Universidad Yacambú

Dirección de Estudios Virtuales

Asignatura: Gerencia Sección “B” (Prof. Cristian Fossa)

Autor: Maricel Bruce D´Viazzo

Trabajo nº 2: El Cambio y se Gestión

Actividad: Descripción de la Actividad de la que son co-dueños

1.     ¿En que consiste esa actividad?

Me desempeño como Analista de la División de Estudios y Proyectos (DEP) de la Fundación Fondo Nacional de Transporte Urbano (FONTUR) adscrita al Ministerio de Infraestructura de Venezuela.  La actividad que desarrollo en esta unidad es la adelantar todas las gestiones administrativas y técnicas que convierten las necesidades de una comunidad en el ámbito de transporte urbano en proyectos prestos para ser ejecutados.

La declaración anterior es una aproximación muy simple y concreta de una actividad donde varios subprocesos tienen lugar y que involucra la toma de decisiones de importante repercusión en el colectivo al cual van dirigidas.

En la DEP se reciben solicitudes de todas partes del territorio nacional, canalizadas a través de las Direcciones de Transporte de los Municipios (en  los casos en los cuales estas unidades existan en las estructuras organizativas del órgano encargado de la administración municipal) o a través del despacho del propio Alcalde. Estas solicitudes giran en torno a las mejoras de la condición de la infraestructura vial de un centro poblado en específico, bajo la condición que a través de esta vialidad esta pase el transporte colectivo. Bacheos, rehabilitaciones y mantenimientos son los proyectos de común desarrollo en la DEP, la cual, una vez autorizada la consideración de caso, envía a un representante (casi siempre al Jefe de la DEP)  a realizar una visita al sitio a fin de constatar la situación y evaluar su pertinencia. Es parte de este proceso la revisión de documentos que acompañan la solicitud, que en la mayoría de los casos son el producto de una detección de necesidades de forma intuitiva, carente de respaldo técnico o estudios. Dicha revisión la realiza el analista (quien podría ser yo en nuestra foto) el cual informa al Jefe de la DEP la situación, quién  a su vez con ésta y su propia visión de los hechos, informa (oralmente) al Gerente si se requiere o no la intervención en la infraestructura vial de la localidad. A través de esta cadena (FIG Nº 1), la decisión final es tomada por el Presidente de FONTUR, quien evaluará una gran cantidad de aspectos para llegar a ésta.

FIG Nº 1: Cadena Jerárquica de Mando para la toma de decisiones en el proceso descrito

Si la decisión es la de atender a la solicitud, se procede a la elaboración de los Términos de Referencia, una suerte de pliego en el cual se presentan la situación actual del problema, identificando con exactitud los alcances del trabajo que será encomendado a firmas de consultoría nacionales; cronograma de entregas de productos y forma de pago, entre otros. Este documento es previamente esbozado por el jefe de la DEP, quien lo remite al analista (yo) para su confección definitiva. Se elabora una lista (Jefe DEP y Analista) con las posibles candidatas para la encomienda de realizar el proyecto y se somete a la consideración del Presidente quien decide a quien se le solicitará la presentación de una oferta técnico-económica de los servicios. El analista (yo) recibe la oferta  y la evalúa de acuerdo a parámetros previamente establecidos. Se discuten los ajustes en caso que los hubiere y una vez establecido en monto definitivo, se somete a la consideración de la cadena jerárquica. El analista solicita la elaboración del contrato a la Consultoría Jurídica y se da inicio al proceso jurídico. Producida la firma del Contrato el analista (yo) elabora actas de inicio y se informa al municipio el inicio del proyecto y la necesidad de contar con una contraparte técnica, para el control y monitoreo del proceso de elaboración. De allí se aguarda la entrega de productos para la revisión, la cual será contrastada por el analista con los términos de referencia y se devolverá para correcciones en caso de que se ameriten. Paralelamente se establecerá contacto con el municipio y coordinará reuniones conjuntas entre la firma consultora y la contraparte municipal para la discusión del contenido de los productos. Se emitirá aceptación verbal de productos dando paso a la tramitación de pagos correspondientes, proceso adelantado de igual forma por el analista (yo). La dinámica se repite para el resto de los productos, hasta la culminación del proyecto. Allí el analista preparará sendas actas de Entrega y Aceptación Definitiva (una vez cumplidos los lapsos establecidos para esta ultima aceptación). Por último se da marcha a la fase de divulgación, en la cual el analista coordina una reunión con los representantes de la Municipalidad, la Firma Consultora y representantes de diferentes departamentos y gerencias de la Fundación con el objeto de enterar a todos de los alcances y resultados del proyecto.  Finalmente se remite el proyecto a la unidad ejecutora.

Cabe destacar que la documentación generada por el analista, pasa por la cadena jerárquica para su autorización.  

2.      Estructura

La DEP es una unidad perteneciente a la Gerencia de Inversiones Locales. En nuestra estructura se encuentra un Jefe de División quien encabeza al grupo y rinde cuenta al Gerente acerca de nuestra actividad. El resto del equipo (motor de la operación) esta conformado por cuatro analistas, que a pesar de tener una calificación del I al IV*, realizan las mismas actividades y que fue antes descrita, y una secretaria que apoya a todo el personal. 

Fig. Nº 2 : Organigrama de la Gerencia de Inversiones Locales

* Nótese que a pesar de la diferencia de grado entre los analistas no existe una diferenciación jerárquica entre ellos, pues todos realizan la misma actividad y ninguno tiene mayor responsabilidad ni mando sobre el resto. 

Dentro de la estructura de la Gerencia, la DEP cumple funciones de apoyo al resto de las Divisiones, pues genera el insumo necesario para el trabajo de las unidades operativas (Proyectos listos para licitar y ejecutar).

3.  Tecnología

Para llevar adelante su labor, cada empleado de la DEP posee un equipo computador, con conexión en red y acceso limitado a Internet.

Con respecto a los software, se emplea paquetes comerciales como Autocad (paquete para dibujo asistido por computadora) y algunas bases de datos suministradas por el colegio de Ingenieros de Venezuela, así como empresas privadas que han desarrollado bases de datos sobre costos asociados a las actividades de construcción civil que se distribuyen en formato digital. Además, para la revisión de los productos se utilizan instrumentos graduados de medición (escruadras, escalímetros) así como calculadoras.

Existe un sistema de Intranet, que permite a través de una mensajería de texto el intercambio de comunicación entre las diferentes unidades y el resto de la Fundación.

