Universidad Yacambú
Dirección de Estudios Virtuales
Asignatura: Trabajo Especial de Grado
Elaborado por: Maricel A.
Bruce D’Viazzo
C.I. 8.346.417
Asignación nº 3
3.-MARCO CONCEPTUAL
3.1.-Antedecentes de la Investigación.
Hasta la fecha,
en la Fundación Fondo Nacional de Transporte Urbano, no se llevado a cabo
ninguna implantación formal de las nuevas metodologías para la Planificación
Estratégica como la propuesta en el presente proyecto de investigación, esto
justificado en parte porque existen procedimientos y lineamientos establecidos
por el Ministerio de Planificación y Desarrollo (MPD), que estandarizan la
manera como se maneja la información correspondiente a los planes operacionales
de las instituciones del Estado.
En la actualidad
el IVEPLAN (Instituto Venezolano de Planificación), ente adscrito al Ministerio
de Planificación y Desarrollo, ha desarrollado varias propuestas metodológicas
para llevar adelante procedimientos de planificación estratégica en entes
públicos por lo que se realizará una revisión de las publicaciones emanadas de
dicho instituto que constituyan un marco previo de referencias sobre diferentes
enfoques para la planificación estratégica y de los lineamientos establecidos
por el MPD para el desarrollo de planes a fin de ajustar la metodología del BSC
a dichos requerimientos.
3.2.-Sinopsis Conceptual
El trabajo
propuesto tiene como norte la formulación de un Plan Estratégico de Operaciones
para la Gerencia de Inversiones Locales de FONTUR, empleando para ello la
herramienta gerencial conocida como Balanced Scorecard, la cual nació en 1990, como resultado de un
estudio llevado a cabo por el Prof. Robert S. Kaplan con la colaboración del Director General del Nolan Norton Institute,
Mr. David Norton, cuyos
conceptos significaron un importante aporte a la medición eficaz de la
actuación de la empresa y a la puesta en marcha o implantación de estrategias
en la misma.
La fundamentación teórica, primera parte del trabajo
propuesto, tiene por objeto consolidar los conocimientos teóricos requeridos
para llevar adelante el trabajo propuesto, para lo cual se consideraron tres
elementos conceptuales esenciales sobre los cuales gravita la investigación.
El primero
de ellos corresponde a La Organización objeto del ejercicio académico,
para lo cual se prevé realizar una investigación detallada sobre de la
Fundación Fondo Nacional de Transporte Urbano, Estructura Organizativa, Visión,
Misión y Valores, a objeto de derivar dichos conceptos organizacionales hacia el
elemento focal del presente proyecto como lo es la Gerencia de Inversiones
Locales, unidad organizativa seleccionada para la aplicación de la herramienta.
De esta última, se realizará una revisión de sus aspectos organizacionales así
como de sus procesos operacionales que le permiten llevar a cabo sus funciones
dentro de FONTUR.
El segundo
elemento lo representa El Proceso de Planificación Estratégica, para
cuya documentación se propone la revisión bibliográfica de conceptos asociados,
características, etapas que lo componen y la forma como éste se realiza en los
organismos públicos, previéndose para esto último, una exhaustiva investigación
sobre las metodologías formuladas por el IVEPLAN y los lineamientos emanadas
del MPD para la elaboración de planes operativos en las instituciones del
Estado.
El tercer
elemento considerado corresponde a la metodología seleccionada: El Balanced Scorecard, de
dominio conceptual depende el éxito del presente trabajo. Se llevará a cabo
entonces una investigación sobre las características de la herramienta,
conceptos fundamentales, procedimientos contemplados para la generación del
Cuadro de Mando Integral, del Plan de Acciones y del Plan de Socialización,
elementos que en suma constituyen la propuesta operacional (Plan Estratégico)
que será el producto final del presente proyecto.
3.3.-Estructura Tentativa de la Investigación
PRIMERA PARTE
1.1.- La
Organización (FONTUR )
1.1.1. Definición y Características de la
Organización.
1.1.1.a Visión,
Misión Objetivos y Valores.
1.1.1.b Estructura
Organizativa de FONTUR.
1.1.1.c Gerencia
de Inversiones Locales.
1.2.- El Proceso de Planificación Estratégica
1.2.1 Definición.
1.2.2 Etapas de la
Planificación Estratégica.
1.2.3 Modelos para la Planificación Estratégica.
1.2.4
La Planificación para organizaciones del Sector Público.
