Universidad Yacambú
Dirección de Estudios Virtuales
Asignatura: Planificación
Prof. Leonor Dillón
Elaborado por: Maricel Bruce
D’Viazzo
Trabajo Final
Presentación de un Plan Estratégico de acuerdo a un modelo
seleccionado, según la competencia del participante.
Metodología Aplicada:
Para poder
elaborar el Plan Estratégico, se utilizará el modelo
de Planeación Estratégica Aplicada desarrollado por Leonard
Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer.
Tomando como base el concepto de
que... “
Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación estratégica
que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido,
énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeación,
búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del
negocio, auditoría del desempeño, análisis de
brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de
contingencias e implementación.
Objetivo de
Tomando como base esta metodología, se desarrollará un plan estratégico
para
Nota: el presente es un ejercicio
netamente académico que busca la aplicación de una metodología conocida en la
estructuración de un conjunto de acciones como parte de un proceso cuyo
objetivo fundamental es la obtención de resultados medibles a través de
indicadores previamente establecidos y sustentado sobre el conocimiento de
todos los elementos involucrados en el mismo. Se omitirán los verdaderos
nombres y en algunos casos se incorporarán elementos que no necesariamente
corresponden a la realidad operativa de la institución.
Aplicación de
Definición de la
Organización
En principio, resulta conveniente definir a
Para cumplir con estos objetivos
¨
Programa Nacional de Transporte Urbano
(PNTU)
¨
Programa Nacional de Compensación al
Transporte
¨
Plan de Modernización del Transporte
Terrestre
¨
Programa de Gestión y Conservación de
Estructura Organizativa
FONTUR funciona como una estructura jerárquica de Tres (3) niveles de
reporte:
Primer Nivel: Dirección Superior
Segundo Nivel: Gerencias
Tercer Nivel: Divisiones
En el nivel gerencial (correspondiente al nivel de control en la
estructura organizativa) se encuentra
La División de Estudios y Proyectos es la encargada de contratar y
administrar desde el punto de vista técnico y finanaciero, la ejecución de
proyectos de ingeniería a nivel de detalle, para la Rehabilitación y
Mantenimiento de la Infraestructura Vial por donde opera el transporte público
urbano así como estudios que permitan determinar bajo el contexto local, las
tipicidades de la operación del transito y transporte en los diferentes
Municipios que conforman el estado venezolano. Todo esto bajo las premisas del
Plan Nacional de Transporte Urbano (PNTU) y en concordancia con los Líneas Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de
PASOS PARA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
APLICADA:
1. PLANEACIÓN
PARA PLANEAR: Identificar
miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el
modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa.
Dado lo amplio del espectro de aplicación del método con relación al
tamaño de la estructura de FONTUR vista las múltiples actividades que en ella
tienen lugar, se decide, como se señaló anteriormente, tomar como unidad de
análisis a
Para lograr el éxito de la estrategias a implantar se hará necesario involucrar
a la organización en el proceso de cambio, concientizando
a las autoridades sobre la necesidad de mejorar nuestros procesos presentando
nuestra situación actual de forma clara acompañándola de los objetivos que se desean alcanzar tal que justifiquen la
inversión de recursos en el proceso
De parte de la división en si, en su seno es evidente el deseo de los
trabajadores de que su aporte sea significativo y que a la hora de seleccionar
que y donde desarrollar proyectos prevalezca el criterio técnico sobre
cualquier otro elemento de juicio. Por ello, el equipo muestra buena
disposición para acatar cualquier estrategia tendiente a mejorar su eficiencia.
Al momento de evaluar a la división será fundamental enfocar a
Con respecto al entorno es importante señalar que los beneficios de
estos cambios pueden extenderse hacia los municipios, quienes indiscutiblemente
serán los que disfruten del producto de un trabajo llevado de forma mas estructurada.
Por tanto este será otro de los actores
que deberá ser tomado en cuenta en el proceso de planificación.
2. BÚSQUEDA
DE VALORES: Comparación
de valores individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los
valores y comprensión de la cultura organizacional.