La gestión el la DEP esta regida por manuales y Lineamientos que se reformulan con cierta regularidad, sobre todo para el caso de contratación de servicios a terceros que ameritan la actualización de tarifas. Podemos contar entre estos: Lineamientos para la Elaboración de Proyectos donde se presenta ricamente detallada, los aspectos mínimos que debe contener un proyecto de Mantenimiento o Rehabilitación de la Infraestructura Vial; Manual para la Presentación de Ofertas Económicas en donde se indican todos los costos que la Fundación cancela a las firmas consultoras para la elaboración de proyectos, factores de incidencia sobre las tarifas básicas para el pago de servicios profesionales, etc.

La actividad de los analistas no está regida por ningún manual, es decir, que no existe un perfil de cargos con sus correspondientes obligaciones, o que establezca diferencias entre los diferentes cargos. Al parecer se han realizado múltiples esfuerzos por consolidar un manual de cargos, pero los constantes cambios en los planos Gerenciales han impedido la concreción de los esfuerzos. Tampoco existe un control de la eficiencia ni el manejo de ningún indicador de gestión que permita una evaluación del trabajo o la productividad.

Solo se solicita información mensual sobre el porcentaje de avance de los proyectos, actividad adelantada por la división de registro y seguimiento.

La guía de trabajo viene dada por un Plan Operativo, que elaborado anualmente indica las metas de inversión en la elaboración de proyectos y determina cuales se estima serán contratados en función de las solicitudes realizadas por las municipalidades. Este instrumento sufre variaciones constantes debido a las dificultades de disponibilidad presupuestaria del organismo.

La evaluación de cada trabajador la realiza su jefe inmediato a través de un formato de difícil comprensión y que deja puerta abierta a la valoración subjetiva del personal par parte de quien lo completa.

4.     La Gente

He aquí una descripción de las personas que conforman el equipo de trabajo, incluyéndome.

Jefe de la División (Masculino): Antigua oficial de la Guardia Nacional, Ingeniero Civil, con 10 años de experiencia en el área de Instalación de antenas de telecomunicaciones. Dos años en el cargo, sin experiencia previa en el área de Vialidad y Transporte. Personaje despierto y velocidad mental que destacan. Facilidad de palabra y fácil captación de ideas, capacidad que utiliza para entablar una discusión ante cualquiera sin mucho conocimientito del tema, saliendo airoso del compromiso. Buen carácter y trato con el personal, llegando a ser en ocasiones demasiado complaciente. Muy obediente y complaciente con la alta gerencia.

Analista IV (Femenino): Ingeniero Civil con más de 30 años de ejercicio profesional en el área de Diseño Vial, con estudios de postgrado en Diseño Vial no concluidos. Ha desempeñado roles de dirección y gerencia en otros organismos. Carácter apacible pero tenaz. Sabe imponer su voluntad cuando el caso lo amerita.

Analista III (Femenino): Ingeniero Civil, con curso de ampliación en Transporte Público. Profesional con 9 años de experiencia en el área de Planificación de Transporte y Tránsito.  Alegre y Parlanchina, a veces Distraída. Perfeccionista y Orgullosa. Disposición a Colaborar.

Analista II (Femenino): Ingeniero Civil, con estudios de postgrado en Diseño Vial no concluidos. Profesional con 17 años de experiencia Profesional. Colaboradora, Petulante, en ocasiones no acepta opiniones distintas a las suyas sobre temas que conoce. Excesivamente Sincera.

Analista II (Femenino): Ingeniero Civil, culminado su tesis de maestría en Gerencia y Finanzas. Profesional con 5 años de experiencia en el área de Pavimentos. Gran disposición para apoyar el trabajo, Perfeccionista y Exigente.

Secretaria II (Femenino): Estudios secundarios incompletos, con más de 25 años de experiencia como secretaria en el sector público. Mal carácter, poca disposición al trabajo y muy poco colaboradora; No sigue instrucciones y le disgusta se le encargue labor alguna.  Refuta todo cuanto se le señala. Desmotivada e quejona.

5.     Los Procesos

Este aspecto ya fue desarrollado en el punto nº 1  de este informe. Como apoyo a la descripción realizada se sintetiza paso a paso el proceso.

Proceso Principal: Supervisión de Proyectos contratados por la Gerencia de Inversiones Locales

Subproceso 1: Evaluación de la Solicitud y Recaudos presentados por el Municipio

·        Recepción del Material acompañado de la Orden emanada de la Presidencia de la Institución

·        Evaluación del Material y estudio del caso

·        Generación de Informe y Consignación ante el Jefe de la DEP.

Subproceso 2.- Visita al Sitio

·        Solicitud de Autorización al Gerente para visita al sitio por parte del Jefe de DEP

·        Realización de visita (jefe de DEP) y reunión con los solicitantes

·        Elaboración de Informe y presentación al Gerente

Subproceso 3.- Autorización para la ejecución.

·        Recepción de la orden verbal de proceder a la contratación

·        Elaboración de términos de Referencia

·        Preparación de lista de Firmas Consultoras

·        Sometimiento a la consideración del Presidente de la Institución

Subproceso 4.- Contratación del Proyecto

·        Recepción del nombre de la empresa seleccionada

·        Elaboración Carta de Invitación a la presentación de oferta técnico- económica

·        Recepción de oferta y evaluación (Ajuste en caso de requerirlo)

·        Elaboración de Solicitud de Contratación

Subproceso 5.- Inicio de la elaboración de proyecto

·        Recepción de Contrato Firmado

·        Elaboración de Actas de Inicio y firma de las mismas

·        Tramitación de Pago de Anticipo

Subproceso 6.- Recepción de productos de cada fase

·        Revisión de productos de acuerdo con términos de referencia y normas

·        Visita a campo a fin de contrastar información

·        Aceptación o devolución del producto para ajustes

·        Reunión con la contraparte Municipal y la Firma Consultora

·        Procesamiento del pago correspondiente

Subproceso 7.- Aceptación provisional y definitiva

·        Recepción de última fase y revisión (Subproceso 6)

·        Elaboración de Actas de Aceptación Provisional y firma de las mismas

·        Preparación de Reunión de presentación del producto a Unidades Operativas, Plana Gerencial y Autoridades Municipales

·        Elaboración de Actas de Aceptación Definitiva y firma de las mismas (3 meses después de A. Provisional)

·        Solicitud de Cierre Administrativo

6.     Los Impulsos

La DEP se ha constituido en un sólido equipo multidisciplinario donde los aportes en conocimientos de cada uno de los miembros apoyan la actividad, permitiendo que el proceso de revisión sea más eficaz. Existe una gran disposición a aprender entre los miembros y a apoyar el trabajo colectivo, lo que resulta una importante fortaleza del equipo.

Además otra importante característica del grupo y que puede impulsar cambios es que el Personal esta abierto a experimentar cambios en las metodologías utilizadas para la realización del trabajo, y adoptar las nuevas tecnologías o todo aquel aporte positivo a fin enriquecer la actividad. Además el Jefe de la DEP permite la participación del personal en la toma de decisiones sobre todo cuanto compete al trabajo desarrollado por la división, las cuales, en la mayoría de los casos se asumen por consenso y no unilateralmente por parte de quién encabeza el equipo.

