Objetivo: Revisión del
Modelo de las 5 Fuerzas, propuesto por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (1980).
Una de las preguntas que nos hacemos
nosotros, los simples observadores de la dinámica del mundo moderno es ¿Que
hace que algunas empresa, dentro del mismo ámbito, resulten más exitosas que
otras? ó ¿Porqué McDonald’s se convirtió en líder en
ventas a nivel mundial en un sector tan diverso y competido como el de la
comida rápida, disminuyendo después su cuota de participación?
Al investigar algunos documentos
relacionados con el tema empresarial encontramos diversas respuesta a esta
inquietud; una de ellas señala que las empresas exitosas son aquellas que han
puesto en práctica estrategias competitivas que le han permitido sacar ventaja
mejorando su posición con respecto a sus competidores, pudiendo mantener esa
posición en el tiempo (ventajas sostenibles).
Pero, para una mejor comprensión de esta
afirmación resulta conveniente la revisión de algunos conceptos básicos.
¿Que es una Estrategia?
Por estrategia
para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y
habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades
y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Recurrimos a la
estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es
decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no
podemos pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión
sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la
orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿Adónde queremos llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio
actual y futuro, pues no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.
El significado del
término Estrategia, proviene de la
palabra griega Strategos que significa “jefes de ejército” tradicionalmente
utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los últimos
años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la
base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva
forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administración
estratégica".
Su objetivo central es el de lograr
una diferencia es lograr conseguir una
diferenciación positiva de la competencia, perceptible por el cliente y
perdurable en el tiempo. Para ello, se debe pensar en crear una posición
competitiva única transformando o redefiniendo el sector en el que se opera (o
en los que potencialmente se pueda operar).
Pero, para poder alcanzar su objetivo la
estrategia no puede fundamentarse sobre aspectos meramente intuitivos. Será
necesario entonces la realización de un análisis del entorno así como del
propio negocio que provea los elementos suficientes para ajustar la estrategia
a las condiciones prevalecientes, es decir, se deberá autoevaluar a la empresa.
Tal
como lo planteara Peter Druker,
(1985): “La tarea fundamental de
Con respecto a lo que se entiende como
Ventajas Competitivas,
Estrategias Competitivas
Uno de los autores mas leídos por sus
estudios sobre la competitividad empresarial, es Michael Porter, profesor de la
escuela de Negocios de
El autor indica que existen tres
estrategias genéricas, cuyo uso podría permitir a la empresa crear ventajas
competitivas a largo plazo; estas serían:
El liderazgo en
costos totales bajos: la empresa mejora su propuesta de valor
disminuyendo los costos directos e indirectos de manera sustancial a fin de ofrecer
precios mas bajos. Bajo esta óptica, al ser menores los costos de producción lo
que se transfiere al precio final será menor así el negocio tendrá un alto
volumen de ventas. En contrapartida, se sacrifica la inversión en
investigación, nuevas tecnologías lo que afecta directamente la calidad. Al
final todos los competidores, entraban en una lucha feroz por aumentar se
margen de participación en el mercado, siendo los menos eficientes los primeros
en sucumbir ante las presiones de la competencia.
La diferenciación: consiste en darle conferirle al producto atributos que lo
hagan único lo que determinará la preferencia del cliente. Aquí se juega con el
concepto de lealtad a la marca, por lo que el consumidor se hace menos sensible
al precio. Esta práctica amerita una importante inversión de recursos en
investigación, adquisición de tecnología de punta, materia prima de calidad y
la disposición a disminuir el margen de participación.
El enfoque: esta estrategia tiene como centro de atención el cliente, es
decir, la segmentación del mercado y la selección de un mercado meta bien
definido, o concentrar los esfuerzos en una sola línea de productos. La
estrategia parte de la premisa de que la empresa será mas
eficiente al atender a un grupo determinado de clientes, el lugar de diluir
esfuerzos al tratar de cubrir las necesidades de un mercado más numeroso.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter:
Existen cinco fuerzas que condicionan la
rentabilidad a largo plazo del mercado o de un segmento del mismo:
Fuente: Adaptación
de Competitive Advantage: Creating and Sustainig
Superior Performance
- La
amenaza de una intensa rivalidad por un segmento: Un segmento resulta poco atractivo cuando hay muchos
competidores a su servicio o cuando éstos son altamente agresivos. Es
menos atractivo aun si es muy estable o esta en declive; si la adquisición
de tecnología es muy costosa a si los costos fijos son muy altos o si las
barreras de entrada son fácilmente franqueables. Todas estas situaciones
pueden desencadenar constantes guerras entre competidores encareciendo la
posibilidad de competir.