La gestión de
¨
Responsabilidad
¨
Desarrollo de Multifunciones y Multihabilidades
¨
Profesionalismo y Especialización
¨
Trabajo en Equipo
¨
Lealtad
¨
Honestidad
¨
Solidaridad
¨
Pulcritud Administrativa
¨
Sentido y convivencia Familiar
¨
Ética
Es importante señalar que estos son los
mismos valores de
Estos valores manifiestos, constituyen
uno de los pilares de la llamada cultura organizacional, la cual sin estar
siempre en el conciente de los trabajadores, es un compendio de valores, necesidades,
expectativas, creencias políticas y normas aceptadas y practicadas por la
organización. Dichas premisas prevalecen en el tiempo y son transmitidas de una
persona a otra.
Es un reto para
3. FORMULACIÓN
DE
A partir de
“Promover, a
escala nacional, el desarrollo de sistemas integrales y de servicios para la operación
del transporte público a través de la contratación de estudios de transporte y
proyectos de rehabilitación y mantenimiento de la infraestructura vial, técnica
y económicamente factibles, en armonía con el medio ambiente, con el fin de
elevar la calidad de vida de los ciudadanos y el desarrollo económico y social
del país”.
4. DISEÑO DE
4.1.
Definición del Negocio
La declaración anterior es una
aproximación muy simple y concreta de una actividad donde varios subprocesos
tienen lugar y que involucra la toma de decisiones de importante repercusión en
el colectivo al cual van dirigidas.
En
Para ilustrar los procesos que se
llevan a cabo en
Proceso Principal:
Supervisión de Proyectos contratados por
Subproceso 1.- Evaluación de
ü Recepción
del Material acompañado de
ü
Evaluación del Material y estudio del caso
ü
Generación de Informe y Consignación ante el Jefe de
Subproceso 2.- Visita al Sitio
ü
Solicitud de Autorización al Gerente para visita al sitio por
parte del Jefe de DEP
ü
Realización de visita (jefe de DEP) y reunión con los solicitantes
ü
Elaboración de Informe y presentación al Gerente
Subproceso 3.- Autorización para la ejecución.
ü
Recepción de la autorización para de proceder a la contratación
ü
Elaboración de términos de Referencia
ü
Preparación de lista de Firmas Consultoras
ü
Sometimiento a la consideración del Presidente de
Subproceso 4.- Contratación del Proyecto
ü
Recepción del nombre de la empresa seleccionada, por parte de
ü
Elaboración Carta de Invitación a la presentación de oferta
técnico- económica
ü
Recepción de oferta y evaluación (Ajuste en caso de requerirlo)
ü
Elaboración de Solicitud de Contratación
Subproceso 5.- Inicio de la elaboración de proyecto
ü
Recepción de Contrato Firmado
ü
Elaboración de Actas de Inicio y firma de las mismas
ü
Tramitación de Pago de Anticipo
Subproceso 6.- Recepción de productos de cada fase
ü
Revisión de productos de acuerdo con términos de referencia y
normas
ü
Visita a campo a fin de contrastar información
ü
Aceptación o devolución del producto para ajustes
ü
Reunión con la contraparte Municipal y
ü
Procesamiento del pago correspondiente
Subproceso 7.- Aceptación provisional y definitiva
ü
Recepción de última fase y revisión (Subproceso 6)
ü Elaboración
de Actas de Aceptación Provisional y firma de las mismas
ü
Preparación de Reunión de presentación del producto a Unidades
Operativas, Plana Gerencial y Autoridades Municipales
ü
Elaboración de Actas de Aceptación Definitiva y firma de las
mismas (3 meses después de A. Provisional)
ü
Solicitud de Cierre Administrativo
4.1.2. Estructura
En nuestra estructura se encuentra
un Jefe de División quien encabeza al grupo y rinde cuenta al Gerente acerca de
nuestra actividad. El resto del equipo (motor de la operación) esta conformado
por cuatro analistas, que a pesar de tener una calificación del I al IV*,
realizan las mismas actividades y que fue antes descrita, y una secretaria que
apoya a todo el personal.