Los aspectos antes descritos pueden constituirse en una oportunidad importante para la motorización del cambio.

7.     Frenos

Aunque existe un escenario favorable a los cambios, es posible que estos se vean obstaculizados por la velocidad en la que los resultados son requeridos por las unidades operativas y los niveles gerenciales, que limitan las posibilidades de experimentación de ajustes a l proceso. De igual forma, la dinámica del trabajo impide que todo el personal pueda ausentarse de sus labores para recibir entrenamiento conjunto, limitación de tiempo que también se refleja en la imposibilidad de contar con espacios para la planificación de actividades, debido a que la alta gerencia establece compromisos que en algunos casos están mas allá de nuestras competencias, bajo la premisa de que podemos hacer bien todo cuanto se nos encomienda. En el proceso se diluyen los esfuerzos en tratar de adaptarse a una dinámica que esta fuertemente influencia por compromisos políticos de los niveles directivos. Adicionalmente el presidente de la Institución (de formación militar) no posee el conocimiento sobre el área por lo que toma decisiones y establece lapsos para la presentación de resultados que no se corresponden con la realidad del trabajo en ingeniería.

8.     Intimidades

El Jefe de la DEP es un personaje complaciente, sobre todo con la secretaria, quien solo atiende a sus peticiones no así las del resto del personal. El jefe muchas veces se abstiene de encomendarle tareas que le son propias como la realización de una llamada telefónica, por no importunarla.

Existen personajes en el entorno que muestran solidaridad con el presidente de la institución por lo que debes tener cuidado con lo comentas. De igual forma el jefe es demasiado complaciente con el presidente por miedo as perder su estima.

Ese carácter complaciente irrita al personal de Analistas debido a que su falta de carácter nos obliga aceptar trabajos que en muchos casos no pueden ser realizados a la velocidad que le son solicitados.

Una importante intimidad y que afecta de forma importante el desempeño de las actividades es la fuerte presencia del elemento político en la institución, sobre la cual gira la tomo de decisiones en casi todos los ámbitos. En muchos casos el criterio técnico es puesto en un segundo plano pues existe un compromiso político que hay que honrar. Así,  aunque se considere que algo no debería ser asumido pues esta fuera de nuestra competencia, no puedes negarte pues esto es evidencia del desacuerdo con el esquema político que quiere implantarse. Esta situación puede poner en riego tu permanencia en la institución por lo que siempre estas limitado de exponer tu criterio.

9.     Factores Externos

Algunos de los factores que afectan nuestra actividad

Interno:

·        Velocidad de demanda de proyectos por parte del resto de las unidades operativas, pues se requiere una implantación casi inmediata.

·        Poca disposición del personal de las divisiones en participar en el proceso de elaboración de los proyectos que luego serán ejecutados por ellos, lo que ocasiona que al existir una duda o imprecisión por parte de las empresas constructoras, la responsabilidad es inmediatamente asumida por la división aunque la solución sea obvia y el problema fácil de resolver.

·        Imposibilidad de acceso del personal operativo a los centros de decisión, pues debe cumplirse la cadena de jerárquica.

Externos:

·        Aspecto político que determina las acciones de la institución

·        Fuerte ingerencia de las autoridades del Ministerio en la labor cotidiana

·        Limitación presupuestaria de la institución por situación económica actual.

10. Motor de Cambio

Estrategias:

·        Permitir una comunicación más directa entre los planos gerenciales y operativos, tal que permitan influir de alguna manera en la toma de decisiones.

·        Evaluar la visión y la misión de la institución a fin de establecer límites definidos a nuestros ámbitos de acción.

·        Establecer un organigrama de procesos y subprocesos con los tiempos en horas hombres requeridos para el desarrollo de las actividades y que sea divulgado a fin de dar a conocer los tiempos de respuesta para las solicitudes de proyectos.

·        Incentivar la participación de las unidades operativas en proceso de revisión de los proyectos, lo que traerá como consecuencia que se tenga conocimiento de los detalles al momento de la implantación de los mismos.

5. Comentarios sobre los artículos ubicados en Internet sobre el tema.

Resumen 1-.

http://www.iadb.org/iic/espanol/policy/042799_projectreview.htm

El documento presenta las condiciones que la corporación Interamericana de Inversiones  establece para el financiamiento de proyectos ambientales. En el se exponen el procedimiento contentivo de cinco procedimientos para la revisión ambiental de los proyectos sometidos a la consideración del ente a fin de asegurarse que los mismos cumplan con las normas y reglamentaciones nacionales de protección al medio ambiente y en concordancia con las directrices del Banco Interamericano de  Desarrollo en materia ambiental.

Resumen 2.

http://www.chileriego.cl/faq_banco_proyectos.htm#18

Este portal presenta el paso a paso empleado por la Comisión Nacional de Riego (Chile) para que un proyecto sobre drenaje y riego llegue a formar parte de la Banco de Proyectos de la Institución  a fin de acceder al plan de Bonificación de la ley 18.450. Su proceso tiene mucha similitud con el desarrollado por muchos otros organismos de la administración pública de nuestro país, sobre todo en la concerniente a la forma como los proyectos pasan a formar parte de la Base de datos de la organización. Los proyectos presentados son sometidos a un proceso de revisión a fin de determinar si los mismo se ajustan a leyes y reglamentos existentes, procediéndose con la devolución para ajustes en caso de ser requeridos, generándose al final del proceso de chequeo un certificado de aprobación  que le permitirá participar en el concurso para acceder a los beneficios del programa. Los cinco pasos de la Revisión son:

• Estudio previo de proyectos;
• Emisión de términos de referencia para la revisión de consideraciones ambientales;
• Evaluación de Impacto Ambiental (EIA);
• Incorporación de medidas de protección del medio ambiente y de mitigación de efectos negativos, si procede, en los contratos de inversión; y
• Supervisión de proyectos.

Resumen 3.

http://www3.usal.es/~inico/actividades/actasuruguay2001/3.pdf

Este interesante artículo de Carlos Pazos titulado: Planificación de Proyectos Socio-Educativos: Una Revisión de Aspectos Críticos y Algunos Aprendizajes a partir de la Práctica, extraído del temario del III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo, muestra de forma bastante concreta los problemas fundamentales que presentan en las planificación de proyectos los cuales impiden que en ocasiones los mismos alcancen los resultados esperados.

Aunque dirigido al área educativa, muchas de sus consideraciones pueden ser fácilmente derivables a cualquier tipo de proyectos como por ejemplo:  Ausencia de Proyectos metodológicamente bien trabajados; la escasa concepción de alternativas en la planificación de los proyectos y la gran cantidad de información poco relevante y la austeridad de material esencial.