1.2.5
Metodologías de Planificación Estratégica para el caso de Instituciones del
Sector Público según IVEPLAN.
1.3.- El Balanced Scorecard
(BSC)
1.3.1 Definición y Generalidades.
1.3.2.- Procesos que involucra la
Herramienta The Balanced Scorecard
1.3.2.1. Análisis DOFA.
1.3.2.1 El Cuadro de
Mando Integral
1.3.2.1.a Introducción a la medición de actividades y
al Cuadro de Mando Integral.
1.3.2.1.b Desarrollo paso a paso de Cuadro de
Mando Integral.
1.3.2.1.b.i El Comienzo.
1.3.2.1.b.ii Misión, Visión Valores y
Estrategias.
1.3.2.1.b.iii Desarrollo de Objetivos y
medidas de los resultados.
1.3.2.1.b.vi Construcción del Mapa
Estratégico: Desarrollo de Vínculos Causa-Efecto.
1.3.2.1.b.v Fijar metas y priorizar
Iniciativas.
1.3.2.1.c Integración del Cuadro de Mando Integral en el sistema de
gestión de la empresa.
1.3.2.1.d Aplicación en cascada del cuadro de mando integral para
lograr la alineación de toda la empresa.
1.3.2.1.c Uso del cuadro de mando para asignar recursos de forma
estratégica.
1.3.3 Factores de éxito
para una experiencia de BSC en la empresa
1.3.3.1
Información de resultados.
1.3.3.2
Mantenimiento del Cuadro de Mando Integral.
1.3.4 Plan de Acción
1.3.4.1
Características.
1.3.4.2
Establecimiento de Indicadores.
1.3.4.3
Responsabilidades y Roles.
1.3.5 El Plan de
Socialización
1.3.5.1
Objetivos.
1.3.5.2
Alineación de toda la empresa: La Motivación.
SEGUNDA PARTE
2. Metodología
Aplicada
2.1.- 1ª Etapa:
Evaluación de la Situación Actual de la Gerencia de Inversiones Locales
2.1.1 Análisis de la Misión y Visión de la Gerencia de Inversiones
Locales con respecto a los de la Organización.
2.1.2 Análisis de los Valores de FONTUR y Determinación de los Valores de la Gerencia
de Inversiones Locales.
2.1.3 Evaluación del Equipo de trabajo que
conforma le Gerencia de Inversiones Locales.
2.1.4 Revisión de planes de operación y
orientación estratégica de la Gerencia de Inversiones Locales.
2.1.3 Análisis DOFA.
2.2.- 2ª Etapa:
Determinación de Objetivos de la Gerencia de Inversiones Locales relacionados con
las Perspectivas evaluadas por el Método BSC.
2.2.1 Determinación de Objetivos relacionados
con la Perspectiva Financiera, Del Cliente, Procesos Internos y del Crecimiento
y Aprendizaje.
2.2.2 Establecimiento de las relaciones
causales entre los Objetivos en cada Perspectiva.
2.2.3 Establecimiento de los indicadores para
la medición de los objetivos estratégicos.
2.3.4
Determinación de las metas.
2.3.- 3ª Etapa:
Determinación de Proyectos y Alternativas
2.3.1 Identificación de las acciones estratégicas
para la Gerencia de inversiones Locales.
2.3.2 Aplicación de los criterios de
factibilidad y criticidad para la selección de las iniciativas de mayor
impacto.
2.3.3 Establecimiento de plazos, metas e inductores
para monitorear el avance de las iniciativas.
2.4.- 4ª Etapa:
Estimación de Recursos requeridos para la implantación de la Propuesta
2.4.1 Estimación de Necesidades en cuanto a
Recursos Humanos
2.4.1.a Definición del Cargo, Perfil profesional y Funciones.
2.4.1.b Estimación de Sueldos.
2.4.2 Determinación de
Necesidades en cuanto Recursos Materiales
2.4.2.a Tecnología.
2.4.2.b Materiales y Equipos.
2.4.3 Determinación de
Costos asociados con la implantación.
2.4.4 Determinación de
recursos disponibles por parte de la Gerencia de Inversiones Locales
2.4.5
Determinación del tipo, número y frecuencia de reuniones requeridas para
la implantación.
TERCERA PARTE:
Presentación de Resultados: Plan Estratégico de Operaciones
3.1 Informe Diagnóstico de la
Situación Actual de la Gerencia de Inversiones Locales.