- Las
amenaza de los candidatos potenciales:
el atractivo de un segmento varía de acuerdo a la cantidad de barreras de
entrada y salida. El segmento mas atractivo será aquel en el cual las
barreras de entrada son altas y las de salidas bajas, pues se limita la
entrada de nuevos competidores por lo que los que lo logren serán los mas
fuertes y eficientes lo que permitirá una mejor y equitativa distribución
de los beneficios, los cuales será mayores. Claro esta que la amenaza de
las empresas mas pequeñas estará siempre latente debido a su interés por
formar parte del grupo.
- La
amenaza de productos sustitutivos: Un
segmento es poco atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales
del producto en cuestión. Los sustitutos establecen un límite en cuanto a
los precios y los beneficios que se derivar de un determinado segmento.
- La
amenaza de crecimiento del poder negociador del comprador: Un segmento es poco atractivo cuando los compradores
tienen un poder negociador importante o creciente, ya que estos tratarán
de forzar un descenso en los precios exigirán mayor calidad en los
servicios y enfrentarán a los competidores todo ello en detrimento de la
rentabilidad del negocio. La mejor estrategia es la de desarrollar ofertas
superiores al resto con el objeto de que los compradores mas exigentes no
puedan rechazarlas.
- La
amenaza de crecimiento del poder
negociador del proveedor. Un
segmento resulta poco atractivo si los proveedores de las empresas puede
subir los precios o reducir las cantidades suministradas. La mejor defensa
es construir relaciones de provecho mutuo, con los proveedores o contar
con diferentes alternativas de suministro.
Estas estrategias propuestas por el autor,
representaban herramientas para hacer frente a las fuerzas competitivas; así,
la empresa cuya estrategias no fueran eficiente en los tres aspectos señalados,
corría el riego de quedar en atrapada en un punto donde era sumamente
vulnerable, por lo que las fuerzas internas del mercado acabarían por dejarlas
fuera de juego.
Pero la investigación no termina allí
debido a lo dinámico del mundo empresarial y los cambios económicos y sociales.
Así en 1990, Porter lanza a la palestra otra publicación, The Competitive Advantage
of Nations, donde da
cuenta de la inestabilidad de las estrategias genéricas para la nueva realidad
del mercado, las cuales resultan muy rígidas e inútiles para hacer frente a los
problemas de la competencia en los nuevos tiempos, porque es muy difícil
mantener la posición de ventaja sin innovar. Toda estrategia tiene un tiempo
finito, es decir es efectiva hasta que otro competidor formula un esquema
diferente haciendo que el mercado cambie a su favor.
Hoy en día la competencia no solo esta
totalmente extendida, sino que cada año crece con mayor intensidad. Muchas
empresas estadounidenses, europeas, y japonesas han comenzado a realizar la
producción en países en los cuales los costos son menores, pudiendo introducir
así bienes mas baratos en el mercado.
El éxito de cualquier negocio en la
formulación de estrategias competitivas, dependerá de la instrumentación de un
plan coherente que le permita tener una fotografía fiel de si mismo y de sus competidores.
El éxito del proceso de toma de decisiones estratégicas que maximicen el valor
de una empresa dependerá de la cantidad de información y la calidad de la misma
y del uso que se de a esta información. Así, se deberá identificar a la competencia de la empresa: partiendo de la
investigación de su número de vendedores y de su grado de diferenciación del
producto; presencia o ausencia de barreras de salida del segmento meta;
estructura de Costos y grados de integración vertical y globalización. Posteriormente
se tendrá interés en conocer sus
estrategias, objetivos, puntos fuertes y débiles y sus modelos de reacción.
Para el caso del mismo negocio, la
realización de un análisis FODA resulta una herramienta útil que permita un
análisis estructurado de sus características, fortalezas y puntos débiles y de
su posición con relación a su entorno (mercado).
Enlaces consultados:
http://www.improven.com/Documentos/Competitividad.aspx?ind=85&sec=17
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html
http://www.monografias.com/trabajos13/adcos/adcos.shtml#pla