Anexos

Artículo del Resumen 1

Artículo Resume 2

GENERALIDADES

1. ¿Cuál es el procedimiento para postular a la Bonificación de la Ley 18.450?
Para postular a la Bonificación de la Ley 18.450, se debe elaborar un proyecto de riego o drenaje que cumpla con lo exigido en las Bases Generales, y las Bases Técnicas y someterlo a revisión. Una vez revisado conforme, ingresa al Banco de Proyectos mediante el Certificado de Aprobación emitido por la CNR. Luego se podrá postular a los concursos de la Ley, para lo cual en la fecha de apertura se debe ingresar la postulación que contiene: copia del Certificado de Aprobación, carta con el aporte ofrecido y aquellos documentos que las Bases Específicas de Postulación establezcan.

2. ¿Qué es el Banco de Proyectos?
El Banco de Proyectos consiste en un archivo ordenado y desagregado de aquellos proyectos de riego o drenaje que sometidos a revisión previa a su postulación, hayan sido Aprobados, o sea cumplen con las exigencias de la Ley, su Reglamento y las Bases Generales, lo que los califica para postular a los concursos de la Ley 18.450 de "Fomento a la Inversión Privada en Obras de Riego y Drenaje".
El proceso del Banco de proyectos incluye el ingreso de los proyecto a las ventanillas, la revisión y la entrega del Certificado de Aprobación
.

3. ¿En qué consiste el proceso concursal?
Consiste en las etapas consecutivas que permiten Llamar y Resolver un Concurso. Estas Etapas son: Llamado a Concurso y venta de Bases Específicas; Postulación; Apertura; revisión; Resolución del concurso y emisión y entrega de Certificados de Bonificación.

4. ¿Cuáles son los pasos a seguir para postular a la Ley Nº 18.450
El procedimiento es el siguiente:
- Solicitud de ingreso al Banco de Proyectos:
- Ingreso de proyecto a ventanilla
- Revisión de antecedentes legales y técnicos e inspección en terreno cuando corresponda
- Devolución cuando el proyecto esté incompleto.
- Comunicación de reparos u observaciones a los proyectos
- Respuesta a las observaciones.
- Calificación como proyecto "sin observaciones" o como proyecto "observado" a aquellos incompletos o que no se respondan observaciones.
- Comunicación al interesado de su calificación de proyecto "Observado"
- Ingreso de Solicitud de Reconsideración, si el interesado no está de acuerdo con la calificación de Observado.
- Comité de Aprobación del Banco de Proyectos declara los proyectos revisados como:
Proyecto Aprobado, a aquellos que la revisión calificó como "Sin Observaciones" o a aquellos en que fue acogida su solicitud de reconsideración. Declarará rechazados, a aquellos calificados como proyecto "Observado" por la revisión y no se aceptó la solicitud.
- Emisión y Entrega del Certificado de Aprobación a los proyectos declarados Aprobados.
- Ingreso al Banco de Proyectos de la Ley 18.450
- Proceso Concursal
- Llamado y venta de Bases Especiales de Postulación.
- Postulación a un Concurso Específico
- Apertura, Acta de Apertura que individualiza a los proyectos que concursan.
- Revisión de antecedentes específicos del concurso
- Listado preliminar
- Apelaciones
- Listado definitivo - Resolución del Concurso.
- Entrega de Certificado de Bonificación.

BASES GENERALES Y ESPECÍFICAS

1. ¿Cuáles son los requisitos que deben cumplir los proyectos para que ingresen al Banco de Proyectos?
Los requisitos se detallan en las Bases Generales del Banco de Proyectos y las Bases Técnicas.

2. ¿Qué son y para qué sirven las Bases Generales del Banco de Proyectos?
Contienen los requisitos y los procedimientos administrativos que deben cumplir los proyectos que postulan a los beneficios de la Ley 18.450 a través de la modalidad del Banco de Proyectos.

3. ¿Qué son y para qué sirven las Bases Técnicas?
Contienen los requisitos técnicos de los proyectos de Riego (Obras Civiles de Riego y obras de tecnificación) y los requisitos técnicos de los proyectos de Drenaje.

4. ¿Qué son y para qué sirven las Bases Específicas?
Las Bases Específicas de los Concursos contienen la información específica para que un proyecto que posee el Certificado de Aprobación postule a un concurso de la Ley de riego.
Estas bases indicarán por un lado los parámetros específicos del concurso, como el monto, la zona geográfica, el tipo de beneficiario, el tipo de obra, etc. Por otra parte indicarán los requisitos adicionales específicos del concurso, y que deberán adjuntarse al momento de postular.

5. ¿Cuándo estarán disponibles las Bases Generales?
Durante la primera quincena de marzo de 2003 estará disponible en la página web de la CNR un documento provisional de las Bases Generales para conocimiento de los usuarios.

6. En ausencia de las Bases Técnicas, ¿Cómo se puede elaborar los proyectos?
En ausencia de las Bases Técnicas publicadas oficialmente, el consultor puede guiarse por las Bases Técnicas de los últimos concursos para elaborar su proyecto. Ejemplo (14-2002 obras civiles, 11, 12, 13-2002 de tecnificación, 4-2002 drenaje). Las Bases Técnicas se publicarán a fines de febrero de 2003.

REVISION Y BANCO DE PROYECTOS

1. ¿Qué es el Banco de Proyectos?
El Banco de Proyectos consiste en un archivo ordenado y desagregado de aquellos proyectos de riego o drenaje que sometidos a revisión previa a su postulación, hayan sido Aprobados, o sea cumplen con las exigencias de la Ley, su Reglamento y las Bases Generales, lo que los califica para postular a los concursos de la Ley 18.450 de "Fomento a la Inversión Privada en Obras de Riego y Drenaje".
El proceso del Banco de proyectos incluye el ingreso de los proyecto a las ventanillas, la revisión y la entrega del Certificado de Aprobación.

2. ¿Cuál es la diferencia entre el sistema tradicional de postulación de proyectos y el Banco de Proyectos?
En el sistema de Banco de Proyectos, la Revisión no está asociada a un concurso específico, sino que todos los proyectos se revisan para formar parte del Banco de Proyectos. En el sistema tradicional la revisión estaba asociada a concurso.

En el sistema de Banco de Proyecto, los proyectos serán revisados antes de la postulación a un concurso, y para postular, requerirán un Certificado de Aprobación. En el sistema tradicional (excepto los concursos de prerevisión de los años 2001 y 2002), los proyectos eran revisados después de la apertura de concurso.

3. ¿Es obligatorio postular al Banco de Proyectos para recibir la bonificación estatal?
Si, Todos los proyectos que postulan a la Bonificación de la Ley Nº 18.450, deberán someterse a la revisión y formar parte del Banco de Proyecto. Sólo podrán participar en un concurso los proyectos que cuentan con Certificado de Aprobación. En el caso de los proyectos no seleccionados de concursos anteriores, deberán solicitar el Certificado de Pre Aprobación.