3.2 La Propuesta: Presentación del Plan Estratégico
de Operaciones
3.2.1
Generalidades y Características.
3.2.1
Composición del Plan Estratégico de Operaciones
3.2.1.a Presentación del
Cuadro de Mando Integral Definitivo.
3.2.1.b Presentación del Plan de Acción para la Gerencia de Inversiones Locales.
3.2.1.c Presentación del
Plan de Socialización.
3.3. Factibilidad de Implantación
3.3.1
Recursos Humanos
3.3.1.a Definición del Cargo, Perfil profesional y Funciones.
3.3.1.b Estimación de Sueldos.
3.3.2
Recursos Materiales.
3.3.3 Recursos Financieros.
Conclusiones
Recomendaciones
Anexos
3.4.-Breve Explicación de Fundamentos
Teóricos para el Desarrollo del Trabajo
3.4.1.-PRIMERA
PARTE: Fundamentos teóricos para el Desarrollo del Trabajo
Esta
primera parte constituye el elemento netamente informativo que permita al
lector ubicarse dentro del contexto teórico para el trabajo a desarrollar. Se
realizará una presentación sobre La Fundación Fondo Nacional del Transporte
Urbano organismo público, autónomo,
con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio de
Infraestructura fue creada en 1991 con el objetivo inicial de fungir como el
organismo responsable de la implantación de los programas estructurados por el
antiguo Consejo Venezolano de Transporte (CVT), grupo rector encargado de
revisar las Políticas de Transporte Urbano en el marco de una reforma económica
general que el Gobierno Nacional iniciara a principios de 1990. De allí derivó
la Política Integral de Transporte Urbano en el año 1991, con objetivos
claramente definidos, entre ellos devolver la competitividad a un sector
largamente intervenido, protegiendo a los grupos sociales más desasistidos a
través de una asistencia directa a los usuarios y abrir al público los
beneficios de un servicio que creciera y se diversificara, tanto en capacidad
como en calidad y seguridad[1]. Se desarrollarán
aspectos importantes de su cultura organizacional, su visión, su misión y sus
valores, los objetivos que persigue así como sus características organizativas
y funcionales y como se lleva a cabo el proceso de generación de planes
operacionales en la misma.
Otra
arista del fundamento teórico esta representada por la Planificación
Estratégica como elemento determinante en el éxito operacional de cualquier
organización. Por ello se revisarán
aspectos teóricos relacionados con la Planificación Estratégica, con especial
importancia en las metodologías empleadas por las instituciones publicas de
Venezuela. Se revisarán además las directrices emanadas del Ministerio de
Planificación y Desarrolla en materia de planificación de entes gubernamentales
esto a objeto de verificar la aplicabilidad de la herramienta y detectar la
necesidad de ajustes para su uso en la planificación en instituciones
dependientes del estado.
Esta primera parte quedará cubierta con la
exposición detallada de los conceptos y características del Balanced
Scorecard, metodología
ideada por Robert Kaplan y
David Norton en los años 90, diseñada para implantar la
estrategia y la misión de la empresa a partir de un conjunto de objetivos estratégicos.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción,
posibilitando – a través de diagrama causa-efecto - establecer las hipótesis estratégicas
(a través de la secuencia si/entones). Permite anticipar a futuro, como se creará
valor en la organización para que todos se alineen a través del efecto cascada
y sinergicen el logro de los objetivos y acciones que permitan alcanzar dicha
creación. Esta metodología ha sido utilizada por reconocidas corporaciones
internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su
divulgación en 1992 por sus dos autores, ha sido incorporada a los procesos de
gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados
Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. Fundamentalmente
es una filosofía de Cambio Organizacional acorde con el siglo XXI.
Esta
herramienta ha sido
seleccionada para el desarrollo del trabajo debido a la facilidad sistemática
de aplicación y su consideración de aspectos no sólo financieros como
indicadores de eficiencia en la empresa, sino que toma en cuenta a otros como
el cliente, el capital intelectual y el aprendizaje de la organización como
factores claves del éxito gerencial en organizaciones de cualquier índole.
Bibliografía
Consultada
Fundación Fondo Nacional de Transporte Urbano FONTUR. 1997. Manual de Operaciones- (MO) de la Fundación
Fondo Nacional de Transporte Urbano (FONTUR) para la operación del Programa
Nacional de Transporte Urbano (PNTU) y sus subprogramas. Caracas.