Fig. Nº 2 :
Organigrama de
* Nótese que
a pesar de la diferencia de grado entre los analistas no existe una
diferenciación jerárquica entre ellos, pues todos realizan la misma actividad y
ninguno tiene mayor responsabilidad ni mando sobre el resto.
4.2.
Identificación: ¿cuál es la estrategia (implícita o explícita) actual?
Para el cumplimiento de nuestras
funciones (las que se enumeraron anteriormente) existen lineamientos más no
estrategias. Nuestro lineamiento principal es atender las solicitudes de los
municipios, de la forma mas expedita posible. Es decir, se considera que si una
solicitud cuenta con recursos financieros para ser atendida debe procederse a
su satisfacción de forma inmediata. Claro esta, debe contar con la aprobación
del Presidente de
En el contexto de la
división, el trabajo se reparte de
manera equitativa, es decir, cada analista deberá llevar la responsabilidad de
igual número de proyectos que el resto de sus compañeros; pero como cada profesional tiene mas dominio
en alguna de las áreas que involucra el trabajo, un analista puede solicitar
apoyo a otro en el área específica. Esto permite obtener un producto de mejor
calidad, equiparando al grupo al compensar las deficiencias de unos con las
habilidades de otros.
Dado que
4. 3.
Análisis del Mercado
4.3.1.
Análisis de nuestra Empresa
4.3.1.1. Definición de Éxito
Para nosotros el éxito viene
definido en función de solicitudes satisfechas. Cuantificar esto nos conduce a
la medición de la cantidad de proyectos elaborados. Dado que son las
solicitudes de los municipios en insumos que ponen en funcionamiento el
proceso, nos consideramos exitosos en función de la cantidad de proyectos
elaborados en función del número de solicitudes recibidas, claro esta teniendo
siempre en cuenta la pertinencia de las alternativas presentadas en función del
tamaño de la inversión a realizar.
4.3.1.2. ¿Cuáles son nuestros factores de éxito?
Al tratar de definir aquellas
cosas que son claves para alcanzar el éxito podríamos enumerar:
ü
Conocimiento de
ü
Comunicación constante con los Representantes Locales.
ü
Disponibilidad de Bases de Datos confiables sobre las
características de los Municipios y Planes Locales.
ü
Recursos para
ü Conocimiento
del personal de analistas sobre las distintas disciplinas que involucran la
ejecución de Estudios y Proyectos en Transporte y Tránsito.
ü
Disponibilidad de Equipos y Software como apoyar el quehacer de
4.3.2.
Análisis de Competidores
En el caso que nos ocupa este
ítems no tiene aplicación, por cuanto esta institución cuenta con marco de
competencias, explícitamente establecidas que le permiten la exclusividad en el
área de su competencia a sin que se solapen en sus funciones con las de ningún
otro ente.
5.-
AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO: Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; medición del
desempeño actual vs. objetivos y establecimiento de
brechas.
5.1 DAFO
Para la aplicación de esta herramienta de análisis se siguió
la siguiente metodología:
1.- Se identificaron las actividades desarrolladas por la
división, en función de ¿Cuáles son aquellas actividades que me permiten ayudar
a
2.- Se realizó un desglose de dichas actividades,
identificando en ellas el proceso involucrado, los insumos necesarios y los
resultados obtenidos. Adicionalmente se señalaron los actores con los que se
guarda relación (internos y externos) a fin de establecer la interacción con el
entorno.
3.- A partir de este análisis, se estableció el cuadro de la
matriz, y para la identificación de cada aspecto se realizaron las siguientes
preguntas:
|
Matriz
DAFO |
|
|
Fortalezas (¿Que Hago bien?) |
Debilidades (¿Qué Limita mi
éxito?) |
|
Oportunidades (¿Qué tendencias
potencialmente me favorecen?) |
Amenazas (¿Qué tendencias
potencialmente me obstaculizan?) |
Fuente: Planificación y Política, Publicaciones de IVEPLAN.
