clave:
“el compromiso”.
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es
una política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que
define el compromiso es: “mejorará”.
Es posible ampliarla:
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para
asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus
accionistas.”
Otro ejemplo:
“No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad”.
La política asociada podría ser : “La empresa cumplirá los requisitos acordados
con los clientes”
No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es
difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su
futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer
es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con
una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con
un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final
previsible: el agotamiento y el desastre.
La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el
barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen
volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.
Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y
conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al
puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los
desvíos y eliminando sus causas.
MISION – VISION – POLITICA – OBJETIVO – META
Estos términos suelen generar confusión porque no hay un criterio
unificado sobre su significado y uso, pero en el momento de definir, establecer
e implementar las políticas de la empresa, los conceptos asociados a estos
términos son de gran utilidad.
La definición de la misión ayuda a clarificar las posiciones y creencias
de los integrantes de la dirección de la empresa y a unificar criterios
básicos. No es estrictamente necesario definirla para arribar a las políticas,
especialmente en el caso de un único director o dueño, pero siempre es
recomendable hacerlo, sobre todo para transmitir al personal los valores
que constituyen la base de la cultura de la empresa.
La visión es imprescindible, sobre ella se construyen las
políticas de la empresa. Ejemplos de visión son : si la empresa es mediana,
¿seguirá siendo mediana o la dirección quiere construir una gran empresa?, si
la empresa es líder en su país, ¿se plantea extender su liderazgo al continente
o al mundo?
Quizás la empresa nunca podrá realizar su visión, pero trabajará
siempre en pos de ella. Si la política es el faro, la visión es la estrella.
Los objetivos definen los logros cuantitativos y medibles que
llevarán al cumplimiento de la política.
¿Y las metas? : cuando el cumplimiento del objetivo implica el
cumplimiento de diferentes etapas o actividades, simultáneas o no, es
posible hablar de “metas”. También deben ser cuantitativas y medibles.
Así, por ejemplo, si un objetivo para el 2003 es “Aumentar las
ventas un 5%”, pueden establecerse metas trimestrales que acumuladas conforman
el objetivos del 5%.
¿COMO CUMPLIR
LAS POLITICAS?
Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir
políticas “cumplibles”. Para ello, al definir las políticas, es necesario
identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el
cumplimiento de las mismas.
El análisis interno incluirá:
- la cultura de la empresa
- los recursos disponibles
- otras debilidades y fortalezas
de la empresa
y el externo:
- las variables del entorno,
tanto nacional como internacional
1.
económico
2.
sociales
3.
tecnológicas
4.
político-legales
- la competencia
- otras amenazas y oportunidades
La necesidad de este análisis se hace evidente si
consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras
arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el éxito de políticas que
apunten a la importación, exportación o sustitución de importaciones es por
todos conocida.
El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve
obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.
Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse
exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser
cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al
definirlos, es necesario considerar si están afectados por factores internos y
externos y en que grado.
En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir:
- responsable del cumplimiento
del objetivo
- plazo de cumplimiento
- variable a medir
- método y frecuencia de medición
En todos los casos la dirección debe, además de suministrar
los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del
objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada
capacitación.
El término planificación engloba las actividades de identificación
y análisis de factores internos y externos, la toma de decisiones requerida
para definir la política, objetivos y acciones, y el análisis de riesgos
potenciales y oportunidades emergentes de las decisiones tomadas.
Cuando no se cumplen los objetivos y metas es necesario incorporar
actividades de análisis de causa para encontrar la causa raíz del
incumplimiento y, una vez determinada, eliminarla.
Es conveniente tener en cuenta que algunos autores llaman
“estrategia de la empresa” al proceso que comienza con la definición de
la misión y finaliza con el cumplimiento o no de los objetivos.
Sin embargo no hay criterios unificados sobre el empleo de
la palabra “estrategia”, tiene tantos significados como autores que escriben
sobre ella.