Este manual sirve
como guía para la ejecución de los subprogramas que componen el PNTU, bajo las
directrices de la Banca Multilateral y en el marco de la suscripción de
Convenios Interinstitucionales con las autoridades municipales.
David, Fred. 1994. La Gerencia
Estratégica. Novena reimpresión. Santafé
de Bogotá. Fondo Editorial Legis.
Este libro
constituye un esfuerzo de síntesis en la cual se autor recopila una serie de
técnicas de gerencia estratégica tal que permita a sus lectores aplicarlas a
situaciones reales de negocios. En el se proporciona abundantes ejemplos claros
y actualizados para infundirle vida a las ideas sobre gerencia estratégica,
combinando además, los conceptos tradicionales de la planificación con los
desarrollos mas modernos.
Zambrano, Adalberto. 2001. Gerencia
Estratégica y Gobierno. Caracas. Ediciones IESA.
El tema central de
esta obra es la planificación estratégica pública apoyándose en los aportes de
Carlos Matus, dirigido a gobernantes, funcionarios de
gobiernos estadales y municipales y de organismos descentralizados del sector
público preocupados por el buen desempeño de las instituciones públicas.
Analiza el difícil arte de gobernar y ofrecer las más modernas herramientas de
la gerencia para hacer de sus gestiones verdaderos instrumentos del bienestar
colectivo. Este libro propone el diseño de un modelo de gerencia estratégica
pública que constituya un manual con fundamentación teórica y práctica que
ayude a soportar el proceso de dotar de dirección estratégica a gobernaciones y
alcaldías de Venezuela.
Kaplan, Robert y David Norton. 1997. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
Barcelona. Ediciones Gestión 2000, S.A.
Este libro muestra la forma en que los directivos
pueden utilizar la herramienta revolucionaria para movilizar a su gente, a fin
de que cumplan la visión de la empresa. El BSC, más que un sistema de medición,
es un sistema de Gestión que puede canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia
la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo.
A través de sus páginas ambos autores demuestran que
los altos ejecutivos de sectores como banca, petróleo, seguros, entre otros,
han utilizado el Cuadro de Mando Integral tanto para guiar su gestión como para
marcar los objetivos de la actuación futura. Nos muestran la forma de utilizar
medidas en cuatro categorías: actuación financiera, conocimiento del cliente,
procesos internos y formación y crecimiento, para alinear las iniciativas
individuales, de la organización e interdependencias, e identificar procesos
completamente nuevos para satisfacer los objetivos de los clientes y los
accionistas.
3.4.2.-SEGUNDA
PARTE: Metodología Aplicada
En esta etapa se
inicia la aplicación de la herramienta, con base en las fortalezas adquiridas
de la revisión teórica previa. Se inicia el procedimiento con una evaluación de
la situación actual de la gerencia, tendiente a determinar las particularidades
de su clima organizacional. Se contempla la revisión de la misión, visión y
valores de la Fundación y el establecimiento de éstos para el caso de una de la
Gerencia de Inversiones Locales y la aplicación del análisis DOFA. Este análisis, de carácter fundamentalmente
comparativo, se basa en el uso de la denominada matriz DOFA (ó FODA), en la
cual la información de entrada proviene de la evaluación de factores internos,
externos y del perfil competitivo de la empresa. La parte interna tiene que ver
con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales
la empresa tiene algún tipo de control. La parte externa mira las oportunidades
que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el
mercado seleccionado. Aquí se debe desarrollar toda la capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
La realización de esta evaluación se apoyará en
bibliografía especializada en el tema, como por ejemplo las publicaciones y
trabajos del Instituto Venezolano de Planificación en cuyo catálogo aparecen
títulos relacionados con el tema.
Con esta información se procederá a la determinación
de los objetivos de Gerencia de Inversiones Locales bajo cuatro enfoques o
perspectivas establecidos por Kaplan y Norton como parte fundamental de la Herramienta BSC, es sus
distintas publicaciones : la Financiera, la cual se centra
en la rentabilidad del negocio y la
obtención de beneficios económicos; la del Cliente bajo la cual las
empresas identifican los segmentos de clientes y mercado en que han elegido competir,
quienes a su vez representan el componente de ingresos de los objetivos
financieros; la de Procesos Internos donde se trata de
identificar aquellas actividades en
las que debemos distinguirnos para entregar nuestra proposición de valor a los
clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos financieros propuestos y la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, la que define el centro
de las competencias, las tecnologías y el clima organizacional necesario para
apoyar la estrategia de una Organización.