Serie Documentos Nª 9, octubre 1998.
Resultados del
Análisis DAFO.
|
Matriz DAFO |
|
|
Fortalezas |
Debilidades |
|
Presencia de un equipo preparado en el
área para la revisión de proyectos. Disponibilidad de un marco metodológico
claro para la revisión de proyectos. Disponibilidad de Estudios realizados
previamente para la identificación de necesidades de los Municipios en el
Área de Transporte Público. Disponibilidad de una plataforma
tecnológica para la obtención de información. Existencia de programas para la
capacitación del personal en las áreas requeridas. |
Limitada disponibilidad de recursos
financieros para la contratación de proyectos Excesivo papeleo para la contratación
de proyectos. Cortos lapsos de tiempo para la
revisión de productos generados de la ejecución de proyectos. Escaso conocimiento de las realidades
locales, por parte del personal de Falta de recursos para la contratación
de personal capacitado. |
|
Oportunidades |
Amenazas |
|
Descentralización Gran interés en el sector por la
inversión en el área de transporte público. Interés manifiesto por parte de las
autoridades locales a recibir los beneficios de No existe duplicidad de actividades
tanto en la organización como el sector publico. Alto nivel de credibilidad de la
organización, ante la sociedad. |
Ausencia de equipos técnicos en los
Municipios, capaces de detectar necesidades en el sector transporte. Falta de un plan coherente para la
inversión de los recursos. Alta influencia del factor político en
la toma de decisiones de inversión Situación económica y limitada
disponibilidad de recursos por parte de los municipios para la inversión en
transporte. |
5.2.- Objetivos
Para el caso de
Así el objetivo principal y motor
de la labor de
ü
Ofrecer a los Municipios Proyectos (en el área de Transporte
Público Urbano) que sea técnicamente factibles y económicamente viables.
Este objetivo tan alto puede ser
alcanzado, si es traducido en objetivos específicos tal como se enumeran a
continuación:
ü
Contratación más eficiente de Proyectos, ajustados a las
necesidades reales de las comunidades donde van a ser implantados.
ü
Estrechar la comunicación entre las Autoridades Municipales y el
equipo profesional de
ü
Contar con un equipo altamente capacitado en las más importantes
disciplinas relacionadas con la elaboración de Proyectos de Transporte y
Vialidad, fuertemente motivado al logro
de productos de calidad en beneficio de las comunidades.
ü
Incentivar la participación técnica y financiera de los municipios
en elaboración de proyectos para mejorara la operación del transporte colectivo
en sus comunidades
5.3. Análisis de Brechas: Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada.
La brecha representa el espacio que existe entre la situación actual y
la situación deseada, y no es más que la manera como la organización encara el
proceso de convertir sus objetivos en realidades
|
Objetivos |
Estrategias |
|
Contratación más eficiente de Proyectos, ajustados a las
necesidades reales de las comunidades donde van a ser implantados. |
Coordinación de procesos orientados al conocimiento de las
realidades locales |
|
Estrechar la comunicación entre las Autoridades Municipales y el
equipo profesional de |
Establecer un cronograma de visitas técnicas a los municipios,
tal que permita el intercambio de información útil para la definición de
proyectos que puedan satisfacer de manera efectiva las necesidades del sector |
|
Incentivar la participación técnica y financiera de los municipios
en elaboración de proyectos para mejorar la operación del transporte
colectivo en sus comunidades |
Promoción, a nivel de los municipios, de la actividad
desarrollada por |
|
Contar con un equipo altamente capacitado en las más importantes
disciplinas relacionadas con la elaboración de Proyectos de Transporte y
Vialidad, fuertemente motivado al
logro de productos de calidad en beneficio de las comunidades. |
Capacitar al personal de |
|
Mejorar el sistema de Control de Calidad de los
proyectos generados de los procesos de |
Formulación e implantación de esquemas metodológicos claros para
la elaboración de proyectos y para la revisión de productos tomando en cuenta
normas y requerimientos del país en el área de Vialidad, Tránsito y Transporte |
6.- INTEGRACIÓN
DE LOS PLANES DE ACCIÓN:
Estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente
con plan de acción.