4. ¿Cuándo comenzará a funcionar el Banco de Proyectos?
A partir de la apertura de la primera ventanilla (principio abril), los proyectos que postulan a la Ley de riego deberán someterse al nuevo sistema concursal.

5. ¿Qué es una ventanilla?
Corresponde a un periodo de cinco días hábiles que comienzan a partir del primer lunes hábil del mes correspondiente, ejemplo en abril, la ventanilla es desde el 7 al 11 de abril. En este periodo, los Servicios Regionales recibirán los proyectos.

PROYECTOS Y PROYECTOS DEFINITIVOS

1. ¿Qué es un Proyecto?
Corresponde a un proyecto que cumple con las Bases Generales y las Bases Generales Técnicas. Está compuesto por los antecedentes legales y los antecedentes técnicos que pueden ser modificados en el proceso de revisión. A diferencia del sistema de pre revisión del año 2002, el proyecto no es un perfil, y debe contener todo lo exigido en las Bases Técnicas.

2. ¿Qué es un Proyecto Definitivo?
Corresponde al documento definitivo, el proyecto con las observaciones acogidas en la revisión, y que se presenta en un original y dos copias para la obtención del Certificado de Aprobación.

3. ¿Qué documentos se deben entregar en las ventanillas para ingresar a la Revisión?
El proyecto que ingresa en las ventanillas, debe contener los antecedentes legales y técnicos exigidos en las Bases Generales del Banco de Proyectos y las Bases Técnicas.

4. ¿Dónde ingresan los proyectos?
En las oficinas de los Servicios Regionales que se indican en las Bases Generales.

5. ¿Cuántas copias se deben ingresar al presentar el proyecto a la ventanilla?
En el periodo de ventanilla se deben ingresar dos copias del proyecto con los antecedentes legales y técnicos que indican las Bases Generales.

6. Las copias que se ingresan en la ventanilla ¿deben contener documentos originales o copias?
En la ventanilla se podrá ingresar copias simples de los antecedentes legales, sin embargo, al momento de entregar el proyecto definitivo en la revisión, estos antecedentes deberán presentarse en original.

7. ¿Cómo ingresan los Proyectos No Seleccionados en concursos resueltos antes de entrar en vigencia el Banco de Proyectos?
Cualquier proyecto que resultó no seleccionado en un concurso anterior a la primera ventanilla (excepto concursos especiales como el 22-2001 y el 17-2002), tendrá su Certificado de Aprobación si el Beneficiario solicita su incorporación al Banco de Proyectos. El Certificado de Aprobación indicará el tipo de beneficiario y obra al que corresponde el proyecto. Estos proyectos requieren ingresar por las ventanillas al momento de solicitar el Certificado.

8. ¿Se podrán iniciar obras anticipadamente bajo la modalidad de Banco de Proyecto?
Sí, en todo proyecto cuyas obras requieran ser iniciadas antes de ser presentados a la Ley 18.450, el beneficiario podrá avisar su inicio de obras en la respectiva oficina de la DOH, y se podrán presentar a una ventanilla siempre que el periodo entre el aviso de inicio de obras y la fecha de presentación a ventanilla no sea superior a 365 días.

9. ¿Qué valor de UF se considerará para trasformar el Costo Total del proyecto que postula?
Los proyectos deberán incluir su presupuesto en pesos, sin embargo, el costo total del proyecto deberá presentarse en UF, transformadas con el valor de ésta al primer día del mes correspondiente a la ventanilla, ej. Si el proyecto se presenta a la ventanilla del mes de Abril, se calculará el costo con el valor de UF del 1º de abril.

10. ¿Cómo ingresan los proyectos al Banco de Proyectos?
El proyecto que ingresa al Banco de Proyectos, es aquel proyecto que una vez revisado, fue aprobado y cuenta con Certificado de Aprobación. El ingreso es automático una vez que se entrega dicho certificado.

REVISIÓN DE LOS ANTECEDENTES DEL PROYECTO

1. ¿Cuál es el criterio de prioridad en la revisión de proyectos?
En el momento de ingresar a la oficina del Servicio Regional, el proyecto será registrado con fecha y hora de ingreso. Luego, se revisarán respetando el orden de ingreso.

2. ¿Cómo se realizará la revisión de los proyectos?
La revisión de los proyectos será previo a la postulación a concurso. Se realizarán las observaciones y se solicitaran aclaraciones pertinentes de los antecedentes legales y técnicos. Se rechazaran los proyectos de los beneficiarios que no respondieron las observaciones en los plazos definidos, y los proyectos que no cumplen con los requisitos indicados en las Bases Generales.

3. ¿En qué consisten las visitas a terreno?
El objetivo de las visitas a terreno es constatar in situ que las soluciones planteadas por el consultor tienen consistencia técnica, económica y social, además de conocer el grado de participación del beneficiario respecto del proyecto. Se realizará la visita a terreno de los proyectos de Pequeños Productores, Organizaciones de Usuarios y los proyectos de Drenaje. En las Visitas a terreno participa el beneficiario, el Consultor, los representantes e los Servicios Regionales y los profesionales de la CNR.

4. ¿Qué proyectos se visitarán en terreno?
Sólo se visitará en terreno los proyectos presentados por Pequeños Productores, Organizaciones de Usuarios y los Proyectos de Drenaje. Los demás proyectos (proyectos de empresarios medianos y empresarios grandes) se revisarán en gabinete, y sólo si la situación lo amerita se realizará una visita a terreno.

5. ¿Puede ser rechazado un proyecto en la revisión? Y en este caso, ¿cuáles son los criterios para que ocurra tal situación?
Si, los proyectos primero serán declarados "observados" y tendrán la opción de solicitar la reconsideración, de no aprobarse se declarará "rechazado".
Los motivos de rechazo de un proyecto son:
- No cumple con lo exigido en la Ley y en las Bases o está incompleto
- El consultor no responde las observaciones en los plazos establecidos
- Las respuestas a las observaciones legales o técnicas son consideradas insuficientes
- Se detecta información fraudulenta en la presentación de los antecedentes
- El proyecto corresponde a un proyecto rechazado y es ingresado como un proyecto nuevo.

6. ¿Existe alguna instancia de apelación si a un proyecto se le niega el Certificado de Aprobación?
Si, previo a la calificación de rechazado, si el proyecto presenta observaciones que indiquen que debe ser rechazado será declarado "observado" y se avisará al beneficiario, quien tendrá un plazo de 15 días corridos para responder a través de una solicitud de reconsideración. Si no se acoge dicha solicitud, el proyecto se declarará rechazado.