Seguidamente se elaborará el Plan de
Acciones, para lo cual se identificarán acciones estratégicas para la Gerencia de
inversiones Locales se aplicarán los criterios de factibilidad y criticidad
para la selección de las iniciativas de mayor impacto, estableciéndose además
responsabilidades al personal a fin de garantizar la repartición equitativa de
roles en el procedimiento. Así mismo se estimarán los costos que acarrearía la
implantación de este Plan de Acciones que preemitirán establecer la factibilidad
económica de la propuesta.
Cada uno de los elementos analizados permitirán
generar un Plan Estratégico que constituya una especie de guía o manual para la
realización de las funciones de la Gerencia de Inversiones con la capacidad de
monitoreo del proceso a través de indicadores de gestión establecidos para tal
fin.
Bibliografía
Consultada
Niven, Paul. 2003. El
Cuadro de Mando Integral paso a paso. Barcelona. Ediciones
Gestión 2000, S.A.
Este
libro se considera un complemento a la obra de Kaplan
y Norton, ya que explica los detalles y procesos que
se pueden seguir para poner en marcha un sistema de medida y gestión que es un
cuadro de mando integral, conduciendo a los lectores por todos los procesos
necesarios para que el proyecto de aplicación de la herramienta tenga éxito.
Kaplan, Robert y David Norton. 1997. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
Barcelona. Ediciones Gestión 2000, S.A.
Este libro muestra la forma en que los directivos
pueden utilizar la herramienta revolucionaria para movilizar a su gente, a fin
de que cumplan la visión de la empresa. El BSC, más que un sistema de medición,
es un sistema de Gestión que puede canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia
la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo.
A través de sus páginas ambos autores demuestran que
los altos ejecutivos de sectores como banca, petróleo, seguros, entre otros,
han utilizado el Cuadro de Mando Integral tanto para guiar su gestión como para
marcar los objetivos de la actuación futura. Nos muestran la forma de utilizar
medidas en cuatro categorías: actuación financiera, conocimiento del cliente,
procesos internos y formación y crecimiento, para alinear las iniciativas
individuales, de la organización e interdependencias, e identificar procesos
completamente nuevos para satisfacer los objetivos de los clientes y los
accionistas.
Becker,
Bran, Mark Huselid y Dave Ulrich. 2002. Cuadro de Mando de RRHH. Barcelona.
Ediciones Gestión 2000, S.A.
Este libro propone
un poderoso cuadro demando que destaca el indiscutible papel que el recurso
humano pede desempeñar como fuente esencial de ventajas competitivas
sostenibles y como factor clave de la creación de valor. Se basa en el estudio
de casi tres mil empresas para crear un proceso de siete pasos denominado
Cuadro de mando de RRHH y que esta específicamente diseñado para incluir los
sistemas de recursos humanos en la estrategia global de la empresa y gestionar
la estructura de RRHH como un activo estratégico.
3.5.-Glosario de Términos
Amenaza
Aquella
situación que afecta negativamente al desarrollo de la organización a corto,
mediano y largo plazo.
Cuadro de Mando Integral:
Es
un sistema de mensura de resultados que equilibra la exactitud histórica de las
cifras financieras con los impulsores de resultados futuros al mismo tiempo que
ayuda alas empresas a poner en marcha sus estrategias diferenciadoras.
Debilidad
Elemento
que impide elevar significativamente la capacidad competitiva de la
organización.
DOFA
DOFA
(en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica
que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio,
útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
Fortaleza
Son
elementos que la organización cultiva, de manera interna y que sirve para que
sus productos sean mayormente demandados.
Indicador
También
llamados medidas, son el medio que tenemos para visualizar si estamos
cumpliendo o no ciertos objetivos.
Gerencia Estratégica
Formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de la misión de la compañía la fijación de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cual escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma
establezca metas, diseñe políticas, motive a los empleados y asigne recursos de
tal manera que las estrategias formuladas puedan llevarse a cabo de manera
exitosa, La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución
y la formulación.
Meta
Es un enunciado específico, concreto,
con períodos de tiempo establecidos y cuantificables. También puede definirse
como punto de referencia o aspiración que la organización debe lograr con el
objeto de alcanzar en el futuro objetivos a largo plazo.
Misión
Define en forma
clara y concisa la finalidad de la Empresa o su razón de ser.