|
Objetivos |
Estrategias |
Acciones |
Responsable |
|
Contratación
más eficiente de Proyectos, ajustados a las necesidades reales de las comunidades
donde van a ser implantados. |
Coordinación
de procesos orientados al conocimiento de las realidades locales |
Revisión de Banco de Estudios
Integrales Disponibles en Fontur. |
Analistas |
|
Seleccionar aquellos cuya
relación beneficio costo > 1 |
Analistas |
||
|
Elaborar Listado de Proyectos |
Analistas
y Jefe DEP |
||
|
Someter a |
Jefe DEP |
||
|
Someter a |
Jefe DEP |
||
|
Estrechar
la comunicación entre las Autoridades Municipales y el equipo profesional de |
Establecer
un cronograma de visitas técnicas a los municipios, tal que permita el intercambio
de información útil para la definición de proyectos que puedan satisfacer de
manera efectiva las necesidades del sector |
Identificar Municipios
interesados en participar de los programas de inversión de FONTUR |
Jefe DEP y Analistas |
|
Elaborara plan de Visitas a los
municipios, estableciendo nº de visitas por municipio, número de municipios a
visitar, recursos necesarios |
Analistas |
||
|
Someter a la aprobación de las
autoridades |
Jefe DEP |
||
|
Informar sobre el cronograma a
los Municipios a Visitar |
Analistas |
||
|
Incentivar
la participación técnica y financiera de los municipios en elaboración de
proyectos para mejorar la operación del transporte colectivo en sus
comunidades |
Promoción,
a nivel de los municipios, de la actividad desarrollada por |
Recopilar la información sobre
banco de proyectos disponible y de las experiencias exitosas de la Fundación |
Analistas |
|
Preparar Presentación a los
Municipios. |
Analistas
y Jefe DEP |
||
|
Establecer cronogramas para la
realización de las presentaciones, esquema a seguir, recursos necesarios. |
Analistas
y Jefe DEP |
||
|
Someter a la aprobación de las
Autoridades |
Jefe DEP |
||
|
Girar Invitaciones a los
Municipios |
Analistas |
||
|
Contar
con un equipo altamente capacitado en las más importantes disciplinas relacionadas
con la elaboración de Proyectos de Transporte y Vialidad, fuertemente motivado al logro de productos
de calidad en beneficio de las comunidades. |
Capacitar
al personal de |
Determinar las necesidades de
capacitación del personal de la DEP |
Jefe DEP |
|
Investigar la disponibilidad de
cursos en los organismos encargados (IVEPLAN; COLEGIO DE INGENIEROS) |
Analistas |
||
|
Presentar al Gerente y
Autoridades |
Jefe DEP |
||
|
Realizar las coordinaciones con |
Jefe DEP |
||
|
Mejorar
el sistema de Control de Calidad de los proyectos
generados de los procesos de |
Formulación
e implantación de esquemas metodológicos claros para la elaboración de
proyectos y para la revisión de productos tomando en cuenta normas y
requerimientos del país en el área de Vialidad, Tránsito y Transporte |
Revisión de los Términos de
Referencia y alcances de las contrataciones de proyectos. Revisión de |
Jefe DEP
y Analistas |
|
Reformulación de los alcances de
los términos. |
Analistas |
||
|
Presentación de los términos
reformulados para su aprobación |
Jefe DEP |
Es importante la determinación de procedimientos de monitoreo y control
de resultados de la aplicación de los planes.
Cada estrategia deberá ser traducida en función de un indicador que
permita de forma cuantitativa, medir los resultados de la implantación de las
acciones propuestas. Así, Nº de Vistas realizadas a los Municipios, Horas
hombre empleadas en capacitación por cada trabajador de
Así se establece el horizonte temporal para la obtención de resultados
concretos, haciendo aforos trimestrales
que permitan obtener resultados parciales y aplicar correctivos en los casos en
los cuales los indicadores obtenidos no se acerquen a los valores esperados.