LAS POLITICAS
Y LOS SISTEMAS DE GESTION
Las estadísticas que emite ISO anualmente muestran un
constante incremento en el número de empresas que certifican Sistemas de
Gestión de
De manera que, al definir las políticas, es
conveniente considerar los requisitos tanto de los sistemas vigentes como
de aquellos cuya incorporación está prevista en un futuro próximo.
COMUNICACION
De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas
por todos los integrantes de la empresa.
Comprendidas significa que cada empleado es capaz de describir,
con sus propias palabras, de que manera su trabajo contribuye al cumplimiento
de las políticas de la empresa.
No es una exageración “empapelar” la empresa con las políticas,
sólo se alcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a
su manera de pensar y lo refleja en sus actitudes.
La dirección debe ser plenamente consciente de su papel en
este proceso, no hay posibilidades de éxito si ella no “predica con el
ejemplo”.
El personal sigue atentamente las actitudes de la dirección y sólo
incorpora las políticas a su manera de pensar y actuar cuando verifica que la
dirección ya lo ha hecho.
La dirección es la “guardiana” de las políticas y lo
demuestra día tras día y siempre en cada una de sus palabras, actitudes,
acciones y decisiones.
Como ya dijimos, no es difícil establecer las políticas, lo
difícil es cumplirlas.
4. ¿Calidad? Nadie la
discute pero ¿Cuánto la conocen?.
¿Cuál es su
definición de Calidad?
¿Cree que este artículo, cómo todo aquello que se escribe
sobre Calidad, tiene por objeto distraerlo de las “verdaderas causas” de los
problemas de su empresa?
Veamos algunas de las posibles “verdaderas causas”:
la
globalización y, en particular, el Mercosur
la competencia
“desleal” de los países asiáticos
el “dumping”
los impuestos
la corrupción
la falta de
protección por parte del gobierno de la industria nacional
la
variabilidad cambiaria
el precio de
los servicios
el precio de
los combustibles
la falta de
una política crediticia adecuada para las PYMES
la presión
fiscal
Indudablemente el contexto no siempre facilita el crecimiento de
las empresas y, en muchos casos, pone en riesgo su supervivencia. Sin embargo
este es el entorno existente y no es prudente planificar el accionar futuro
previendo grandes modificaciones.
El resultado de un análisis superficial podría ser que el destino
de las empresas está más allá del control de sus directivos, sin embargo, en
todos los rubros, hay empresas que sobreviven sin mayores inconvenientes
y muchas de ellas se desarrollan y crecen.
Cuando el resultado de un análisis muestra que las dificultades
siempre provienen del exterior y son independientes del accionar propio, es
conveniente repetirlo bajo un enfoque realmente diferente. Este enfoque
diferente solo se obtiene a través de un cambio de actitud.
André Guide dice: “Uno no descubre tierras nuevas sin consentir
en perder de vista la costa antigua”
Es necesario perder de vista la costa antigua (la vieja
cultura empresarial) y comenzar a descubrir tierras nuevas (la cultura que nos
permitirá desarrollarnos en el cambiante contexto que nos rodea). Pero esto no
es posible sin un cambio de actitud.
El cambio de actitud consiste básicamente en reconocer que
no se dispone de todos los conocimientos necesarios, que hay que aprender, que
la filosofía y las herramientas que ayudaron a crear y hacer crecer
las empresas ya no son útiles; en realidad y en la mayoría de los casos,
son perjudiciales. Las armas viejas no permiten ganar nuevas guerras.
No se trata de aplicar recetas, es necesario cambiar una manera de
pensar y desarrollar una nueva actitud que dará origen a una nueva cultura
corporativa.
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CALIDAD
En este nuevo contexto:
Philip Crosby dice: “La
integridad es lo que la integridad hace. El ejemplo dado por
La serie de normas ISO 9000:2000 definen claramente quiénes
son los responsables por
Papel de
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Definición de
Calidad
La serie de normas ISO 9000:2000 establece que:
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Se deben conformar los
requisitos de todas las partes interesadas: clientes, dueños o socios, empleados,
proveedores y la sociedad.