7. ¿Cuánto debiera demorar la revisión de un proyecto desde que fue ingresado a ventanilla?
El plazo de revisión de los proyecto es de aproximadamente seis meses, sin embargo este plazo podrá ser superior dependiendo del tipo de proyecto y de la fecha y hora de ingreso del proyecto a ventanilla. Respecto a esto último, se establecerá el orden de revisión de proyectos en función del ingreso del proyecto en la ventanilla. Esto último, salvo que la CNR fije otras prioridades concursales.

CERTIFICADO DE APROBACIÓN

1. ¿Qué es el Certificado de Aprobación y para qué sirve?
Es el requisito para el ingreso al Banco de Proyectos, y poder postular a los concursos específicos de la Ley 18.450. El Certificado de Aprobación indica el tipo de Beneficiario y de obra correspondiente al proyecto, por lo tanto, el proyecto sólo va a poder postular a los concursos que tengan las mismas características del proyecto.

2. ¿Qué ocurre cuando un Proyecto es rechazado, es decir, no se le otorga Certificado de Aprobación?
Los proyectos rechazados tienen la oportunidad de volver a ingresar a una nueva ventanilla solicitando su reingreso. Sólo incluye respuesta satisfactoria a las observaciones legales o técnicas que originaron su rechazo, caso contrario, el proyecto queda inhabilitado para volver a presentarse en otras ventanillas.

3. ¿Qué ocurre si un proyecto ya fue rechazado y se rechaza nuevamente?
Si un proyecto rechazado en una oportunidad vuelve a ser rechazado, queda inhabilitado para ingresar a las ventanillas.

4. ¿Qué requisitos deben cumplir los Proyectos para obtener el Certificado de Aprobación?
Una vez que se comunica al beneficiario que el proyecto cumple las condiciones para ser aprobado, éste deberá ingresar el proyecto definitivo en original y dos copias en las oficinas regionales indicadas en las Bases.

5. Una vez que un proyecto definitivo obtuvo el Certificado de Aprobación, ¿Es posible modificarlo? Y ¿cuáles serían las restricciones o limitantes de dicha modificación?
El Certificado de Aprobación indica que el Proyecto está aprobado en condiciones definidas, por lo tanto, cualquier modificación posterior deberá solicitarse a través de una carta dirigida al Secretario Ejecutivo.

6. ¿Cuál es la vigencia del Certificado de Aprobación?
El Certificado de Aprobación tendrá una vigencia de 2 años a contar del día en que fue emitido, sin embargo, el agricultor podrá solicitar la prórroga de este mediante una solicitud, dicha prórroga durará 2 años y se aceptara siempre que postuló a algún concurso en el período.

POSTULACIÓN A CONCURSO

1. ¿Que diferencias existen entre el nuevo sistema y el sistema tradicional de postulación a Concursos?
Sólo que el proyecto está revisado previo a la apertura del concurso, por lo que se acorta el tiempo entre la presentación a concurso y la obtención del Certificado de Bonificación.

2. ¿Cómo se postula a un concurso?
Una vez obtenido el Certificado de Aprobación, el proyecto podrá postular a un concurso acorde al tipo de beneficiario y tipo de obra del proyecto. Se deberá presentar el Certificado de Aprobación, la Carta de aporte y los nuevos antecedentes que se soliciten en las Bases Específicas del concurso.

3. ¿Qué documentos se deben presentar para postular?
Se debe presentar el Certificado de Aprobación, la Carta de aporte y todos los documentos adicionales que se soliciten para el Concurso en las Bases Especiales.

4. ¿Puede ser rechazado un proyecto en la etapa de concurso?
Serán rechazados los proyectos que no cumplan con las Bases Específicas del concurso. Sin embargo, este rechazo no elimina al proyecto del Banco de Proyectos, y no lo inhabilita para presentarse a otro concurso.

5. ¿Existe alguna instancia de apelación en caso que un proyecto postulado sea rechazado en un concurso?
Sí, la apelación es específica para el concurso en que resultó rechazado, el proyecto no es rechazado del Banco de Proyectos, sino sólo del concurso. Luego de revisadas las apelaciones, se realizará la corrida de puntajes definitiva.

6. ¿Puede variar el monto asignado originalmente al concurso en el Programa de llamados?
Los montos de los concursos asignados originalmente en el llamado a concurso, así como los montos de los bolsones o nichos dentro de cada concurso, tienen carácter de provisional. Los montos definitivos del concurso aparecerán en las Bases Específicas. Estos montos también podrán ser cambiados después de publicadas las bases Específicas.

7. ¿De qué manera se informará los cambios en el Calendario de concursos?
Los cambios en los montos, fechas, zonas u otro parámetro del concurso que se asignó en el llamado a concurso, o posteriores a la publicación de las Bases Específicas, serán publicados en diarios de circulación masiva y en la página web de la CNR www.chileriego.cl

8. ¿Se puede postular un mismo proyecto a más de un concurso simultáneamente?
Si, es posible postular simultáneamente a más de un concurso, sin embargo, en el momento en que una postulación recibe bonificación, el proyecto no puede seguir participando en los demás concursos. Esto debe ser informado en el proyecto que se concursa.

9. Se pueden presentar más de un proyecto beneficiando a un mismo postulante
Todo beneficiario puede presentar más de un proyecto a un concurso siempre que la suma de los costos de los proyectos no supere las 12.000 UF si el postulante es individual y 24.000 UF si los beneficiarios corresponden a comunidades y organizaciones de Usuarios.

10. ¿Cuánto demorará la resolución de un Concurso?
Dada las condiciones del Banco de Proyectos, el periodo entre la apertura y la emisión del primer listado de cada concurso será de aproximadamente 2 meses.

Artículo del Resumen 3

III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo”.

Universidad de Salamanca. Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO)

PLANIFICACION DE PROYECTOS SOCIO-EDUCATIVOS:

UNA REVISION DE ASPECTOS CRITICOS

Y ALGUNOS APRENDIZAJES A PARTIR DE LA PRACTICA

Carlos Pazos

Ministerio de Salud Público de Uruguay

Estas notas tienen como propósito servir a la reflexión y al análisis respecto a un

conjunto de dificultades que a menudo se presentan en la planificación de proyectos y

que, infelizmente, suelen comprometer gran parte y aún la totalidad de los resultados

que se desean alcanzar.

Elegí este tema fundamentalmente por dos razones:

En primer término, porque hoy más que nunca necesitamos buenos proyectos.

No me atrevo a afirmar que actualmente estemos desafiados por más problemas que en

épocas anteriores, pero sí que los problemas de hoy día son más complejos y en una

considerable proporción, nuevos. Por tanto, es ilusorio y poco realista pretender

enfrentar tales problemas con ideas y prácticas básicamente tradicionales. En el área

social y dentro de ésta en la educación, los proyectos especiales -me refiero a los que no

son mera reproducción de rutinas-, suelen ser la única forma de explorar dónde están los

límites de lo posible, que son cambiantes.