Allí se impone una revisión de la metodología utilizada y del cumplimiento de
las fases, determinando posibles desviaciones o ajustando parámetros a la
realidad operativa y a la dinámica del proceso.
7.- PLANEACIÓN DE
CONTINGENCIAS: Vulnerabilidades internas y externas importantes y
probables, puntos críticos y planes para cada uno.
Plan de Contingencia
|
Contingencias |
Objetivo |
Plan de Acción |
|
Falta de Recursos para |
Procurar recursos externos para la contracción de
Proyectos |
.-Acudir a Organismos de Financiamiento externas .-Dar participación a la inversión privada. .-Auspiciar la contratación de proyectos por parte
del Municipio con apoyo de |
|
Falta de Recursos para la Capacitación. |
Procurar recursos para |
.-Establecer convenios con Instituciones Financieras
en el sector educativo: (Fundayacucho) .-Establecer acuerdos con Universidades Nacionales. .-Establecer convenios con Institutos y Gremios
Profesionales: (Colegio de Ingenieros de Venezuela). |
|
Imposibilidad de asistencia de Municipios a las
Presentaciones de Proyectos. |
Realizar presentación de Estudios al mayor número de
Municipios |
.- Coordinar presentaciones por Regiones. .- Coordinar movilización de personal local a través
de asociaciones de transporte beneficiarias de otros planes de la Institución |
|
Poco Interés mostrado por Autoridades Municipales
hacia la realización de proyectos. |
Aumentar la participación de Municipios menos
motivados. |
.- Acercamiento a las comunidades y Asociaciones
Vecinales. .- Incorporación de Universidad e institutos
tecnológicos a través de visitas y Charlas. |
8.-IMPLEMENTACIÓN:
A continuación se presenta un Plan de Comunicación tal que permita
informar a la institución sobre los resultados del Proceso de Elaboración del
Plan Estratégico para
|
Objetivos
|
Alcances
del Plan |
Recursos |
Nº
de Reuniones/ Tiempo |
Participantes |
Responsable |
|
Informar
al Gerente de Inversiones Locales sobre Resultados Obtenidos de la aplicación
del PEDEP. Obtener
Autorización para la divulgación |
Información
General sobre Resultados Obtenidos, exponiendo de forma sucinta la
metodología aplicada para el desarrollo del PEDEP y presentando los
resultados de forma concreta. Conocer
sus impresiones sobre los resultados Obtener
pautas para la realización de la reunión |
Informe
sobre el desarrollo del Plan Estratégico y los Resultados de |
Una
Sesión de 30 min de duración |
Equipo
de Gerente
de Inversiones Locales |
Jefe
de la División |
|
Informar
a los jefes de Divisiones Operativas y de Apoyo de |
Realización
de exposición completa sobre la elaboración del PEDEP, de acuerdo con Agenda
(Ver al Final del Cuadro). Conocer
impresiones sobre los resultados obtenidos Informar
sobre roles y establecer compromisos de participación Obtener
información para la realización de ajustes pertinentes |
Resumen
Informativo sobre aplicación del la metodología, con cuadro de resultados por
etapas de aplicación. Material
Audiovisual Equipo
para Grabación de la sesión |
Reunión
de 2 horas de Duración (Aprox.) Es
posible se requieran sesiones adicionales y/o complemetarias. |
Equipo
de Jefes
de las Divisiones Operativas y de Apoyo Gerente
de Inversiones Locales |
Profesional
encargado de conducir la elaboración del PEDEP Equipo
de la DEP |
|
Análisis
de resultados de la primera etapa del proceso de Socialización |
Discusión
de aspectos más importantes tratados en las reuniones con los jefes de
división Realización
de ajustes a los que haya lugar, en base en la apreciación de jefes de
División |
Informe
sobre puntos resaltantes de la primera etapa de socialización Minuta
de Grabación
de |
Una