Para ello:
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CONCLUSIÓN
W. Edwards Deming, uno de los más grandes Líderes de
“Colonia. Una colonia es una nación
que vende materias primas y compra bienes manufacturados”
El mundo en general, y los países emergentes en particular están
viviendo una de las transiciones más difíciles de la historia y, en medio de la
misma, los países emergentes deben definir el futuro de sus empresas. Un
país sin empresas fuertes y resistentes será una colonia.
No es el momento de delegar las responsabilidades en un contexto
poco propicio, nadie mas que los directivos de las empresas pueden
introducir en las mismas la nueva cultura, la cultura del cambio permanente,
base de las empresas del futuro.
5. Integridad
organizacional
El futuro de las organizaciones está indisolublemente ligado a la
integridad de quienes las conducen.
Enron y Arthur Andersen iniciaron una seguidilla de resonantes
escándalos corporativos. Estas debacles tienen una causa común: la falta de
integridad de sus conductores. También tienen dos consecuencias en común:
trágicos efectos en el futuro de pequeños ahorristas y empleados y pérdida de
confianza en los mercados.
La integridad o su falta, en los conductores de una organización,
es rápidamente reconocida por los integrantes de la misma. Esto ocurre porque
“la gente sabe”. Aquéllos que no están de acuerdo terminan abandonando la
organización, el resto se adapta/comparte al manejo deshonesto, o está
orgulloso de pertenecer a una organización donde se prioriza la integridad, si
éste es el caso.
La “Lista de Verificación de Integridad Organizacional”
La
organización identifica y cumple los requisitos legales y reglamentarios
vigentes en el país donde desarrolla sus actividades.
La
organización identifica y cumple tanto los requisitos implícitos como los
acordados con sus clientes.
La
organización identifica y cumple tanto los requisitos implícitos como los
acordados con sus empleados.
La
organización identifica y cumple tanto los requisitos implícitos como los
acordados con sus socios/accionistas.
La
organización identifica y cumple tanto los requisitos implícitos como los
acordados con sus proveedores.
La
organización identifica y cumple tanto los requisitos implícitos como los
acordados con sus vecinos y sociedad en general.
Los integrantes
de la organización identifican los requisitos de sus proveedores/clientes
internos y los cumplen.
La
organización planifica los cambios y su implementación
Los requisitos “acordados” son los que se expresan oralmente o por
escrito, los “implícitos” son los que, por su obviedad, se dan por
sobreentendidos.
Los Sistemas de Gestión
Las normas que establecen los requisitos de los Sistemas de
Gestión, en particular las normas ISO 9001 e ISO 9004, proveen una definición
de Calidad (grado en que se cumplen los requisitos) alineada con el concepto de
integridad organizacional.
La mejora continua del Sistema de Gestión de
En un mundo donde la única certidumbre es la del cambio, la
integridad identificará a las organizaciones exitosas del futuro.
Aquí y Ahora – Algunos Obstáculos
Un buen principio es identificar los requisitos legales y
reglamentarios vigentes relacionados con la actividad específica de la
organización. Muchas empresas pequeñas y medianas no los conocen en su
totalidad.
El obvio paso siguiente es cumplirlos. Sin embargo, en los países
en desarrollo, aún la decisión más férrea, debe enfrentar obstáculos que no
dependen de la organización. El mayor de ellos es la corrupción imperante en
muchos de los organismos responsables de hacer cumplir la legislación.
Si bien estos obstáculos pueden disminuir el grado de cumplimiento
de la organización con los requisitos legales vigentes, nunca deben ser una
excusa. El compromiso con la mejora continua implica la búsqueda permanente del
camino que permitirá alcanzar el total cumplimiento.