Objetivo
Es una declaración amplia de lo que se espera obtener,
no específica, cualitativa y sin una fecha concreta de realización.
Oportunidad
Situación
o circunstancia generada en los ámbitos del mercado, la competencia, el entorno
sectorial, el entorno macroeconómico y el entorno de la economía internacional,
que favorece significativamente el desarrollo de la organización.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares
del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología
como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. Algunos
indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
1.
Brecha de Competencias Clave (personal)
2.
Desarrollo de Competencias clave
3.
Retención de personal clave
4.
Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
5.
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
6.
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
7.
Progreso en Sistemas de Información Estratégica
8.
Satisfacción del Personal
9.
Modelaje de Valores,
Confianza en el Liderazgo
Perspectiva de Procesos Internos
En esta
perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados
a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos
claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción
de los accionistas, clientes y socios.
Los
indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos:
1.
Tiempo de ciclo del proceso (cycle
time)
2.
Costo Unitario por Actividad
3.
Niveles de Producción
4.
Costos de Falla
5.
Costos de Retrabajo, desperdicio.
Perspectiva del Cliente
En esta perspectiva
se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se
plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la
propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de
valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio,
Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este
segmento incluyen:
- Satisfacción de Clientes
- Desviaciones en Acuerdos de
Servicio
- Reclamos resueltos del total de
reclamos
- Incorporación y retención de clientes
Perspectivas Financiera
La perspectiva
financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de
valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de
crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e
indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto
a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al
accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
1.
Valor Económico Agregado (EVA)
2.
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
3.
Margen de Operación
4.
Ingresos, Rotación de Activos
Plan de Acción
Actividades a realizar para cumplir la
meta.
Presupuesto
Forma como se traduce el plan estratégico y los
programas de trabajo en un presupuesto institucional
Valores
Se
refieren a la convicción de que un modo específico de comportamiento es
personal o socialmente preferible a otro.
Visión
Declaración
que describe la posición a la que aspira llegar una Empresa. Establece el
contexto para las decisiones estratégicas.
3.6.-Operacionalización
de las Variables
Variable =
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la
Gerencia de Inversiones Locales.
|
Definición Nominal |
Definición Real (Dimensiones) |
Definición Operacional (Indicadores) |
|
Estructura Organizativa |
Distribución de Cargo Funciones Cultura Organizacional |
Manual de Cargos Grado de Conocimiento del personal sobre sus funciones Resultados de Evaluaciones de Eficiencia Grado de Identificación de los trabajadores con los valores
organizacionales |
|
Procesos Internos |
Definición de Procesos |
Grado de Definición de los procesos Internos Manual de Procedimientos |
Variable = Diseñar una propuesta estratégica de operación para la
Gerencia de Inversiones Locales empleando como base metodológica la herramienta
conocida como Balanced Scorecard.
|
Definición Nominal |
Definición Real (Dimensiones) |
Definición Operacional (Indicadores) |
|
Operatividad del Plan |
Mapa Estratégico Plan de Acción |
Relación que guardan los objetivos estratégicos con los objetivos de la GIL 1. Actividades a ser ejecutadas 2. Responsabilidades y roles a ser desempeñados por el personal de la GIL |
|
Control de Proceso |
Métodos de Control |
Medición por indicadores |
|
Implantación |
Agenda Estratégica de Implantación |
Lapsos estimados de Implantación Cronograma de Reuniones |
Variable = Determinar
la Factibilidad Económica para el cumplimiento de los objetivos estratégicos
del Plan elaborado.
|
Definición Nominal |
Definición Real (Dimensiones) |
Definición Operacional (Indicadores) |
|
Costos de Implantación |
1.Costos del Personal Involucrado 2.Costo de Recursos Materiales Requeridos 3.Recursos Disponibles por parte de la Organización 4.Análisis de Costos |
5.Salario del Personal Fijo y Contratado 6.Costos de Adquisición de Materiales y Equipos 7.Valor de Recursos Disponibles |
3.7.-Operacionalización
Conceptual
|
Objetivos Específicos |
Procedimientos
y Actividades |
|
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la
Gerencia de Inversiones Locales. |
|
|
Diseñar una
propuesta estratégica de operación para la Gerencia de Inversiones Locales
empleando como base metodológica la herramienta conocida como Balanced Scorecard. |
|
|
Determinar la
Factibilidad Económica para el cumplimiento de los objetivos estratégicos del
Plan elaborado. |
|