La segunda razón: el proyecto es la pieza central en el proceso de negociación.

Nadie ignora que en las instituciones hay instancias de negociación de las cuales

depende que un proyecto pueda o no realizarse, tanto por lo que refiere a su aprobación

formal, cuanto por lo concerniente a la efectiva asignación de recursos para su

implementación. En el área social generalmente hay una desproporción entre los

recursos disponibles y el conjunto de necesidades a atender. En consecuencia, es muy

común que distintos proyectos deban competir entre sí, apelando a diversas

argumentaciones. Forzoso es reconocer que no siempre hay transparencia en estos

procesos, pero aún así la experiencia demuestra que un buen proyecto tendrá siempre

más probabilidades de apoyo que un proyecto de baja calidad.

Mi impresión es que se pierden muchas oportunidades, ya sea por una relativa

escasez de proyectos o más corrientemente, por proyectos que distan mucho de

presentar una buena resolución técnica.

III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo”.

Universidad de Salamanca. Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO)

Veamos a continuación algunos de los problemas más frecuentes en la

planificación de proyectos socio-educativos.

Empecemos por algo obvio: la planificación de un proyecto es apenas un

momento de una secuencia más amplia, que comprende la ejecución y la evaluación. La

razón de ser de la planificación es tornar clara y precisa la acción, en función del

cambio que se pretende lograr. Un primer problema consiste en limitar todas las

preocupaciones a la etapa inicial del proceso, la elaboración, olvidando que hacer un

proyecto sólo tiene sentido si es para llevarlo a la práctica. Cuando se concibe la

planificación como una fabricación de proyectos -“escrito el proyecto, misión

cumplida”-, sin tener en cuenta las complejidades inherentes a su ejecución, las

propuestas impracticables no tardan en aparecer.

Otra dificultad bastante generalizada tiene su origen en las guías o formatos de

presentación de proyectos provenientes de los organismos o programas donantes a los

cuales se solicita apoyo. En materia de proyectos de intervención, en estas pautas se

suele conceder proporcionalmente más atención a los aspectos relacionados al costo,

que a una exposición cabal y en profundidad de las acciones a desarrollar y al sentido de

las mismas dentro del proyecto, así como a la justificación de los métodos y las técnicas

que se utilizarán. Así, es bastante común que se exija más documentación probatoria del

precio de los insumos, que fundamentos técnicos que abonen la necesidad y suficiencia

de la actividad propuesta. Adicionalmente, a menudo son pocos y casi nunca demasiado

rigurosos los ítems dedicados a describir el impacto del proyecto dentro del medio en

que se inscribe, incluyendo aquí su influencia sobre el propio ámbito institucional.

En consecuencia, no puede extrañar que a la hora de elaborar un proyecto, tales

pautas condicionen el alcance de la reflexión a sus particulares requerimientos. Es más,

creo que en la práctica se da una especie de “efecto educativo”: luego de algún tiempo,

terminamos todos asumiendo la lógica de estos formatos y aplicándola sin más, como si

fuera la lógica de la planificación.

No quiero decir que ésta sea la causa de todos los problemas que se advierten en

los proyectos. Sin duda también inciden otras circunstancias que coadyuvan a generar y

a mantener las dificultades, lo que no ocurre solamente en Uruguay, sino en casi todos

los países de América Latina.

III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo”.

Universidad de Salamanca. Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO)

Hace 18 años, en un seminario de la Sociedad Chilena de Planificación (Galilea,

1983), se señalaban las siguientes “patologías” en los proyectos:

• Ausencia relativa de proyectos metodológicamente bien trabajados (ideas

inespecificadas, objetivos ambiguos, esquemas cerrados de operación, gran

cantidad de aspectos no trabajados y/o resueltos dogmáticamente, poca

vinculación con las políticas y planes institucionales).

• Escasa concepción de alternativa en la planificación de los proyectos (excesiva

rigidez en las soluciones propuestas, sin considerar opciones).

• Información poco sistemática, demasiado abundante sobre aspectos poco

relevantes y falta de datos sobre materias esenciales en los proyectos.

Diez años después, la Organización Panamericana de la Salud (OPS, 1993),

constataba:

• Los objetivos de los proyectos suelen estar mal definidos y a menudo son abstractos.

• A las soluciones alternativas no se les da la consideración debida.

• Los proyectos no están claramente relacionados con las políticas institucionales.

• La programación prevista tiene poca o ninguna flexibilidad.

• Las actividades programadas frecuentemente no responden a los objetivos de los

proyectos.

• No se entiende claramente cuál es el ambiente externo al proyecto.

• Los criterios de evaluación suelen presentar dificultades para su comprensión.

Creo que las observaciones precedentes, aunque no refieren exclusivamente a los

proyectos socio-educativos, mantienen en relación a la mayoría de éstos una vigencia

casi total. Tomo como muestra significativa las propuestas que he podido conocer

durante los últimos cuatro o cinco años en la región, con especial atención a Uruguay.

Los problemas más corrientes que advierto en los proyectos que llegan a mis manos

se relacionan con tres aspectos principales: el diagnóstico, el modo en que se conciben

los objetivos y las tecnologías adoptadas para procesar el cambio.

Respecto al diagnóstico, recordemos previamente que en su sentido más inmediato,

el mismo supone siempre un juicio de valor sobre una realidad dada. Comprende una

III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo”.

Universidad de Salamanca. Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO)

situación real, un modelo ideal y una apreciación crítica de la distancia que media entre

lo que existe y lo que idealmente debería existir (Genisans, 1985). Cuando un

diagnóstico está al servicio de la acción, como en el caso de los proyectos de

intervención, debe proporcionar indefectiblemente una hipótesis explicativa de las

causas por las cuales la situación real difiere de la ideal, así como una identificación de

los factores que hay que afectar para eliminar, o al menos atenuar, esa diferencia.

Ahora bien, ¿cómo se describe y se explica comúnmente en los proyectos la

situación-problema sobre la que recaerá la acción?

Como tendencia, lo que yo advierto es lo siguiente: por una parte, la propensión a

trabajar casi exclusivamente con marcos de referencia macro; por otra, la apelación a

standards de normalidad de base estadística para definir los problemas.

En el primer caso, la dificultad consiste en que las descripciones y explicaciones

tienden a perder relevancia para la acción a medida que se aproximan a los niveles más

concretos de la realidad. La utilidad de estos diagnósticos es muy reducida, pues para

comprender la realidad no sólo es necesario tener en cuenta las grandes variables

estructurales, sino también las variables intervinientes más particulares y específicas, ya

que ambas -en permanente interacción-, componen y caracterizan la situación-problema

que motiva la realización del problema (Matus, 1977).