Sesión cuya duración dependerá de la magnitud de los ajustes |
Equipo
de |
Profesional
encargado de conducir la elaboración del PEDEP |
|
Informar
a los jefes de Divisiones Operativas y de Apoyo de |
Presentación
de PEDEP ajustado en aquellos aspectos sugeridos durante reunión anterior. Asignación
de responsables en el proceso de implantación. Obtención
de Autorización para la divulgación al resto del personal de Selección
de la iniciativas con las que se trabajaran para diferentes horizontes de
tiempo |
Informe
sobre el PEDEP con ajustes sugeridos. Equipo
para Grabación de la sesión. |
Una
sesión de una (1) hora de duración aprox. |
Equipo
de Jefes
de las Divisiones Operativas y de Apoyo Gerente
de Inversiones Locales |
Analista
encargado de conducir la aplicación de Equipo
de |
|
Informar
al personal de |
Realización
de exposición completa sobre la implantación del PEDEP, de acuerdo con Agenda
(ver al Final del Cuadro) Conocer
impresiones sobre los resultados obtenidos Informar
sobre roles y establecer compromisos de participación Obtener
información para la realización de ajustes pertinentes |
Tríptico
informativo sobre la la metodología empleada.
Resumen de resultados estrategias y plan de acción Material
Audiovisual Equipo
para Grabación de la sesión |
Reunión
de una (1) hora de duración Aprox. Es
posible que esta reunión suscite un nuevo ajuste del plan |
Todo
el personal de |
Analista
encargado de conducir la aplicación de Equipo
de |
|
Informar
a los involucrados en el proceso de implantación de acciones sugeridas por el
PEDEP, sobre pautas para la ejecución de cambios y procesos de monitoreo |
Revisión
cuidadosa del plan de acción Aclaratoria
sobre proceso de medición a través de Indicadores. Pautas para |
Material
informativo sobre plan de acción Planillas
para recolección de mediciones de indicadores. |
Reunión
cuya duración dependerá de la comprensión del procedimiento/ (puede
requerirse más de una sesión) |
Equipo
de Personal
designado para participar del proceso |
Analista
encargado de conducir la aplicación de Equipo
de |
|
Evaluar
conducción del proceso a una semana de inicio de la etapa de implantación |
Revisión
del proceso de ejecución de iniciativas planteadas Revisión
del proceso de recolección de información |
Planillas
para recolección de mediciones de indicadores. |
Reunión
de Ajuste cuya duración dependerá de los problemas suscitados durante la
aplicación del procedimiento. Se realizarán semanalmente. |
Equipo
de Personal
designado para participar del proceso |
Equipo
de la DEP |
|
Revisión
del Proceso a un mes de su Implantación |
Revisión
del proceso de ejecución de iniciativas planteadas Revisión
del proceso de recolección de información |
Planillas
para recolección de mediciones de indicadores. |
Varias
Reuniones de Control cuya frecuencia es mensual |
Equipo
de Personal
designado para participar del proceso |
Equipo
de |
Agenda de Reunión:
Asunto:
Presentación de
Lugar: Sala de Juntas de
FONTUR
Hora: 9:30 a.m.
Responsable: División de
Estudios y Proyectos.
Puntos a tratar:
1. Presentación de los
Resultados de la aplicación del Modelo de Goodstein
en la elaboración de un Plan Estratégico para
2. Justificación del
Ejercicio: Caso División de Estudios y Proyectos (DEP) a cargo del Analista
encargado de realizar el Plan
3. Presentación del
Marco Metodológico para el desarrollo PEDEP.
3.a.- Misión y Valores de
3.b.-Presentación del Resultado del Análisis DAFO.
3.c.-Presentación del Cuadro de Estrategias y Análisis de Brechas.
3.d.-Presentación
del Plan de Acción: Metas e Indicadores Establecimiento de
responsabilidades
4. Sesión de Preguntas.
5. Conclusiones.
6. Lectura de