Un obstáculo tan difícil de enfrentar como el anterior, pero que
tiene que ver con la cultura de los conductores de la organización, es su
enfoque del personal.
Philip Crosby, en su libro “
La respuesta más benigna es que ignoran lo que sucede, lo cual
implica que el personal no les importa. Pero la más realista es que en verdad
no les importa........”
Es para pensarlo porque si la organización no cuida a las
personas, ellas no cuidarán de la organización.
El resto de los puntos de
El desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de
6. Costos de la “NO CALIDAD”
Todas las organizaciones identifican los costos involucrados en
las actividades que hacen posible su funcionamiento. Hasta el año 1950 este
concepto no consideraba
Durante la década del 50 se desarrollaron numerosos departamentos
de Calidad. Los responsables de dichos departamentos debían “vender” sus
actividades a la dirección de la empresa y, dado que el lenguaje que mejor
comprendía la dirección era el del dinero (esto no cambió), surgió el concepto
de estudiar los costos relacionados con
A lo largo de décadas de estudios comenzaron a aparecer algunas
sorpresas:
Los costos
relacionados con
Los Costos
de
Muchos de
los Costos de
A pesar que
los Costos de
En diciembre de 1963 el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos publicó el “Quality Program Requirements”, MIL-Q-9858A, estableciendo
como requisito los costos relacionados con
En una enmienda del año 1985, se establece que los datos de los
costos de
La norma MIL-STD-
6.8 Finanzas y 8.2.1.4 Enfoques Financieros. Establece como
ejemplo de enfoques financieros el análisis de los costos de prevención,
de evaluación y de falla, y el de los costos de conformidad y no conformidad.
CONCEPTOS
No existe una “economía de
El verdadero valor de
Los Costos de
El
conocimiento de los Costos de la
No Calidad no implica de por sí ninguna ventaja. Su verdadero
valor surge cuando se los emplea para medir la Calidad actual y la
evolución de la misma en el tiempo.
La medición de lo Costos de
COSTOS
OCULTOS DE
En general, los sistemas contables no están diseñados para
identificar los Costos de
Hay casos donde el valor de los costos intangibles
trasciende el aspecto puramente económico, ¿cuál es el impacto de la falta de
Calidad en la imagen del desempeño de la empresa a los ojos del cliente? – con
todo lo que ello implica en las ganancias y en el futuro de la organización.
El efecto de los Costos “intangibles” de
En la descripción de los Costos de
|
Fig.1 |
ELEMENTOS QUE
CONFORMAN LOS COSTOS DE
Atención de
Reclamos
Reprocesos
Stocks
Excesivos
Retrabajos
Devoluciones
Retrasos
etc.
ELEMENTOS QUE
CONFORMAN LOS COSTOS DE
Inspecciones
y Ensayos
Auditorías
Mantenimiento Preventivo
Educación
Calibraciones
Gestión
de
etc.
LOS COSTOS DE
La meta de la determinación de los Costos de
La estrategia a desarrollar esta descripta en
Para
cada no conformidad hay una causa raíz
Las
causas pueden prevenirse
La
prevención es siempre más barata
En la práctica, los Costos de
Cuando se evidencia una no conformidad, sea a través de la
inspección o de reclamos de los clientes, se debe buscar la causa raíz y
eliminarla a través de acciones correctivas. Eliminación quiere decir que la
causa se suprime de manera permanente. Si vuelve a repetirse la no conformidad
significa que la causa raíz encontrada no era la verdadera o que las acciones
correctivas no fueron eficientes o suficientes.
Cuanto más avanzada la etapa del proceso al momento de
detectar la no conformidad, más cara será su corrección.
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Fig.2 |
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CONCLUSIONES
La mejora de
La mejora de
Philip Crosby nos dice:
“
7. Infografías:
http://www.estrucplan.com.ar/contenidos/Calidad/Index.asp
http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=184
http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=212
http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=431
http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=375
http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/Entrega.asp?identrega=398
http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/Entrega.asp?identrega=655