En el segundo caso, el riesgo es que los indicadores estadísticos de normalidad se

tomen como parámetros de lo deseable y en consecuencia, que necesariamente se

entienda lo diferente como problema. Además, cuando ello ocurre, rara vez se aportan

las razones que fundamentan esta opción –generalmente se dan por sobreentendidas-con

lo que se “ahorra” toda explicitación del marco ideológico y de los valores que guían la

propuesta del proyecto. Típicamente, en estos diagnósticos hay más números que

palabras. Lo cualitativo falta. Entrar en lo cualitativo -del latín quale, equivale a “de qué

se trata”-, supondría una reflexión sobre sentidos y significados, lo que parecería que

aquí se trata de evitar.

En lo que concierne a los objetivos de los proyectos, la cuestión es conceptualmente

más simple. En la práctica, existe una cierta confusión: creer que las intenciones son lo

mismo que los cambios en la realidad.

III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo”.

Universidad de Salamanca. Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO)

Así, en una publicación de la mayor unidad de planificación en Uruguay -la tomo

como un ejemplo simplemente-, se definen los objetivos como los logros que el

proyecto generará, como la modificación positiva de la situación-problema, lo cual es

correcto. Sin embargo, en la misma obra se indica que para la enunciación de los

objetivos es conveniente utilizar verbos tales como “favorecer”, “propiciar”,

“promover”, etc., los cuales evidentemente aluden a propósitos de quienes desarrollan el

proyecto y no a una situación creada por el mismo, distinta y más deseable que la inicial

(Oficina de Planeamiento y Presupuesto, 1994).

No se trata de un aspecto de escasa significación, ya que refiere nada menos que a la

claridad conceptual con que cada proyecto debe plantear su punto de llegada, sin lo

cual no veo cómo se pueden elegir y fundamentar estrategias, actividades, plazos y

costos.

Afortunadamente, en muchos organismos y programas de cooperación internacional

se ha dado una saludable reacción contra esta forma de entender los objetivos de los

proyectos. Desde hace ya unos cuantos años, la agencia noruega NORAD, luego la GTZ

de Alemania, la AECI de España, etc., exigen que los proyectos definan sus objetivos

como situaciones, igual que los problemas que procuran enfrentar, pero es evidente que

los cambios demoran en llegar.

El tercer problema frecuente es el de las tecnologías de cambio adoptadas por los

proyectos.

Aclaremos primero este concepto. Como es sabido, todo proyecto debe indagar en el

problema que procura resolver, establecer sus objetivos, precisar el perfil del grupo al

que se dirige y, en consecuencia, elegir los medios más adecuados para llegar al cambio

propuesto. Estos medios son la expresión de una o eventualmente varias tecnologías

(Forni, 1988). En este sentido, la tecnología comprende un amplio conjunto de

conocimientos y prácticas de carácter instrumental.

En materia social y educativa existen muy variadas tecnologías, desde opciones

competentemente manipuladoras, hasta alternativas apropiadas para el desarrollo de la

autonomía y de las potencialidades humanas. En los proyectos no suele haber al lado de

cada actividad prevista, una justificación de las tecnologías a utilizar, incluyendo sus

III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo”.

Universidad de Salamanca. Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO)

supuestos, por lo que no es extraño que se presenten contradicciones. Como ejemplo:

proyectos socio-educativos orientados a la superación de problemas emocionales y de

aprendizaje, al desarrollo de la expresión y de la auto-estima, a la generación de

espacios de participación, etc., en los que encontramos prácticas pedagógicas frontales -

a veces con sobrecarga de contenidos-, actividades colectivas con dinámicas que tienden

a lo impositivo o simplemente programas con una duración incongruente en relación a

los procesos que pretenden facilitar.

El riesgo no radica en las grandes contradicciones, pues son fácilmente detectables

al elaborar los proyectos. El verdadero peligro está en las pequeñas, menos perceptibles,

cuyo efecto aunado creo que es una de las causas del fracaso de muchos proyectos.

Un último tema: el de las relaciones entre los proyectos y las rutinas existentes en

los centros educativos.

Por definición, todos los proyectos tienen un plazo de ejecución predeterminado.

Las rutinas, en cambio, son acciones que se repiten, cuya duración es indefinida dentro

de la institución.

Imaginemos por un momento una escala que pudiese expresar esquemáticamente la

calidad de la relación entre los proyectos y las rutinas, situando en un extremo la

complementariedad -o mejor aún, la sinergia- y en el otro polo el conflicto.

¿Qué chances de éxito podrá tener un proyecto si su relación con las rutinas del

centro educativo son de conflicto? Presumiblemente, muy escasas. Aún en la hipótesis

más favorable, la de alcanzar logros, es probable que éstos vayan sufriendo un

progresivo desgaste, quizá hasta desaparecer.

La cuestión trasciende el plano de los proyectos, situándose en la necesidad de un

análisis crítico de las rutinas institucionales, a partir del reconocimiento de su potente

influencia en los procesos educativos. Se trata de una reflexión esencialmente

pedagógica y por tanto, indispensable no sólo para la planificación general de un centro

de educación, sino para la elaboración de cada uno de sus proyectos.

III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo”.

Universidad de Salamanca. Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO)

Conviene no olvidar que la planificación no es una ciencia. Si lo fuese, resultaría

universalmente aplicable, pero es apenas un conjunto de métodos y técnicas cuyo sostén

conceptual no puede prescindir del aporte de las ciencias correspondientes al campo de

actividad al que la planificación sirve, que en este caso es la educación.

Concebir la planificación de otro modo es convertirla en un ejercicio tecnocrático,

carente de contenido real y vacío de soluciones. O sea, sin alma.

III Congreso “La Atención a la Diversidad en el Sistema Educativo”.

Universidad de Salamanca. Instituto Universitario de Integración en la Comunidad (INICO)

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

- Forni, F. (1988), Formulación y evaluación de proyectos de acción social, B.

Aires, Hvmanitas.

- Galilea, S. (1983), Técnicas de planificación social, Stgo. de Chile,

SOCHIPLAN.

- Gandin, D. (1997), Planejamento como prática educativa, S. Paulo, Loyola, 9ª

ed.

- Genisans, N. (1985), “Elementos lógicos de un diagnóstico social”, en Scaron de

Quintero, T. y Genisans de Guidobono, N., El diagnóstico social, B. Aires,

Hvmanitas.

- Matus, C. (1977), Planificación de situaciones, Caracas, Libros Alfar.

- Oficina de Planeamiento y Presupuesto / Unidad de Políticas Sociales (1994),

Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales, Montevideo, OPP.

- Organización Panamericana de la Salud (1993), Enfoque lógico para la gerencia

de proyectos en la OPS, Washington D.C., OPS.